中集集團的目標市場營銷

❶ 麥伯良的公司簡介

中集集團主要經營現代交通運輸裝備製造和銷售服務，產品包括干貨、冷藏及特種集裝箱、廂式半掛車、機場設備及其它交通運輸設備的設計、製造和銷售。公司成立於1980年，是中國最早的集裝箱專業生產廠之一。1982年9月正式投產，1987年公司進行重組。1994年公司股票在深圳證券交易所上市。1995年公司以集團架構運作。集團總部設在深圳經濟特區。目前在中國及海外擁有二十餘家全資及控股子公司。現有員工一萬三千人。自1996年以來，中集集裝箱產銷量一直居全球第一位。中集集團建立了輻射中國沿海的生產服務格局，在深圳、新會、上海、南通、青島、天津、大連等地建立了生產基地，擁有國家級企業技術中心，通過「集中市場、分布研發、分布製造」的體系形成具有世界水準的技術創新研發體系，憑借高素質的市場營銷能力、卓有成效的成本控制能力、規范實用的質量保證體系，中集集團目前成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個品種集裝箱產品和其他物流裝備，並對所有品種提供設計、製造、維護等「一站式」服務的企業。作為業界領先企業，中集的客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司。進入21世紀，中集集團明確了「為現代化交通運輸提供裝備和服務」的發展戰略。建立和並行發展三個層面的業務：①現有核心業務——集裝箱業務，重點是通過加快技術創新步伐和加強內涵優化，利用中國的低成本製造優勢，發揮本集團的核心競爭能力優勢，鞏固和提升市場。②擴展新業務，迅速進入廂式半掛車領域，把世界先進的陸路交通運輸方式引入中國，並為全球提供一流的陸路運輸裝備。③現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的、符合公司戰略定位而且適合五年以後進入並有能力整合全行業的業務。中集集團居2001年中國出口額最大的200家企業中第15名，(中國對外經濟貿易合作貿部評選)；「2000至2001年度中國最大的500家外商投資企業」中集集團榮居第11位(中國對外貿易經濟合作部評選)；「2000中國最大1000家企業(集團)營業收入第70名」(中國統計局中國行業信息發布中心發布)。；「2001年中國外商投資10大高出口創匯企業」(中國外商投資協會評選)；2002年中國名牌企業16強之一(中國工業經濟聯合會、中國名牌戰略推進委員會推選)；2002年中國最受贊賞的外商投資企業(《福布期》雜志評選)；被評為「2001年十佳心中藍籌股」(上海東方廣播電台金融頻道發起,多家媒體評選)，連續4年被評選為「中國最具發展潛力的上市公司」(亞商和《中國證券報》評選)。

❷ 中集集團屬於什麼性質的企業

①中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團）是一家國有資本參股的公眾上市公司，但也是中外合資企業。

②該公司致力於在如下主要的 業務領域：集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、物流服務、空港設備等，提供高品質與可信賴的裝備和服務。就市場佔有率而言, 中集有10多個產品持續多年保持全球第一。

③作為一家為全球市場服務的跨國經營集團，中集在亞洲、北美、歐洲、澳洲等地區擁有200餘家成員企業，客戶和銷售網路分布在全球100多個國家和地區。2013年，6.4萬優秀的中集員工，創造了578.7億元的銷售業績，凈利潤21.1億元。2016年8月，中國國際海運集裝箱（集團）在"2016中國企業500強"中排名第232位。

拓展資料：

①中集集團於1980年1月創立於深圳，由招商局與丹麥寶隆洋行合資成立，初期由寶隆洋行派員管理。1994年公司在深圳證券交易所上市，目前主要股東為中遠集團和招商局集團，是國有控股的公眾上市公司。誕生時即深深植入的國際化基因，出類拔萃的公司治理結構，長期以來對於技術創新和管理效率的 不懈追求，使得中集快速成長為在全球多個行業具有領先地位的企業。

②基本信息：

法定代表人：李建紅

注冊地址：廣東省深圳市蛇口工業區港灣大道2號

辦公地址：廣東省深圳市蛇口工業區港灣大道2號中集集團研發中心

公司股票上市地：深圳證券交易所、香港交易所

股票簡稱和代碼：中集集團（000039,）

公司聘請的會計師事務所：普華永道中天會計師事務所

廣州市天河路208號粵海天河城大廈38樓

③品牌定位：

品牌特質：專業引領、樂觀進取、精益求精。

定位策略：中集致力於為全球客戶提供卓越的產品和專業化的服務解決方案，以產品影響世界，以創新引領行業健康發展。

品牌標語：創·造·新價值

創——「創新」之意，創新是公司發展的生命之源。

造——「精益製造」之意，體現製造業的嚴謹和務實，為公司的立足之本。

新價值——「不斷創造價值」之意，即為客戶、員工、股東等利益相關者不斷創造新價值，體現公司的基本宗旨

參考：中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司-網路

❸ 中集集團的目標願景是什麼

使命：為物流、能源行業提供高品質、可信賴的裝備和服務，為股東和員工提供良好回報，為社會創造可持續價值
願景：成為所進入行業的受人尊重的全球領先企業
核心價值觀：誠信為本、客戶至上、簡明高效、創新無限
核心人力資源理念：以人為本 共同事業——資料來源，由新優勢公司在其官方網站查得

