bcg市場營銷

❶ 市場營銷！波士頓咨詢集團模式如何劃分

1.波士頓咨詢集團法（BCG Approach）。波士頓咨詢集團法是用「市場增長率-相對市場佔有率矩陣」來對企業的戰略業務單位加以分類的評價。
2.矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。
矩陣圖中橫坐標代表相對市場佔有率，表示企業各戰略業務單位的市場佔有率與同行業最大競爭者的市場佔有率之比。
3.波士頓矩陣圖法
波士頓矩陣圖法又稱為增長率——市場佔有率分析矩陣法，首先由波士頓咨詢公司(BCG)提出。波士頓矩陣圖法是針對公司經營的產品或服務有多種，或是有多個經營單位所組成，用波士頓矩陣圖法的市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個指標構成的矩陣圖來分析這些產品、服務或經營單位，以決定對策。
(1)方法要點
一個經營單位、產品或服務的相對市場佔有率和年市場銷售增長率是反映其市場吸引力與發展狀況的最重要指標，公司可以用這兩個基本參數決定其對經營單位、產品或服務的取捨和經營戰略組合。
(2)工作步驟
波士頓矩陣法圖的製作
以年市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個參數為坐標，加上指標關鍵值，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖2-1所示。橫軸代表產品相對市場佔有率，它是本公司某產品的絕對市場佔有率與其主要競爭對手產品絕對市場佔有率的比值，而且以某個關鍵值為區分高低的標准，這里暫取1.5倍。縱軸表示該產品的年市場銷售增長率，它是本公司某產品的當年市場銷售額相對於去年市場銷售額的凈增長率，暫取20%為區分高低的關鍵值。縱軸市場銷售增長率反映經營單位、產品或服務的市場吸引力大小。
戰略選擇
根據波士頓矩陣圖，明星、金牛、問號、瘦狗這四類產品在市場上的地位不同，公司對它們的期待也不同，因此就需採取不同的戰略措施，
①明星業務是指市場增長率和相對市場佔有率都較高的業務，是公司的經營實力所在，最好戰略應能維護其穩定增長，加強其所需資源的保證力度。
②金牛業務是指那些有較低的市場增長率和較高的相對市場佔有率的業務。能為公司帶來較高的銷售額和利潤。應投入一定資源加以維護其市場份額。
③問號業務是指市場佔有率較低而市場增長率卻較高的新興業務。其需要資源多卻產生利潤較少，可見風險較大，但這是公司的未來。應投入一定資源培育、拓展其市場。
④瘦狗業務是指其相對市場佔有率和市場增長率都較低的業務。顧名思義這種業務已很難獲利，最佳戰略選擇是不投入資源，放棄該業務，立即轉向新業務。
因為不知道如何將圖粘上來,只能回答這些

❷ 市場營銷學中的波士頓理論是什麼

波士頓提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要數波士頓矩陣。這是公司在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法,是多元化公司進行戰略制定的有效工具。通過把客戶生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析,解決客戶相關經營業務之間現金流量的平衡問題。

波士頓矩陣可以用於許多方面。首先,這一模型可以使公司在矩陣中標出其業務所在的位置,使客戶的管理層迅速地看到該業務在整個業務組合中的位置。所以,可以制定出整個公司未來發展的動態戰略。理想的發展次序是過剩的現金從現金流業務中取得並重新配置,首先用於任何需要現金的明星業務,其次用於一些經過仔細選擇之後的問題業務,目的是將其轉化未來的明星業務。而對於「瘦狗」業務（這類業務處於飽和的市場當中,競爭激烈,可獲利潤很低,不能成為客戶資金的來源。）,除非它有很強的現金產生能力,應該採取剝離或關閉戰略。能夠產生良好現金流的「瘦狗」業務是由於資本密集程度低,它們是收割的對象,而不應該採取剝離方式。

在20世紀70年代,波士頓公司發現「波士頓矩陣」有許多的局限性,因為經驗效應並非總是存在,而且差異化產品也不必再像非差異化產品或大眾產品那樣對價格具有較大敏感性。於是,根據原波士頓矩陣的原理,波士頓又開發了新的「優勢矩陣」。該系統確認了四種一般的環境,確認的依據是能夠產生的競爭優勢的潛在規模和競爭者確立其行業領導地位的途徑。

這四種環境是:大宗生產的業務、陷入僵局的業務、散碎業務、專門化業務。只有在大宗生產的業務中,傳統的經驗效應分析才有市場。在專門化業務中,在某些具體但不同的細分市場中規模與收益性也存在一定的關系。而在陷入僵局的業務和散碎業務中,規模本身並不一定決定了相關成本。雖然波士頓對幫助制定業務組合計劃的「波士頓矩陣」作了調整,但這一調整後的矩陣的影響力遠遠小於前者；而且遺憾的是,人們對原矩陣的缺點的認識和討論仍然流於膚淺。

❸ BCG行銷策略矩陣

戰略模型介紹：波士頓（BCG）矩陣法

1、模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。

（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

2、模型的重要假設

早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：「經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。」「每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。」 「經驗曲線本質上是一種現金流量模式。」因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是「成本領先戰略」。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

3、如何用模型來分析

（1）評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對准確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

（4）確定縱坐標「市場增長率」的一個標准線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。

比較科學的方法有兩種：

A把該行業市場的平均增長率作為界分點

B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。

（5）確定橫坐標「相對市場份額」的一個標准線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標准線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標准線的時候要盡量佔有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標准線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。

4、BCG矩陣的局限性

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG的考慮之中。

另一方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG並不是一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG並不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

最後，對於市場佔有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背後假設是「成本領先戰略」，當企業在各項業務上都准備採用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮採用BCG，但是如果企業准備在某些業務上採用差別化戰略，那麼就不能採用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

