❶ 如何進行量化管理
一個企業的成敗主要是決定於它的實施能力,而對策略性目標的量化管理是良好實施的保證和衡量。
只有在一個精心設計的量化管理系統的驅使下,企業各級人員才能作為一個整體,深刻領會企業戰略的實際內容和達到戰略目標的實際工作,而企業各級之間也才能根據企業總體戰略意圖來衡量機構每一部分的工作業績。
·量化管理中易混淆的重要概念: 目標,戰略和衡量
目標: 目標是一個企業對特定時間段內其生意指標的描述.一般企業的生意目標無外乎生意量和利潤量,這是運營一個企業的全部目的。
戰略: 戰略是企業達到其目標的總體方法.企業根據其所在的市場環境,競爭對手的情況,自身的優勢和劣勢,目標的挑戰程度等來設定本企業要達到目標所必須採取的總體性步驟和選擇性方法.企業受到種種因素的限制,無法把所有事情做到完美,而戰略則為企業做出了重要的選擇性建議.好的戰略可以為下一步的行動方案設定良好的方向,但要注意,行動方向並不代表一系列可以實施的步驟,而具體的實施步驟是通過設定可以衡量的工作標准來實現的。
衡量:衡量或稱衡量標準是企業為其戰略實施而設立的具體的工作指標.衡量標准把企業的戰略表達為非常明確的量化標准,指明了企業中各級機構的具體工作指標,是戰略實施管理的唯一可行標准,也是企業衡量機構發展的唯一標准.此衡量標準是日常工作的衡量,也是決策修改的依據. 企業的管理人員經常將此看似簡單的3個概念混淆在一起,造成各級之間有戰略卻無實施的現象,更造成企業中的營銷管理無法在管理營銷戰略的層次上進行,遇到問題時,沒有清晰的思路和數據把握來深入分析問題和設立下一步工作方向。
·常見的混淆情況有二種
將目標和衡量標准混為一談:
目標和衡量標準是兩回事,但卻經常被混為一談.原因是目標往往更加吸引管理者的注意,而忽略了對目標的實現具有決定作用的步驟的衡量.企業的上下級之間往往只進行目標的交流,比如銷售量和利潤的交流.在分配任務時主要談銷售量和利潤,在進行生意回顧時仍然主要針對是生意量和利潤.這種交流是沒有多少實際價值的,目標不會自己實現,銷售不會自己增長,而是要通過其相應的衡量標準的實現而實現。
實例: 對一個新開發的市場,目標當然也是生意量和利潤,但工作衡量標准可能是新客戶數量,新客戶網路覆蓋度,新客戶財務指標報表(損益表,資產負債表等),首次訂單品種覆蓋率,首次訂單回款天數等等。
將戰略和衡量標准視為同一管理概念:
戰略是總體方向的描述,本身並不具備可衡量性.而衡量標准才是衡量戰略之行程度的唯一標准.在企業營銷管理當中,戰略必須翻譯成可以數字化的衡量標准方可發布給企業的各級,否則,戰略的發布就不具有可操作性而變成空洞的文字元號。
實例: ISO國際認證標準是企業品質保障戰略的一套通用的經廣泛實踐確立的衡量標准.保障產品品質是企業的戰略之一,而相應的ISO系列衡量標准明確地指出了企業為此要實現的生產流程和品質控制的環節和每一環節的達標要求。ISO明確地把品質控制翻譯成為數字化的日常工作指標,各級生產單元控制的是這些指標而不是企業總體的有關品質控制的策略。
·企業戰略的設計完成是以衡量標準的設立完成為標準的
我們已經知道,企業的戰略雖然是企業為了達到其目標而選擇的方向和方法,但其本身並不具備具體工作的指導性.在不經過翻譯的情況下,無法有效限制企業各級機構的工作方法。因此,企業戰略設計必須同時完成其配套的衡量標準的設計,才有實際的指導意義.衡量標准指出了在目前的戰略方針下,應該做什麼,應該做到什麼程度,以及什麼叫完成了任務。必須知道,在很多情況下,衡量標準的設立其實更加重要,也是區分 "粗放型" 經營和 "條理化" 經營的重要指標。
·營銷戰略量化管理的一些特點
* 量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實際工作目標,下級又根據此目標定出自己的量化指標,並接著向下傳遞.這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業經營戰略在機構日常工作中的傳遞,並被翻譯成為各級日常可以衡量的工作指導。
* 量化管理和信息科學技術的應用量化管理必然帶來指標的發布,反饋,分析和據此產生的目標改進,而信息技術的應用就成為管理效率提高的必然要求.企業級信息技術應用帶來的高速,准確,實時共享等特點是未來企業戰略管理的必需.正是因為這樣,營銷管理和IT技術的結合是必然的趨勢,企業營銷機構的運轉已經離不開信息技術的支持.現在市場中的典型的營銷管理系統已經涵蓋產品分銷和店內管理,物流管理,客戶關系管理,銷售機構管理等等各方面。
·量化衡量指標的設立
既然日常管理不是直接衡量銷售目標,而是衡量與之緊密相聯的工作指標,因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作.下表列出了衡量指標設定的一般流程:
充分了解營銷戰略量化管理的必要知識，還必須通過一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場
❷ 如何制定品牌量化管理方案
在企業的日常經營活動中,有這樣一個名詞會被我們常常提起,那就是---「品牌」.不論是企業的所有者們還是企業的經營者們,常常將品牌的建設工作作為自身的重要任務之一.然而,在我本人近百場關於品牌管理的講座或論壇上,每當我提出「品牌是什麼?」這一看似極為簡單的問題時,得到的答案往往千奇百怪:有的人說:「品牌是一種象徵。」有人講品牌是一個名詞，還有人認為品牌就是人們對產品的一種印象……等等，總之沒有一個統一的答案。也許在每一個人心中都有一個對於品牌這一概念的不同認知。也不能說以上大家對品牌的定義就完全不對,但是既然我們重視品牌的建立,想要將我們企業或產品的品牌建設好,管理好.那麼我們就必須首先明確一下品牌的定義到底是什麼?因為我們一系列品牌的建設與管理工作的方向與方式,其實與我們對品牌的認知有著很強的聯系。定義是指導行為的基礎，比如:我們認為品牌是一種象徵,則在我們今後的品牌建設與管理工作中,我們就會十分在意這一象徵的對象是什麼?探究如何去達到這種象徵意義的方法；但如果將品牌的含義定義為其它，那麼工作的方向又會完全不一樣了。
