㈠ 美國留學回國聘請在華為上班好不好
當然好了，祖國培養的人才當然還是回國效力最好了，現在國內比國外更好，條件優渥而且更安全。
㈡ 國外留學市場營銷專業回國好就業嗎
這個首先得看你具體申請什麼樣的學校了，樓主可以參考一下留學志願參考系統 https://www.douban.com/group/topic/105602910/ ，輸入你的專業，GPA等信息，就能查詢出與你情況類似的同學案例，看他們申請了哪些院校和專業。也可以按照留學目標來查詢，看看你的目標院校和專業都哪些背景（語言成績多少分、學校背景如何、什麼專業、GPA多少等）的學生申請了，也從而對比自身情況，制定大致的目標和方向。
㈢ 求助：華為國內市場部主要干什麼
所有公司的市場部職責：公司品牌和產品推廣及營銷，制定營銷策略，開發市場，活動開發等。華為是大公司，可能市場部的工作更為多和繁雜。
很多人將市場認為就是銷售，其實市場和銷售是兩個不同的部門，市場部門重在產品和品牌推廣，銷售部重在銷售產品。
㈣ 華為公司為什麼在海外經營
隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。
其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。
中方員工：津貼、培訓雙管齊下
對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。
小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標准不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。
對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。
另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球台，並撥專款從國內購買電影光碟。同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」
然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以項目帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。
以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。
同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。
就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。
當地員工：本土化重在引導
但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。
在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。
即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拚命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。
而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為「公開日」。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。
在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。
隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。
鞭長能及：統一的管理平台
為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？
據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平台。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網路專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。
小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」
除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：「公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」
除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。
希望上面提供的信息對您有所幫助！
㈤ 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析
營銷環境 目標市場定位 產品生命周期理論市場營銷組合
㈥ 請問女生從英國的好學校讀個marketing專業回國，能找個什麼樣的工作是不是一線的銷售工作呢
不清楚你的學歷和畢業院校，不能一概而論。據筆者了解，如果沒有具體的實際工作經驗，恐怕不是很理想。上個月也是一位來自英國的marketing碩士（男）來應聘，結果沒通過。現在老闆很現實，中小型企業要的是立桿見影，說實在的，您就是小學沒畢業，能搞到一塊市場，照樣主管。只有大型企業需要理論性較強的市場分析，但同樣存在工作經驗和具體案例的問題。倒是不少讀市場的海歸回來做保險，具體情況不是非常了解。如果一定要做銷售，恐怕待遇不會令你滿意，工作環境也不是很理想。那麼只有做總經理助理，搞市場方面的專業秘書類工作，也許報酬高一些，但不好說，各企業差別很大。
答案補充：如果可能建議最好有工作經驗，這樣目的性更強一些。當然，目前的畢業生找工作很困難，是事實，女同學難上加難，但是再差的工作業績（相對而言）也比學習成績更有說服力，這是不爭的事實。如果你已經決定出去，那麼在當地不要荒廢時光，擁有海外的工作經歷是最好的，鍍的是真金，回來恐怕可以給筆者找工作了。如果沒有這樣的機會，也一定要盡可能深入實習，在案例上下功夫。讀市場、金融、管理這樣的文科專業，都是很虛的東西，要面對現實的社會不容易，要有充分思想准備。恕筆者直言，從已往經歷看，理工大畢業的同學思路不是很開放，比較拘謹。希望在海外的經歷會在這方面有所突破，祝成功。
㈦ 想進華為從事市場相關工作，請有經驗的前輩們指教，感激！
華為的人資大多都是外包的！比方說：三和人力資源、中南人力資源。都是專場的招聘會，然後，你准備好簡歷吧！祝你成功哦！給分哦！
㈧ 華為的戰略與Marketing部門是一個怎樣的部門
度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，排名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。個人認為華為手機的銷售在問題：1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：品牌利潤備注三星15%-17%利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。中興20%-25%利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨華為16%-18%利潤較低，品牌效應不高酷派20%-29%利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術天語20%-30%利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。4、促銷手段單一買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。
㈨ 有學長畢業去華為做銷售，做銷售到底是做什麼
核心來說:
銷售就是發現客戶的問題,
然後你們的產品或者服務可以解決客戶的問題.
你只需要向客戶說明就OK了
這中間會牽扯到,價格,附加值,售後,之類的小問題.