❹ 中集集團的核心競爭力是什麼中集集團通過哪些方式逐步形成這樣的核心競爭力

中集集團是一家在集裝箱行製造業已經建立全球領導地位的企業，這樣一家企業的競爭優勢，主要還是建立在其出色的成本控制能力基礎上。而出色的成本控制能力，又來源於對價值鏈的系統管理能力以及在價值鏈核心環節所形成的優勢。
中集集團的核心競爭力在於現代化交通設備製造領域中形成的成本控制體系。首先，中集集團的產品范圍最廣，是世界上唯一一家可以提供全系列所有品種集裝箱的供應商；其次，中集集團接近200個品種的所有集裝箱產品的知識產權都是自主擁有的。這些都是其他企業所無法比擬的。
一、 低成本成為中集集團擴張的先決條件
要想在企業發展過程中取得競爭優勢，降低成本必然是所有企業都會採取的首要措施。中集集團通過嚴格規定作業流程以達到降低成本的目的。從源頭上避免因為工人操作的缺陷而造成的成本上升，精密的操作流程讓中集集團的的質量得到了巨大的提高，但是成本卻降低了許多。同時，建立全球的客戶資源網路和訂單體系管理、面向原料供應商的砍價能力、低成本的優勢使得公司規模效益得到充分發揮，加上合理的激勵機制是人員內部形成一個強力的正能量。依靠這個高效的運作成本控制體系讓中集集團取得了傲人的成績。
二、 制度和技術的創新提升了公司的核心競爭力
面對成熟的集裝箱市場，中集集團通過多年的努力形成了自己獨特的管理制度和創新能力。通過制度創新，形成了以客戶為中心的集團化運作能力體現在良好的經營管理水平和卓有成效的成本控制體系；其次是技術的創新，不斷提升產品層次。以市場為導向，不斷加大企業對科研的投入，擁有自主知識產權的能力不斷提升。
三、 成熟的企業文化
中集集團在發展過程中，不僅注重技術和科研能力的創新，不斷增加企業內涵，形成了「團結、進去、高效、創新」的企業文化。留住了人才使企業煥發出不一樣的生機。
四、 企業具有股計劃經營和集團化管理能力
中集集團利用股份轉讓、合資等方法形成了國際化的合資生產體系，充分利用這些供應和銷售體系，並在金融、采購等方面都以國際看齊，形成了自己獨特的國際化經營管理能力。
通過這最基本的四個步驟形逐步形成了中集集團的核心競爭力使之成為國際企業。四個步棸相輔相成缺一不可。

❺ 中集集團怎麼樣

行業老大 主導地位穩步提升
公司是全球唯一一家可生產全系列集裝箱產品並擁有自主知識產權的製造商，在全球集裝箱行業中占據50%以上的市場份額，在國內登機橋市場占據90%以上的份額。集團是全球最大的集裝箱製造商，可生產全系列集裝箱產品並擁有自主知識產權，產品種類主要有干貨集裝箱、特種集裝箱等，集團的集裝箱業務自10多年來始終保持產銷量全球第一的地位，行業主導地位持續提升。
景氣度高 競爭優勢突出
目前公司已擁有布局於我國主要港口的13個干貨箱基地、2個冷藏箱基地和5個特種箱基地，具備了年產200萬TEU及近400個品種的生產能力，罐箱業務迅速發展成為全球最大的罐箱生產供應商，競爭優勢相當突出。由於未來行業依然受益於經濟發展，前景非常看好。
做空動能釋放 適當關注
二級市場上看，該股經過前期大幅下跌後依託年線構築平台整理，做空動能得到充分釋放，短線其在調整市中表現相當穩健，主力護盤較為堅決，後市有一定反彈需求，建議投資者可適當關注。

❻ 中集集團（000039）是做什麼的

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司。主業是集裝箱業務，佔48.99%；另外還有道路運輸車輛業務，佔23.83%；能源化工設備業務，佔15.35%；海洋工程業務，佔4.54%；其他業務……。（來源於2012年公司中報）