那麼品牌究竟是什麼呢?在我給出品牌定義之前,我們大家不妨做一個小實驗:請你閉上眼睛,嘴裡或腦子里默念出幾個你熟悉的產品品牌名稱,這時你的腦海里會閃現出哪些記憶呢?例如：想到「賓士」車時,你想到的是汽車的樣子嗎?抑或是舒適的空間,豪華的內飾?還是「賓士」兩個中文字?我想,都不是吧,大多數人的腦海里會立即浮現出賓士的三角標志,而後想到了是德國出產,豪華地位的象徵,甚至出現了你熟悉的擁有賓士車的人的形象；同樣,提到「麥當勞」你首先想到的是大大的「M」和「麥當勞叔叔」,而後反映出漢堡、薯條、美式快餐．．．通過以上這個小實驗，也許我們對品牌的概念已經有了一個感性的認識了，品牌就是一個有著其象徵意義的圖示或符號。
當我們明確了品牌的定義之後，根據定義指導行為的公理，我們如果要建設我們的品牌應該從哪些方面入手呢？又如何來量化地判斷或衡量我們品牌建設工作的好壞呢？
首先，既然品牌的定義決定品牌結構是一個圖示或符號，只是被人們付與了某些含義罷了，那我們入手的方向也就基本可以確定下來了。一方面是要明確規定出一個圖示或符號；另一方面，是要尋找到我們要賦予它的含義是什麼？接下來的事情就是如何確定品牌的表達形式,也就是如何將這個符號和它的象徵意義有效的傳遞出去。談及這個問題，我們還是要從建立品牌的目標入手，企業建立品牌的目的是什麼呢？也許大家又會給到我很多種答案，而在我看來，企業建立品牌的目的只有一個，即：提高產品的「溢價能力」。因為品牌的高「溢價能力」不僅為企業帶來可觀的利潤，同時又是企業發展過程中為數不多的可遞延的資產。因為不論是銷量還是利潤都是不可以向下一年度遞沿的,今年的銷量今年的利潤只代表今年,明年又要重新開始,而只有品牌的價值是可以一年一年遞沿下去的。因此，從根本上來講，建設品牌的最終目的是提高產品的溢價能力，也就是增加企業的可遞延資產量。從而我們評價一個品牌建設工作的好壞，即：品牌建設工作的量化考量指標也就成為測量企業品牌「溢價能力」的高與低。當我們清楚了品牌建設的目的後，在討論方法之前，還希望和大家在此統一一個思想，即：品牌建設的關鍵路徑是怎樣的。因為只有清楚地描繪出品牌建立的路徑，我們才能准確地使用方法，才能有效地合理利用資源，才能使品牌的建設既快捷又省力，才能真正量化地建設與管理我們的品牌。好在這一點我們不用像前邊那樣去解釋，因為太多關於這方面的知識，已經使我們清楚地知道品牌的建立要通過：知曉理解記憶習慣這一人類認知事物的基本邏輯，即：認知基本路徑，才能最終達到目標。然而，難點就在於此路徑中有沒有一種科學的方法，使完成這一路徑的時間盡可能地縮短以及如何有效地利用我們手中現有資源將這一過程完成。也就是解決如今常常困擾企業的存在於品牌建立過程中的種種心理誤區，即：品牌建設一定需要大量時間，需要大量資源。當然我這里並不是說品牌的建立不需要時間，不需要資源，而是說如果我們的品牌管理者們明白了品牌建立的意義，清楚了品牌建立的路徑，再了解了品牌建立過程的基本理論與方法後，企業的品牌建設工作就可以讓你看得到，摸得著，其帶來的利益與效果也是可以量化和預知的了。這就是我們今天要講的「品牌的量化」。而品牌建立的基本理論來自於「消費者行為學」，如果你很好地掌握了這門基礎營銷知識，你就會覺得品牌建設抑或整體的營銷是那麼的清澈與透明。
既然我們知道在品牌建設的關鍵路徑上，第一道關口是消費者或你的目標客戶的知曉問題，也就是通常意義上我們講的品牌知名度。那麼我們該如何跨越這一障礙呢？當然我們很多企業會講：「這一點是需要錢的，而且需要很多錢，有了錢我就可以做廣告，就可以讓更多的人知道我。」讓我說，這是傻人邏輯。所有人都知道這一點，也都會利用資金去打廣告，而我們在這里要講的是如何利用企業中現有資源，如何在我們與他人資源相等或還不如其他企業資源充裕的前提下，讓更多的人知道我們的品牌；讓我們在品牌建設的第一個量化點上，即：知曉度方面做的更好？這就要利用「行為學」對營銷的指導了。
「行為學」告訴我們,人類的知覺主要受到感知系統的影響,而對於外界的事物,人們對「符號、字母、色彩的關註明顯高於文字，因此，我們如果想要讓我們的消費者或是目標客戶對我們的品牌有足夠的關注，最好的也是最直接的表達就是：首先為我們的品牌設計一個LOGO，而這個LOGO最好用符號或字母的形式，在行為學中對於哪些符號，哪些色彩更有助於人們的關注與記憶也已經給出了很多的結論與指導。如：收入低的人群傾向於純粹、單純、濃重的原始色，收入高的人群則傾向於復雜或中間的色彩；男人偏愛基於黃色的紅色，而女人多數喜愛基於藍色的紅色；黃色是在眼睛中反映最快的顏色等等。因此上，在品牌標志的設計這一環節上，我們也就有了基本的方向，而現在我們眾多企業所沿用的以某個人的專業水平或喜好來確定品牌標識的方式也就可以改革一下了。而目標客戶對標志的關注程度的輕重比率也就成為在品牌標識設計這一影響品牌關注度的關鍵點上的量化指標標准。