❹ 如何運用BCG幫助企業盈利

運用BCG幫助企業盈利的方法：

1、核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：本企業某種產品絕對市場佔有率＝該產品本企業銷售量／該產品市場銷售總量本企業某種產品相對市場佔有率＝該產品本企業市場佔有率／該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。

2、繪制四象限圖。以10％的銷售增長率和20％的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。

(4)bcg市場營銷擴展閱讀：

波士頓矩陣法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。

❺ 市場營銷的定義是什麼

市場營銷是個人和群體通過創造並同他人交換產品和價值以滿足需求和慾望的一種社會和管理過程。

❻ BCG法的業務分類

4類象限分別可以理解為「明星」業務、「金牛」業務、「幼童」業務和「瘦狗」業務。
「明星」業務：市場增長率和企業相對競爭地位都較高。無論所回籠的現金，還是所需要的現金投入，數量都非常大，兩者相抵後的現金流量可能出現零或者負值狀態。
「金牛」業務：較高的市場佔有率，相對競爭地位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現金回籠，但該項業務的市場增長率低，前景並不好。
「幼童」業務：市場增長率較高，但市場佔有率相對較低，很少量的現金回籠。可能是企業剛進入該項經營領域。有可能成為「明星」，也有可能成為「瘦狗」。
「瘦狗」業務：市場銷售增長比較低，企業不擁有相對有利的競爭地位的經營業務。銷售前景和市場份額都比較小，只能給企業帶來極微小甚至負值的利潤。

❼ 你認為市場營銷中的BCG和GE模型的優缺點是什麼

市場營銷專業的人都對這兩個模型很清楚，GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩回陣、九答盒矩陣法、行業吸引力矩陣。 這種模型要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。

❽ 找關於市場營銷觀念的書

1．《現代營銷學之父菲利普科特勒經典譯叢：市場營銷》 作者：[美]科特勒 著，俞利軍 譯 出版社：華夏出版社 出版時間：2003年01月
2．《加盟開店防騙60問》 作者顏倫琴著，出版社：經濟管理出版社 出版時間：2009年9月
3．《市場營銷原理》 作者：（美）科特勒（Kotler，P.），（美）阿姆斯特朗（Armstrong，G.） 著，郭國慶 等譯 出版社：清華大學出版社 出版時間：2007年05月
4．《市場營銷管理：教程和案例（含光碟）》 作者：[美]昆奇等 著，呂一林等 譯 出版社：北京大學出版社 出版時間：2004年06月
5．《數據挖掘技術：市場營銷、銷售與客戶關系管理領域應用（原書第二版）》 作者：（美）貝瑞（Berry,M.J.A.），（美）萊諾夫（Linoff,G.S.） 著，別榮芳，尹靜，鄧六愛 譯 出版社：機械工業出版社 出版時間：2006年07月
6．《市場營銷原理（第11版，英文版）》 作者：（美）科特勒，（美）阿姆斯特朗 著 出版社：清華大學出版社 出版時間：2007年06月
7．《BCG視野：市場營銷的新邏輯》 作者：（日）今村英明 著，李成慧 譯 出版社：電子工業出版社 出版時間：2008年03月
8．《市場營銷經典案例與解讀》 作者：葉生洪，張泳，張計劃 主編 出版社：暨南大學出版社 出版時間：2006年09月
9．《市場營銷管理流程設計與工作標准》 作者：孫宗虎，程淑麗 編著 出版社：人民郵電出版社 出版時間：2006年07月
10．《市場營銷管理職位工作手冊——弗布克管理咨詢系列》 作者：程淑麗 編著 出版社：人民郵電出版社 出版時間：2005年06月
11．《科特勒市場營銷教程》 作者：〔美〕加里·阿姆斯特郎，〔美〕菲利普·科特勒 著，俞利軍 譯 出版社：華夏出版社 出版時間：2004年10月
12．《市場營銷研究：應用導向（第4版）》 作者：（美）馬爾霍特拉 著，塗平 譯 出版社：電子工業出版社 出版時間：2006年09月
13．《市場營銷口才訓練》 作者：李紅梅 主編 出版社：電子工業出版社 出版時間：2007年01月
14．《市場營銷專業英語》 作者：沈鋮，曹莉麗 等編著 出版社：機械工業出版社 出版時間：2008年01月
15．《醫葯市場營銷學（供葯事管理、醫葯市場營銷專業用）》 作者：顧海 主編 出版社：人民衛生出版社 出版時間：2006年06月
16．《市場營銷策劃》 作者：王方 主編 出版社：人民大學出版社 出版時間：2006年07月
17．《市場營銷管理（制度·表格·文書）（含VCD光碟一張）（精編版）》 作者：企業標准化管理應用中心 編 出版社：中國言實出版社 出版時間：2007年01月
18．《飯店與旅遊服務業市場營銷：第三版 》 作者：(美)Ronald A. Nykiel 著，李天元 主譯 出版社：中國旅遊出版社 出版時間：2002年07月
19．《中國本土市場營銷精選案例與分析》 作者：李穗豫，陳瑋 編著 出版社：廣東經濟 出版時間：2006年05月
20．《醫葯市場營銷學》主編：羅國海 出版社 鄭州大學出版社 出版時間：2005年01月

❾ 波士頓矩陣法對企業的營銷有什麼作用

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、回四象答限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

❿ 簡述波士頓矩陣分析法

1、基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。

2、基本步驟。主要包括：

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。

(10)bcg市場營銷擴展閱讀

波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，

加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。

但同時也應該看到這種方法的局限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。

因此，在使用波士頓矩陣法時要盡量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。