華為在海外的品牌營銷

Ⅰ 如何去華為做海外銷售

派遣地區： 中東、拉丁美洲、北非、亞太的可能性比較大，包吃祝因為發達國家設施較完畢，不需要外駐公司自己派支撐型的工程師。 當然地區越艱苦，補助自然也就越多。 薪酬： 以你兩年的工作經驗，如果技術水平不錯，基本工資能開到1.5萬但第一年.

Ⅱ 為什麼華為在國外的廣告總是那麼好看

經常聽到華為手機的鐵粉在抱怨，作為精品國貨的華為，為什麼總是跑到國外開發布會？事實上，華為是一家全球化公司，立足於全球市場，所以在其重點培育的市場開發布會很正常。
一方面為了培育市場，另一方面為了在國內提升其品牌價值。先歐洲、後國內，在歐洲贏得曝光度，形成輿論和口碑再反饋到國內，反襯出華為手機的高大上形象，更迎合了部分國內用戶的心理。
而為了讓外國人接受這個中國品牌，華為在國外也一直走高端路線。
除了專注品質與科技，華為更是在營銷與廣告方面下了功夫，其中最具代表性的是華為手機的海外發布會和海外廣告。

Mate 10廣告片
當然，華為在海外的營銷與廣告也是「手段犀利」。
首先是大范圍廣告「轟炸」。
以華為手機的海外廣告為例，在海外各大機場隨處可見華為的大幅廣告，甚至為了爭取廣告牌還與三星進行語言競賽；更是耗費巨額資金贊助了諸多的歐洲球隊，例如馬德里競技、AC米蘭、巴黎聖日耳曼、阿森納等著名球隊。
而這些廣告的「轟炸」顯然是極為有效果的。僅經過短短5年，華為實現了全球81%的品牌認知。在2017年，華為手機的出貨量達到了史無前例的1.53億台，占據了全球市場份額的10%以上。在歐洲市場首發的華為Mate 10 pro不僅力壓iPhone X等產品，獲得福布斯2017年度最佳手機冠軍稱號；同時Mate 10 pro還以亮眼的表現擊敗三星頂級旗艦機Galaxy Note 8，成為Android Authority評選的2017年度最佳Android手機。

再從代言的角度來看華為營銷的獨特。
與其他國產手機在代言人方面的選擇不同，華為在挑選手機代言人的時候，俊男美女、流量小生向來都不是唯一標准。在國內，關曉彤和張藝興為迎合年輕用戶開發的華為Nova系列站台；在國外，以梅西、格列茲曼、萊萬多夫斯基等體育明星為主力的明星團隊幫助華為在球迷心目中樹立形象。就像代言人的抉擇一樣，華為手機一直在傳達的觀點就是，作為手機，即可以是時尚的、美麗的，又可以是運動的、活力的。

此外，華為在廣告的設計上更是別具一格。
華為在廣告中極少使用假大空的高級形容詞，而是將視角聚焦到產品的主打賣點以及對生活的精緻改變之中。華為廣告不談愛爾使人感受愛；不談美而令人感受美；不談高端而令人體味高端；不談精緻而令人感覺精緻，這種潤物無聲的營銷手段幫助華為不斷吸引受眾群體，從達到營銷目的。
另一方面，華為的廣告文案中大量使用對立統一的手法，通過相反因素的強烈對比達成了主題突出的效果。而這種對比突出不僅幫助受眾群體更好記住華為這個品牌和他們的產品。

如果把華為產品過硬的質量比作猛虎，那麼華為的營銷則是為猛虎插上了翅膀，讓華為的產品能夠在更廣闊的天空自由翱翔，逐鹿全球。

Ⅲ 華為銷售6000億，華為的在海外為什麼會成功

從1996年開始走出國門，到2004年，華為的產品和銷售、研發人員的身影遍及亞非美歐。從2003年開始，華為產品不僅在傳統市場銷售穩步增長，而且規模挺進西歐、北美等發達國家，實現了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。

華為1999年的海外銷售收入是5000萬美元，2000年是1.28億美元，2001年是3.3億美元，2002年是5.5億美元，到2003年達到10.5億美元，2004年，華為海外銷售收入預計突破20億美元。華為的目標是成為世界級的的電信設備與服務提供商，經過8年的奮斗，這個目標正在逐步地實現。華為在海外市場拓展的成功，在今天我國實施電信企業「走出去」戰略的背景下，具有非常現實的指導作用和意義。

Ⅳ 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析

營銷環境 目標市場定位 產品生命周期理論市場營銷組合

Ⅳ 華為在海外為什麼會成功

從1996年開始走出國門，到2004年，華為的產品和銷售、研發人員的身影遍及亞非美歐。從2003年開始，華為產品不僅在傳統市場銷售穩步增長，而且規模挺進西歐、北美等發達國家，實現了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。

在西歐，華為已進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場。在英國，英國電信採用華為U-SYS NGN解決方案搭建VoIP長途商用網，英國Fibernet採用華為第五代路由器建設覆蓋全英國的MPLS骨幹環；在法國，華為與LDCOM公司合作建設DWDM國家干線傳輸網，覆蓋了巴黎、里昂等所有法國重要城市；在德國，嚴謹的德國人選擇了華為的設備建設骨幹網路；在葡萄牙，專業無線運營商INQUAM公司選擇華為作為其戰略合作夥伴，為葡萄牙CDMA全國網提供基站子系統設備……