然而，引起注意並不能形成對品牌的喜好，更談不上行為或使行為成為習慣。接下來我們要做的是讓我們的客戶或消費者能夠正確理解我們的品牌所要傳遞給他們的有益的信息。這方面也往往成為品牌管理者或建設者們最難以把握的。要想在這方面做到有所突破，可以復制並且可持續地創造出好的模式或方法，就要求品牌建設者們必須充分了解消費者心理及心理的深層次動機。因為往往人們的購買行為不僅僅是滿足某種特定生理或功能的需要才形成的。經過研究表明，有超過一半的消費者其行為的產生是源於內心深處的某種心理或慾望。就像新婚的妻子要丈夫送給她一枚鑽戒，並不是感受到鑽戒對今後的家庭生活或妻子本人有什麼具體的功能或好處，而是為了取得心理上或者說心靈深處的某種特定感受。而營銷中將這種消費者心靈深處的活動與慾望稱之為「動機」，而心靈動機的科學開發是可以讓我們的品牌概念或說法直接引起目標客戶心靈的共鳴。這是十分有利於品牌的理念被接受和理解的。就像鑽石珠寶商們一直鼓吹鑽石代表忠貞，永恆的婚姻，因此才有了「鑽石恆久遠，一顆永流傳」這樣的宣傳概念。試想如果他們一味強調鑽石稀有，保值且質地堅硬，可以在居家生活中充當玻璃刀，我想恐怕新婚的妻子們手上也就不會出現鑽石戒指了。也許我們的品牌管理者這時會問：「我也知道消費者心理需求很重要，可是我怎樣才能找到這樣的深層需求呢？也就是消費者心理的動機呢？」好在這一點也不用我們再費心費力的去探尋了，無數心理學者與行為專家已經為我們指出了一條完全可以量化人類心理動機的道路，而且經過無數實踐，最終找到了人類發生行為的13類基本動機，它們是：平等一致、歸因、歸類…等等。我們人類在不同環境下，面對不同的產品，產生的行為有可能千差萬別，然而，如此多的行為形式，歸根到底常常是某種動機在起作用，因此就出現了大量相同的產品，相同的服務，甚至面向同一種人，只是你的說法或解釋的角度改變一下，結果就完全不一致，這里分享一個小小的案例：
我的一位朋友經過數年努力工作，事業取得了不錯的成績，因此他也有了買房的計劃，打算在北京再買一套新房子。看好了兩處樓盤，各有千秋，一時難以選擇。其中A樓盤的銷售小姐十分熱情，業務也很熟練，多次向他介紹此樓盤的好處：位置優越、服務周到、戶型合理…B樓盤的小姐也向他介紹這些樓盤的基本特點，甚至還沒有A小姐顯得熱心，而結果卻是我的這位朋友最終選擇了B樓盤。這時大家可能就會奇怪了，兩個差別不大的樓盤，是什麼讓我的朋友決定選擇B樓盤的呢？原因很簡單：因為B小姐在介紹了所有售樓小姐都會推銷的樓盤的功能與好處後，還對我的朋友說了一句話：「選擇這個樓盤的業主，都是與您一樣有著相似背景的成功人士。」然後一一列舉出哪些成功人士買了這里的房子，而這些人對於大多數人來講，是他們心目中的追求目標與偶像。先不說這些成功人士買樓的真假，我們看到的是B小姐的這種說法打動了我的朋友，觸動了他內心中追求與人平等一致，將自己與那些成功人士歸於一類的基本動機，使得B小姐成功的銷售出去一套價值百萬的房子。這個小小的故事告訴我們：如果你能發覺你的目標客戶那些潛在的真正的心理需求，並有效地激發，那麼最終達成行為的可能性也就大大加強。當我們可以輕易地洞察到目標客戶的心理動機時，我們會忽然發現，原本難以琢磨的消費者變得如此容易溝通。因為只要我們每個品牌的管理者自身的設計邏輯與消費者對事物的理解，即接收邏輯相吻合，我們所要傳達的信息就會很快被接受。
因此，在品牌管理與建設工作中，如何找到消費者接受信息的路徑，並將其科學准確地描述出來，也就成為了品牌管理者的一項艱巨工作。好在前面我們已經大致介紹了這樣的路徑已經有了，而且是完全可以量化和預知的。那麼消費者在接受了我們傳達的信息後，對於品牌管理者們來講，另一項重要工作則是要讓大多數人將這些信息牢牢記住。因為只有這些有益的信息長期存在於我們的目標客戶的記憶中，才會對行為的達成起到決定性的幫助。那麼要讓消費者永久記憶，我們又有哪些具體的可以預知的工作方法呢？
首先，我們必須了解人類是如何記憶信息以及怎樣的信息才能記憶長久。前面我們已經說過關注度的高低是可以影響人類記憶長短的，那麼可以使人類長期記憶的信息還有哪些特點呢？研究表明，除去關注度外，強化記憶或重復記憶也會大大提高人們對信息的記憶。具體解釋一下：所謂強化也就是從不同角度用不同形式來對一個信息點進行說明，目前營銷中流行的說法「整合傳播」其實就是在講信息的強化。我們總是強調宣傳要立體，要組合不同的宣傳媒體與方式。這一點沒有錯，因為通過不同的渠道得到相同的信息是強化記憶的重要特點，只不過強化記憶的同時，我們的組合一定要具有科學性，且應該每一輪強化的密度與強度不同，而且中間應有停頓。只有這樣才能真正達到讓消費者長久的記憶，這就是為什麼媒介的投放倡導波形實施，投放密度倡導逐漸增強的原因。而在強化與記憶之間對於品牌管理者來講可以控制與量化的關鍵點就在於不同的環境與人群。強化的頻次與中間的空閑期會有所不同，如能准確把握，那麼將會對宣傳的力度把握與費用的控制帶來極大的好處。看到這里，您可能會有些疑問：目前很多產品或品牌並未採用我以上所講的強化記憶或波形漸強宣傳模式，只是單純的提高宣傳頻率與密度，記憶效果也很不錯呀？是的，長期記憶另有一種方法叫「單調重復」，這種方法仍然可以加深記憶，因此上「恆源祥，羊羊羊」、「送禮就送腦白金」這樣的高密度的單調重復同樣可以造成人們長久記憶的現象也就不奇怪了。不過採用高密度重復是有一定前提的，那就是您要有足夠的資源支撐，不然的話，就會費時費力費資金卻達不成效果。因此，科學強化才是最有效，最科學也是最經濟的記憶方法。我們在討論記憶的時候，品牌管理者們不能忘記的還有一點，就是任何記憶都會有消退期，科學量化地掌握記憶消退時間是可以幫助品牌管理者有效合理的規劃每波宣傳之間的間隔，而不必擔心由於宣傳的減弱讓消費者對品牌的記憶消失。另外還有一點需要提醒大家：在記憶時，環境因素對長久記憶也會產生影響。這一點的量化評估可以明確的指導我們做出是否一定要在黃金時段或類似奧運會期間宣傳我們品牌這樣的決定的，因為環境的過於復雜會對記憶的形成造成負面影響，這一點只要我們靜靜回憶一下去年世界盃時，你還會記得哪幾個品牌在做宣傳嗎？當你自己給出答案就會明白我所講的環境的意義了。
在我們用了大量篇幅論述了品牌建立的知曉理解記憶習慣這一簡單過程後，也許我們從總體上已經感覺到雖然這一過程看似簡單，但是之所以我們的許多品牌管理者們仍然覺得難以掌握的根本原因是：我們可能沒有搞清楚這一過程有哪些環節與因素是影響我們做好品牌管理工作的關鍵，同時，即使明白關鍵所在，卻沒有清晰的標准和科學的方法來指導和判斷我們在這些環節上的工作，而行為學中的一些理論就是幫助我們來制定這樣的標准和指導我們品牌工作的，而這樣的標准一旦被建立，一旦被量化起來，那麼我們的具體品牌建設工作也就相對以前變得清晰與容易了。