❼ 利基市場的利基市場戰略

利基戰略是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。
利基戰略是適用於弱者/中小企業的成功戰略，凝聚了以下戰略思想與原則：
（1）避實擊虛——不與大企業/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不願做或不會全力去做的業務范圍為「戰場」。
（2）局部優勢——堅持「單位空間內高兵力比」原則，集中全力於某個狹窄的業務范圍內，在這個局部形成相對於強大者的優勢，努力成為第一。
（3）集中原則——分散是戰略的大忌，利基戰略要求集中於利基業務，集中於戰略目標，集中於建造壁壘。
（4）根據地原則——在某地域市場獲取第一並鞏固之後，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之後再擴展，如此持續下去，最終由各地的根據地組成一個大的根據地。
實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上佔有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特徵，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。
實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是「高邊際收益」，而密集市場營銷者獲得的只是「高總量收益」。 美國學者從不同視角對利基戰略進行了研究，這些研究是我們利基戰略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰略在研究視角、適用范圍、核心內容等方面又存在較大的差別。
營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同。科特勒並未提及利基戰略的適用范圍，但從內容來看，市場營銷的利基戰略適用於所有的企業，不同的是地位和作用。其核心思想是「在市場中找到一個利基，然後在利基中做大市場」。
戰略大師邁克爾·波特從競爭戰略角度提出的三個基本戰略之一——集中/聚焦戰略，包含有利基戰略思想，也有人認為（例如安索夫），集中/聚焦戰略本身就是利基戰略。他還研究了衰退行業的戰略選擇，認為利基戰略是戰略選擇之一——放棄其它業務，專注於某個有競爭力的狹小業務。在波特的戰略框架中，利基戰略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業/市場，然後集中資源於這個市場，並在這個市場中採取低成本或差別化的競爭戰略。
大師中的大師彼得·德魯克從創業戰略角度，把利基戰略分為收費關卡戰略、專門技藝戰略和專門市場戰略三大類型，並針對這三類戰略，探討了各自的基本要求、局限性和風險。德魯克的利基戰略更加重視其生態意義，對利基戰略內容的分析最為全面，但主要針對創業階段的創新，而未涉及企業生命周期的其它階段。
與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰略有以下特點：
（1）適用於弱小者企業。科特勒和波特未提及具體的適用戰略主體，德魯克主要針對創業企業，一般也屬於弱小企業。
（2）企業的整體成長。科特勒局限在市場營銷領域，波特是在競爭戰略層面，兩者都只是企業整體成長的一部分。德魯克的利基戰略是針對創業企業整體的。
（3）整個企業生命周期。德魯克重在創業階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區分。 我們所講的利基戰略，主要內容有選擇一個合適的利基業務，確立中國乃至全球市場冠軍的目標，採取切實有效的戰略行動等。
（1）起點：選擇某個狹窄的業務范圍——利基業務
某類業務，如果符合以下標准，就可界定為利基業務：產品范圍狹窄，在某個四位數行業內；市場規模不大，大企業不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術變革速度一般，研發投入不大；客戶需求穩定且有一定的增長；產品在全球范圍內具有通用性。
萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節，並專注該業務，於1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業務，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。
聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業務，現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。
他們所選擇的業務，基本符合利基業務的標准，並且與企業自身的資源和能力相稱，是合適的利基業務，成為利基戰略成功的起點。
（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場佔有率第一為戰略目標
弱小企業必須選擇狹小的業務范圍，因為在較大的業務范圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。
在利基業務范圍內，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現全球冠軍目標，是利基戰略的目標要求。
冠軍目標本身擁有較多的優勢，弱小企業在一個狹小業務范圍內成為冠軍的可能性是很大的，其原因在於：由於業務狹小，市場規模不大，強大企業不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業如果全力投入，即可在局部形成絕對優勢，在與強大企業競爭中取勝。
好孩子集團1989年以童車為利基業務，1992年明確提出「做第一」的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，並一直保持至今。
聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了「全球指甲鉗第一品牌」的目標，並且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從目前的狀況看來，聚龍集團實現全球冠軍目標指日可待。
中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業務，經過兩年多的調查、分析和研究，最後決定進入半掛車業務，同時確立了3-5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業務同樣可實現其全球冠軍目標。
（3）主要戰略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘
利基戰略專注於某個狹小的利基業務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰略實施者都把地域市場的開拓作為規避市場風險和企業追求成長的主要戰略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最後是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰略行動。中國利基企業進行了許多探索，例如好孩子以聯合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。
中國企業在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業內專業技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匹則主要以文化建設來構建壁壘，等等。
（4）專注與創新：長期、執著地集中全力於利基業務，並把創新作為日常工作的中心
選擇了利基業務，確立了冠軍目標，在採取有效的戰略行動時，必須專注，必須有所創新。利基戰略的專注主要包括專注於利基業務和專注於冠軍目標，這對中國企業，尤其是民營企業，是一個嚴峻的挑戰和考驗。因為，20多年的中國企業成長史，基本上是一部「游擊戰」的歷史，中國企業尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業應以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注於某個利基業務，毫不動搖，堅持不懈。
當前，全中國都在倡導自主創新，其實，中國利基戰略實踐者們早就如此。它們把創新作為日常工作的中心，不斷改進產品和開發新產品，在技術、管理、文化、制度等方面都有許多創新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業務的上海振華港機，把GPS技術應用到集裝箱起重機上，使其長了「眼睛」，新產品迅速佔領市場。以手機充電電池為利基業務的比亞迪，在生產設備工藝創新上，反向思維，把現代化的生產線改造為最大使用勞動力的生產線，在保證產品質量的前提下，大大地降低了生產成本。
據我們的初步統計，利基戰略實踐者的專利件數遠高於其它企業，這個指標充分表明它們不僅高度重視創新，而且創新卓有成效。