東歐市場，華為已經成為這里最主要的電信設備供應商，實現每年數億美元的銷售。華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級干線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；承建白俄羅斯BelCel的CDMA國家網……

在亞太，華為產品已經獲得了廣泛的應用，並成為了該區域主流供應商之一。在阿聯酋，華為獨家承建的全國范圍的WCDMA 3G網路令阿聯酋電信成為中東阿拉伯國家中第一個推出3G商用服務的運營商；汶萊電信選擇華為U-SYS的解決方案進行汶萊電信全網改造；華為還是亞太地區GSM/CDMA系統主要供應商之一，應用國家包括印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等。

在拉美、非洲，華為實現了區域市場的規模銷售，每個地區的銷售都已逾億美元。

華為1999年的海外銷售收入是5000萬美元，2000年是1.28億美元，2001年是3.3億美元，2002年是5.5億美元，到2003年達到10.5億美元，2004年，華為海外銷售收入預計突破20億美元。華為的目標是成為世界級的的電信設備與服務提供商，經過8年的奮斗，這個目標正在逐步地實現。華為在海外市場拓展的成功，在今天我國實施電信企業「走出去」戰略的背景下，具有非常現實的指導作用和意義。

華為開拓海外市場的成功，是實力的體現和策略的完美運用。

以高品質的產品打開國際市場

華為參與國際競爭的最好的武器就是它的高品質的產品。中國目前是全球最大的電信市場，可以說，我國有著世界上最先進的通信網路和領先的技術應用，作為中國最大的方案電信系統和解決方案供應商，華為的產品完全有實力參與國際競爭。

目前華為在移動、固定、光網路、數據通信、業務軟體各主要領域都取得了全方位的均衡發展。在移動通信領域，華為確立了作為全球重要的移動(含3G)通信製造商的地位，已經擁有全套GSM產品、WCDMA產品和CDMA2000產品，成功為國內外80多個運營商提供移動通信解決方案和產品，服務於全球2000多萬用戶。其中GSM國內外應用已超過15萬載頻，WCDMA在我國香港和阿聯酋獲規模商用，CDMA2000規模進入葡萄牙和印尼等30多個國家，並成為全球CDMA450的領跑者及產業鏈中最大的供應商。

在固網領域，華為進一步鞏固了自身市場領導者的地位。在傳統交換機和接入網市場，累計網上應用1.3億埠，覆蓋全球40多個國家和地區；其下一代網路U-SYS解決方案已在中國、英國、汶萊、智利、巴西等10多個國家和地區的20多個運營商中成功商用，佔有全球13%的市場份額，排名全球第二；在寬頻接入市場，華為DSLAM的出貨量升至全球第二。

作為光網路的領導廠商之一，華為光網路全球市場應用超過19萬套，除中國外，在法國、德國、俄羅斯等40多個國家和地區獲得了規模應用。RHK2003年3季度報告稱，華為在最近一個銷售年度中的長途波分市場份額全球排名第二。

作為全球市場覆蓋范圍最廣，業務解決方案最全的主導廠商之一，華為數通產品中有20萬台路由器、810萬乙太網交換機埠在網上應用，承建了6個國家IP骨幹網、47個IP省干網。

Ⅵ 華為公司為什麼在海外經營

隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。

其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。

中方員工：津貼、培訓雙管齊下

對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。

小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標准不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。

另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球台，並撥專款從國內購買電影光碟。同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」

然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以項目帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。

同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。

就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。

當地員工：本土化重在引導

但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。

在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。

即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拚命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為「公開日」。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平台

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？

據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平台。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網路專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。

小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」

除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：「公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」

除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。

希望上面提供的信息對您有所幫助！

Ⅶ 華為在歐洲市場的成功,得益於什麼營銷哲學

華為在歐洲市場上的成功得益於營銷哲學，主要是一種創新哲學以及一種競爭精神的哲學。

Ⅷ 華為在歐洲成銷量爆款了嗎

近年來，以華為、小米、OPPO、vivo為代表的國產手機品牌在歐洲、東南亞等地區的銷售交出亮眼成績單，中國智能手機在海外「圈粉」無數。

俄羅斯一家門戶網站對13萬名智能手機用戶進行了民意調查，結果顯示，華為榮耀9和小米Mi6分獲「最佳性價比」型號第一、二位。分析人士表示，開拓發達國家市場是中國智能手機產業發展的必然結果，中國廠商具備這個實力。

文章來源：央廣網

Ⅸ 華為在國外是如何運作的

華為花大力氣將全球統一的企業文化予以制度化。首先，新員工必須參加企業文化培訓。其次，公司開發在線社區論壇和刊物等各類員工交流平台，讓員工無論身處何地都能就業務專題或管理優化等話題建言獻策。這些平台為華為推行「自我批判」和「開放進取」等核心價值觀給出了最好的註解。最後，華為將核心價值觀根植於管理體系和管理流程中。例如，公司的績效評估體系、人才發展計劃和激勵體系全部圍繞「成就客戶」這一核心價值觀進行設計。