品牌的量化建立方式是幫助我們的企業將我們的品牌不斷向其核心目標「品牌溢價能力」邁進的唯一解決方案。
當然，在一個品牌的建立過程中，還會有很多的內容與課題等著我們去分析，去探究，去思考。比如：如何量化地確定哪些象徵意義是可以為品牌建設看來利益的？哪些不能？一個品牌的象徵意義到底有哪幾類？如何才能量化地去評估品牌的象徵意義與表達符號之間的匹配程度？以及什麼時間應採用多品牌戰略等等，這些問題看似復雜，甚至一直成為營銷界爭論的話題，然而如果你真正了解了品牌形成的目的，品牌與市場營銷之間，品牌與消費行為之間的內在聯系的話，你會忽然發覺品牌的管理原來可以如此清晰。因為以上的任何一點的思考，在品牌量化思想體系中都有著清楚明了的回答。而我們一旦發覺原來連營銷如此復雜的甚至被多數管理者認為是必須靠人為創造才能做好的事情，原來都可以輕松地被我們掌握規律，制定標准和量化評估。那麼我們還有什麼理由不去相信：原來整體企業的管理也是完全可以找到規律並對規律的各個環節進行量化評估的呢！
❸ 市場營銷的量化管理是什麼
簡單的對比廣告，功能性的產品概念並沒有影響任何一個品牌成為市場的領導者。 許多人認為寶潔是一間神秘的公司，而它真正的神奇則源於一套客觀科學的量化管理系統。在寶潔，擁有上百種的市場分析及決策量化模型，每一個新產品的上市都經過多次量化評估過程，其成功率因此而大幅提升。 量化管理是企業成長的必經之路，量化的過程卻是痛苦和曲折的。 【問題】 幾天前，-朋友與我聊起市場研究。他們公司最近進行了一次品牌方面的市場調研，經過近三個月的時間,花了近五十萬人民幣。他對我說:調研的結果,許多的圖表,許多的數字,但是對營銷就是沒什麼用。調研公司的結論無法說服我們,而且不切實際,爭論之後,他們就說寶潔公司就是這么做的,我們也沒辦法,我想問一下你,寶潔公司到底是如何進行調研的？難道一大堆數字真的就可以生成營銷策略嗎?還是我們不會分析？ -位做市場總監的朋友在與我交流時,告訴我他要辭職了,原因是公司老闆就喜歡開會討論,事無巨細都要花幾天的時間全體討論,他幾次建議重大事情進行市場研究,老闆都不同意； 還有-位做銷售的朋友告訴我銷售隊伍難於管理,雖然制定了-堆指標,一系列的工作表格,然而工作模式基本上沒有改變。他告訴我他-直希望銷售系統進行全量化管理,但至今效果都不明顯。 問題分析 量化管理是許多大中型企業系統建立的重要組成部份之一,許多企業已經意識到科學決策的重要性。部份企業己經開始使用調研或數據方式回答或解決營銷中的許多問題。但是由於大多營銷人員從未接受過量化管理的專業培訓,因此導致經常性的錯誤使用各種量化方法,許多人把市場調研的數據或者-些引用的表格、指標當成量化管理的標志。這種表面化的理解使許多企業在引入所謂先進的營銷方法後浪費了大量的調研費用進行大量對營銷毫無幫助的市場研究。據統計在中國95%的市場調研對市場營銷起不到直接的作用。 這樣的情況嚴重影響了許多中國企業市場化系統化轉型的進程。 古語道:失之毫釐,差之千里。我們不能用照貓畫虎的方法來導入現代營銷管理系統。那麼量化決策與管理到底是什麼樣兒的呢?在寶潔公司大量的決策過程都是通過量化管理的模式完成的,廣告片是否可以投放,包裝如何選擇,不同的產品概念預期的銷售是怎樣的.....同樣是調研,同樣是數據說話,為什麼會有完全不同的結果呢? 解決之道 要說明這個問題,必須要從量化管理的七步基本過程談起，下面我用一個案例向大家介紹一下什麼是真正的量化管理管理： P公司每個季度都要進行大量的報紙廣告宣傳，他們是一間房地產公司。每個季度關於廣告的投放都在營銷會議上引起大量的爭論。各個職能部門對於廣告的作用及投放的方式各執己見，而公司的決策者最痛苦的是他們都是有一定道理的，令他難於抉擇。 面對這種情況，一個量化的，有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我們爭論的問題是什麼？廣告要不要投？ 廣告本身是否有問題 第三步：模型建立預購人群行為模式廣告的作用第四步：指標確定與標准化 態度指標-->選擇集合-->CS 情緒指標-->購房熱切度-->預期購房時間 第五步：設計、執行、市場調研每月進行 主要測量CS，預購時間 第六步：組織管理的配合制定製度，每月進行小規模市調 每月匯報兩個主要指標的變化情況 廣告投入應達到CS，每月平均提高不少於5% 小於5%，策略需要調整，大於則繼續投放 第七步：建立資料庫並建立經驗公式建立CS與銷售的量化關系 建立內部信息管理系統，將各月數據匯總 ◆寶潔公司在新產品的推廣上，有著驚人的成功率，幾乎90％以上的產品都可以獲得良好的市場回報。簡單的對比廣告，功能性的產品概念並沒有影響任何一個品牌成為市場的領導者。◆許多人認為寶潔是一間神秘的公司，而它真正的神奇則源於一套客觀科學的量化管理系統。在寶潔，擁有上百種的市場分析及決策量化模型，每一個新產品的上市都經過多次量化評估過程，其成功率因此而大幅提升。 ◆量化管理是企業成長的必經之路，量化的過程卻是痛苦和曲折的。
❹ 如何對工作進行量化管理
典型的企業戰略設定流程註解:請注意經過翻譯的策略和相應的衡量標準是如何被屬下(也就是整個機構)當做其工作目標的.·營銷戰略量化管理的一些特點* 量化管理意味著提出數字化的目標量化管理就是提出與目標緊密相聯的數字化衡量標准.這是戰略實施管理的首要挑戰. 如何制訂明確的,可以用數字衡量的工作指標,是大多數企業各級經理的工作難點之一.各級經理的日常工作就是要緊緊抓住自己的被衡量的指標, 並且據此設定自己職權范圍內的機構的相應指標和衡量標准.* 量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實際工作目標,下級又根據此目標定出自己的量化指標,並接著向下傳遞.這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業經營戰略在機構日常工作中的傳遞,並被翻譯成為各級日常可以衡量的工作指導.* 量化管理和信息科學技術的應用量化管理必然帶來指標的發布,反饋,分析和據此產生的目標改進,而信息技術的應用就成為管理效率提高的必然要求.企業級信息技術應用帶來的高速,准確,實時共享等特點是未來企業戰略管理的必需.正是因為這樣,營銷管理和it技術的結合是必然的趨勢,企業營銷機構的運轉已經離不開信息技術的支持.現在市場中的典型的營銷管理系統已經涵蓋產品分銷和店內管理,物流管理,客戶關系管理,銷售機構管理等等各方面.·量化衡量指標的設立既然日常管理不是直接衡量銷售目標,而是衡量與之緊密相聯的工作指標,因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作.下表列出了衡量指標設定的一般流程:·下面舉一個實例來說明這些步驟是如何完成的: 充分了解營銷戰略量化管理的必要知識，還必須通過一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場，實現最佳經銷商管理roi。作者簡介：穆兆曦 廣東優識營銷管理和信息技術有限公司 合夥人 優識營銷管理培訓學院院長 高級咨詢顧問 資深培訓講師 －先後為聯想集團、美的集團、聯合利華、歐萊雅、立白、可口可樂等100多家國內知名企業做過營銷管理咨詢、營銷信息系統規劃、營銷實戰技能培訓，具有豐富的品牌管理、銷售管理、營銷信息系統理論和實戰經驗。
❺ 一個營銷的目標是什麼應該怎樣去量化
營銷目標你要知道你現今市場銷售額、利潤、市場佔有率，還有今後預計目標銷售額、利潤、市場佔有率，用明確的數據支撐你的營銷策劃
❻ 量化管理是什麼
一、引言 幾天前，我和朋友們聊起市場研究。他們公司最近進行了一次品牌方面的市場調研，經過近三個月的時間,花了近五十萬人民幣。他對我說:「調研出來的結果,無數的圖表,紛繁復雜的數字,但是對營銷就是沒什麼用！調研公司的結論始終無法說服我們,而且不切實際,爭論之後,調研公司就說寶潔公司就是這么做的,最後我們也沒辦法,我想問一下你,寶潔公司到底是如何進行調研的？難道一大堆數字真的就可以生成營銷策略嗎?還是我們不會分析？」 而另一位做市場總監的朋友在與我交流時,告訴我她要辭職了,原因是公司老闆就喜歡開會討論,事無巨細都要花幾天的時間全體討論,她幾次建議重大事情進行市場研究,老闆都不同意，另她十分無奈；還有一位做銷售的朋友告訴我他的銷售隊伍難於管理,雖然制定了一堆銷售指標、一系列的工作表格,然而最終他們的工作模式還是沒有改變。他說我他一直希望對銷售系統進行全量化管理,但至今效果都不明顯。 二、量化管理的在中國 量化管理是許多大中型企業系統建立的重要組成部份之一,許多企業已經開始意識到科學決策的重要性。部份企業己經開始使用調研或數據方式回答或解決營銷中的許多問題。但是由於大多營銷人員從未接受過量化管理的專業培訓,因此導致經常性的錯誤使用各種量化方法,許多人把市場調研的數據或引用一些表格、指標就當成量化管理的標志。這種表面化的理解使許多企業在引入所謂先進的營銷方法後浪費了大量的調研費用、進行大量對營銷毫無幫助的市場研究。據統計在中國95%的市場調研對市場營銷起不到直接的作用。這樣的情況嚴重影響了許多中國企業市場系統化轉型的進程。 三、量化管理結果 古語道:失之毫釐,差之千里。我們不能用照貓畫虎的方法來引入現代營銷管理系統。那麼量化決策與管理到底是什麼樣兒的呢?在寶潔公司大量的決策過程都是通過量化管理的模式完成的,廣告片是否可以投放、包裝如何選擇、不同的產品概念預期的銷售是怎樣的.....同樣是調研,同樣是數據說話,為什麼會有完全不同的結果呢? 要說明這個問題,必須要從量化管理的七步基本過程談起，下面我引用一個案例向大家介紹一下什麼是真正的量化管理管理： A公司是一間房地產公司，每個季度都要進行大量的報紙廣告宣傳。對於廣告的投放每個季度內部高層都在營銷會議上引起大量的爭論。各個職能部門對於廣告的作用及投放的方式各執己見，而公司的決策者最痛苦的是他們都是有一定道理的，令他難於抉擇。 面對這種情況，一個量化、有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我們爭論的問題是什麼？ 1. 廣告要不要投？ 2. 投入規模有多大？ 3. 投入的媒介組合有效嗎？ 4. 廣告本身是否有問題 第二步：問題的核心原因？ 1. 我們投放廣告的原因是什麼？---------要促進銷售 2. 廣告如何促進銷售？ 3. 最重要的結果是什麼？---預購買人群 第三步：模型建立： 1. 預購人群行為模式 2. 廣告的作用 第四步：指標確定與標准化 第五步：設計、執行、市場調研 1. 每月進行 2. 主要測量CS，預購時間 第六步：組織管理的配合 1. 制定製度，每月進行小規模市調 2. 每月匯報兩個主要指標的變化情況 3. 廣告投入應達到CS，每月平均提高不少於5% 4. 小於5%，策略需要調整，大於則繼續投放 第七步：建立資料庫並建立經驗公式 1. 建立CS與銷售的量化關系 2. 建立內部信息管理系統，將各月數據匯總 以上這個典型的樣板案例，依照七個步驟的一定順序完成的。經過這個過程，將一個模糊的市場行為目標清晰，可以比較的過程，這才是真正的量化管理。
❼ 如何做好市場營銷戰略管理
一、基本原則
作為一個有著市場營銷戰略的公司不僅僅需要滿意的客戶，還需要忠誠的客戶。也就是說只有滿足了客戶的需求的價值系統的時候，企業才會產生利潤，包括研發、創新，如果研發、創新沒有對市場的利潤發生作用，那麼企業的投資都是浪費。
團隊和組織原則。很多好的企業都在追求扁平化，每個人都是市場的開拓者，有責任滿足和保留住客戶，包括一把手。IBM前任CEO郭士納在IBM提倡了一個觀念，他說每個人都要進行營銷，包括一把手，很多企業管理失敗的原因就是在這里，很多的領導說客戶不是我的事，我的職責只是管理，我們說這樣的老闆你可以看到他的企業是不可能太成功的。
競爭原則。需要明白的是講市場戰爭學，市場戰爭學的競爭就是價值的競爭，而客戶的價值是客戶的獲益除以客戶的費用，改善客戶的價值是你贏得營銷之戰的關鍵。
二、頂尖原則
整合和組合原則。企業應該明白每一個客戶的個性和特性，要知道他們的特性以後才可以找到共性，並和客戶建立親密的關系，了解他們的要求和期望、需求。很多的銷售人員不懂得滿意度等於實際交付—客戶的期待。客戶保持力原則。比如說我們今天的可樂，不管是百事還是可口可樂，消費者都滿意了，但是如果不忠誠，那麼這個精力還是被浪費了。所以在做自己的推銷或者是企業的推銷的時候，一定要注意「吸引力、滿意度和保持力的成本」。
注重主動的前瞻性原則。你只有主動前瞻了，才等同於負責任，你只有通過不斷變化的市場，通過不斷地更改、調整反應，你才可以成為市場的領導者，成為變革的推動者，甚至作出超乎競爭者預期的變革而成為變革的突然襲擊者。
三、價值原則
品牌原則。價值推進力的第一個推動力是品牌，因為品牌是公司的價值標志。企業只有建立了品牌，才可以從供求曲線和價值平衡點中解脫出來，成為價格的制定者，而不是價值的接受者，對你自己也是這樣的。怎麼樣從老闆告訴你你能拿多少錢，變成老闆想從你這里知道你想收入多少錢。如果你只是芸芸眾生中的一個，那麼你不可能收入很多。只有你建立了品牌，你的價值才可以真正地體現。
服務原則。這個不僅僅是售後服務、售前服務和售中服務，我們說服務是價值的增強劑。客戶的選擇是很簡單的，但是通過服務的系統管理，可以把這個增強劑的作用發揮出來，你品牌可以達到這里，如果服務還好，你的品牌也會下降的，第一次買東西是靠鼓動、鼓吹，第二、第三次就是靠服務了。
價值創造過程原則。創造過程是價值實現的手段，一個企業的供應鏈和價值網的構成通常有股東、員工和客戶。實際上，在這個網路中，只有讓員工滿意了，才可以讓客戶滿意，客戶滿意才可以讓股東滿意，然後股東再把利益分配給員工，這是一個良性的循環，最終實現總體價值的提高。
四、營銷戰略原則
市場分層和分割原則。這實際上不是一個簡單的劃分，需要有創造性!比如在進入一個行業之前，首先要作一個市場調查，但是同樣的量化的調查，市場機會卻是不一樣的。
目標設定原則。我們說的是「有所為，有所不為」，比起許多發達國家，中國的很多行業都處於起步階段，有很多的機會，但機會這個東西是一把雙刃劍，你只有在資源、能力和機會相等或者是略微少的時候你才可以成功。所以，作為一個企業，首先要用下面的激素來確定分割的目標：市場規模、增長潛力、競爭優勢、競爭位置等。
合適的市場定位。也就是說作為一個企業，你相對於其他的企業的優勢是什麼，比如買卡車首先就想到沃爾沃。
五、營銷戰術原則
「差異化」原則。中國的企業很多都喜歡仿製，這樣做是很難成功的。比如杜邦的市場差異化就是安全、質量、環保，這就是相對於其他產品的差異化，才可以有成功的基礎。
「市場營銷組合」原則。我們現在說從4P(產品Proct、價格Price、地點Place、促銷Promo-tion)，到4C，到SIVA(解決方案、信息、價值和可獲得性)，但實際上，4P還是很重要的，因為企業的市場份額、設定目標和定位，以及差異化、銷售，還有產品、服務、品牌、流程都是靠4P交付的。
「銷售」原則(捕捉戰術)。建立一個客戶非常困難，但毀一個客戶卻非常簡單，所以企業和顧客之間的關系不僅僅是簡單的買賣關系，所以現代企業在銷售的層面上要體現特色的銷售、獲益的銷售、解決方案的銷售，從而增加自己企業的吸引力、滿意度和保持力。
六、整合原則
「總和」原則。一個企業只有將企業整個的戰略、戰術整合起來才可以適應商業的關系，
這就是「總和」原則，而只有這樣，企業才可以根據競爭的變化、技術的變化、客戶的行為來
改變，從而調整自己的策略。
「靈活機動」原則。機敏是在殘酷的競爭中得以存活的關鍵，我們要適時觀察競爭局勢和客戶，你要飛快地看他們的反應調整你自己，如果是這樣你成功的機會比人家大，你的市場情報一定要多。運用市場營銷研究方法看事物的本質，所以你一定要把洞察力引入到你自己的戰略和戰術裡面，那麼你一定是驚世變革的創造者。
「運用」原則。今天的產品服務於客戶並創造利潤，明天的產品創造長足的增長以服務於不斷變化的客戶。所以一個企業不要僅僅著眼於今天，而要放眼未來。
❽ 如何建立市場營銷的績效管理機制
市場營銷部管理制度
營銷部經理職責
1、 對銷售任務的完成情況負責。
2、 對回款率的完成情況負責。
3、 對本部門員工制度執行情況負責。隨時對部門員工進行監督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。
4、 對本部門員工的專業知識培訓負責。每周定期對過去一周所發生的重點業務及技術問題組織大家進行討論和學習。
5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發現問題及時向公司主管領導提出獎懲建議。
6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，並負責監督計劃的執行及完成情況。如在具體執行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領導提出建議。
7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現的任何問題，協調與各部門的工作關系，對重大問題及時向公司主管領導匯報。對本部門各員工出現的所有問題負有連帶責任。
二、 營銷部工作流程
1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程
1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日誌
2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，並接受銷售部經理的指導，並最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點
3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪
4）在拜訪與回訪結束後，應將相關信息如實記錄並正確填寫《目標客戶基本信息情況統計表》
5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經理匯報
6）銷售部經理對銷售員的工作予以指導和安排
2、產品報價、投標的流程
此項流程主要針對外協產品及政府農業管理部門統採的產品
1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息後第一時間向部門經理匯報，由部門經理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領導請示）
2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術部協助）
3）技術部對疑難產品的型號、技術參數進行協助和支持
4）采購部對重點產品的原材料采購價格及交貨期進行調研
5）銷售部經理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領導請示）確認後方可進行列印
6）製作出正規的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章後發出參加比價或投標
3、商務談判與簽訂合同的流程
1）銷售員在給客戶報價或投標後，根據實際情況可進行商務談判
2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經理通報相關情況（重大合同需向公司領導請示）
3）與原報價或投標文件發生偏離的任何技術和商務條款需經銷售部經理或公司領導再次確認
4）待銷售部經理或公司領導將所有問題均確認後方可簽訂銷售合同
5）正式《銷售合同》經銷售部經理確認後由銷售內勤於當日保管存檔
6）對於因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經理（必要時向公司領導請示）確認後方可執行
4、發貨流程
1）銷售員或分部銷售內勤根據《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉
2）〈需貨申請單〉經分部經理審核確認後上報銷售部
3）由銷售部經理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉
3）由銷售內勤根據銷售部經理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》並將第二聯交與庫管
4）庫管辦理出庫手續
5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內勤存檔
5、回款流程
1）銷售員催款
2）銷售員填寫收款申請單
3）銷售部和財務部確認
4）反饋給客戶
5）客戶回款
6、開票流程
1）銷售員填寫開票申請單
2）銷售部審核
3）財務部開票
4）交客戶簽收
7、售後服務流程
1）接客戶售後服務申請，由銷售部經理確認
2）銷售內勤填寫《售後服務申請表》後發給技術部
3）技術部和客戶溝通
4）技術部將服務狀況、處理結果反饋給銷售部經理及內勤
5）銷售內勤與所屬銷售員進行內部溝通
8、退貨（換貨）流程
1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經理確認
2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產品的品名、規格、數量
3）由銷售員配合技術部鑒定退貨（換貨）產品的真偽
4）由銷售分部將核實無誤後的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經理審核
5）由銷售內勤根據審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》並將第二聯交與庫管
6）庫管辦理退貨（換貨）手續
三、營銷部管理制度
1、對所轄區域內所有經銷商的經營情況、終端用戶情況、競爭對手的產品結構及銷售狀況以及當地市場情況等信息，銷售員必須了如指掌
2、銷售員不能私自收取經銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司
3、銷售人員在工作推進過程中產生的銷售費用需事先向銷售部經理請示
4、銷售員不得擅自超越常規與客戶進行商務談判，超越常規的條款與價格應事先徵得銷售部經理的同意，並由銷售部經理指導談判的過程
5、對於任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在徵得銷售部經理同意的情況下方可承諾
6、特殊費用的支付到底採用何種形式必須向公司領導請示後方可執行，違反規定造成損失的，由責任人賠償損失
7、正式《銷售合同》形成後，若無正當理由銷售內勤應在一個工作日內組織發貨
8、銷售內勤開出的〈銷售出庫單〉內容要詳細、准確。因開票內容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內勤承擔責任
9、銷售內勤對用戶的收貨憑證或發貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。
10、所有的出庫申請及開票申請銷售內勤要及時存檔
11、銷售內勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發現的問題，杜絕錯帳、壞帳的發生
12、對於收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內勤要在當日將相關票據交財務部簽收
13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，並將結果報告銷售部經理，並通報公司財務部
14、對於不能解決的現場售後服務問題，銷售員應及時向銷售部經理匯報，由銷售部經理向公司主管領導申請協調解決
15、銷售內勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊
16、銷售部必須按公司要求及時准確上報以下各種報表
1）周工作計劃表
2）月工作計劃表
3）銷售情況周統計表
4）銷售情況月統計表
5）銷售員工作周統計表
6）銷售員工作月統計表
7）市場狀況周統計表
8）市場狀況月統計表
9）經銷商進貨情況統計表
10）區域銷售情況統計表
11）每月經銷商管理匯總表
12）《目標客戶基本信息情況統計表》
17、違反上述規章制度，視情節罰款10—100元
❾ 市場營銷的量化管理是什麼
簡單的對比廣告，功能性的產品概念並沒有影響任何一個品牌成為市場的領導者。
許多人認為寶潔是一間神秘的公司，而它真正的神奇則源於一套客觀科學的量化管理系統。在寶潔，擁有上百種的市場分析及決策量化模型，每一個新產品的上市都經過多次量化評估過程，其成功率因此而大幅提升。
量化管理是企業成長的必經之路，量化的過程卻是痛苦和曲折的。
【問題】 幾天前，-朋友與我聊起市場研究。他們公司最近進行了一次品牌方面的市場調研，經過近三個月的時間,花了近五十萬人民幣。他對我說:調研的結果,許多的圖表,許多的數字,但是對營銷就是沒什麼用。調研公司的結論無法說服我們,而且不切實際,爭論之後,他們就說寶潔公司就是這么做的,我們也沒辦法,我想問一下你,寶潔公司到底是如何進行調研的？難道一大堆數字真的就可以生成營銷策略嗎?還是我們不會分析？ -位做市場總監的朋友在與我交流時,告訴我他要辭職了,原因是公司老闆就喜歡開會討論,事無巨細都要花幾天的時間全體討論,他幾次建議重大事情進行市場研究,老闆都不同意； 還有-位做銷售的朋友告訴我銷售隊伍難於管理,雖然制定了-堆指標,一系列的工作表格,然而工作模式基本上沒有改變。他告訴我他-直希望銷售系統進行全量化管理,但至今效果都不明顯。 問題分析 量化管理是許多大中型企業系統建立的重要組成部份之一,許多企業已經意識到科學決策的重要性。部份企業己經開始使用調研或數據方式回答或解決營銷中的許多問題。但是由於大多營銷人員從未接受過量化管理的專業培訓,因此導致經常性的錯誤使用各種量化方法,許多人把市場調研的數據或者-些引用的表格、指標當成量化管理的標志。這種表面化的理解使許多企業在引入所謂先進的營銷方法後浪費了大量的調研費用進行大量對營銷毫無幫助的市場研究。據統計在中國95%的市場調研對市場營銷起不到直接的作用。
這樣的情況嚴重影響了許多中國企業市場化系統化轉型的進程。 古語道:失之毫釐,差之千里。我們不能用照貓畫虎的方法來導入現代營銷管理系統。那麼量化決策與管理到底是什麼樣兒的呢?在寶潔公司大量的決策過程都是通過量化管理的模式完成的,廣告片是否可以投放,包裝如何選擇,不同的產品概念預期的銷售是怎樣的.....同樣是調研,同樣是數據說話,為什麼會有完全不同的結果呢?
解決之道 要說明這個問題,必須要從量化管理的七步基本過程談起，下面我用一個案例向大家介紹一下什麼是真正的量化管理管理： P公司每個季度都要進行大量的報紙廣告宣傳，他們是一間房地產公司。每個季度關於廣告的投放都在營銷會議上引起大量的爭論。各個職能部門對於廣告的作用及投放的方式各執己見，而公司的決策者最痛苦的是他們都是有一定道理的，令他難於抉擇。 面對這種情況，一個量化的，有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我們爭論的問題是什麼？廣告要不要投？ 投入規模有多大？
廣告本身是否有問題
預購人群行為模式廣告的作用第四步：指標確定與標准化 態度指標-->選擇集合-->CS 情緒指標-->購房熱切度-->預期購房時間
第五步：設計、執行、市場調研每月進行 主要測量CS，預購時間
第六步：組織管理的配合
制定製度，每月進行小規模市調 每月匯報兩個主要指標的變化情況
廣告投入應達到CS，每月平均提高不少於5%
小於5%，策略需要調整，大於則繼續投放
第七步：建立資料庫並建立經驗公式
建立CS與銷售的量化關系 建立內部信息管理系統，將各月數據匯總總結以上是一個典型的樣板案例，七個步驟是依照一定順序而完成的。經過這個過程，將一個模糊的市場行為目標清晰，可以比較的過程，這就是真正的量化管理。 課程意義◆市場營銷的成功源於良好的策劃與執行。如何客觀而有預見性的管理市場是所有企業共同面對的問題。◆寶潔公司在新產品的推廣上，有著驚人的成功率，幾乎90％以上的產品都可以獲得良好的市場回報。簡單的對比廣告，功能性的產品概念並沒有影響任何一個品牌成為市場的領導者。
◆許多人認為寶潔是一間神秘的公司，而它真正的神奇則源於一套客觀科學的量化管理系統。在寶潔，擁有上百種的市場分析及決策量化模型，每一個新產品的上市都經過多次量化評估過程，其成功率因此而大幅提升。◆量化管理是企業成長的必經之路，量化的過程卻是痛苦和曲折的。