① 海爾定製營銷對我國企業的啟示
海爾是我國500強企業前兩年的品牌價值是702個億！海爾的營銷是多元化發展的，從冰箱逐一而增至冷櫃、洗衣機、電視、電腦、房地產等！其銷售方面主要先選人，因為產品體現人品，人品決定產品，優秀的產品是優秀的人干出來的，海爾的企業文化影響全世界：人人是人才，賽馬不是馬！你有多大能力海爾就給你搭建多大的舞台！我也是在海爾干過的營銷人員！！產品的差異化！
② 對海爾企業文化的研究
海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較
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何志毅
企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，並希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。
一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點
（一） 企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：
1. 有強烈的精神動力並充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身後，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落後的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。
2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的「老師」惠普甩在身後；李東生總是後發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。
3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出「海爾，中國造」的口號，聯想提出「世界的聯想」，TCL要做「世界級的企業」，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。
4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力並不是天生具有的，這和他後天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委託在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，並結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。
5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉朴。
（二） 高度重視企業文化的建設
張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個「佈道者」。海爾是最早在企業里設置「企業文化中心」這一專門機構的企業， 「海爾報」不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，「海爾報」揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾「吃休克魚」兼並紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼並是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。
聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是「房屋圖」，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那麼地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為「發動機」，而不是「螺絲釘」。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間藉助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。
TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以「合金文化」、「創新文化」和「危機文化」為特色的TCL文化，提出來「文化是明日經濟」的時代命題，大力推行李東生總裁提出的「變革創新、知行合一」的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，並將企業文化建設工作納入幹部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。
從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。
（三） 在發展中形成的企業文化體系
海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成並提煉了一整套企業文化體系。
海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，並在每一個理念之後配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、後賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售後服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難後易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標准；海爾的資源理念：不在於擁有多少資源，而在於利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限於篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。
聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞台；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標准：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善於溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信於用戶、取信於員工、取信於合作夥伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。
TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研製最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤於思、敏於行、成於變。
（四） 文化與戰略的配合
企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。
聯想在創業之初形成的是「生存文化」，企業文化的特徵主要是敬業和危機感。後來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以後，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到「嚴格文化」，強調「認真、嚴格、主動、高效」。在2000財年，聯想公司又提出「親情文化」的建設，提倡「平等、信任、欣賞、親情」，用柳傳志的話來說聯想需要製造「濕潤」的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要「微笑」，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。
海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼並，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。
TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 「阿波羅」計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。
（五） 建設學習型組織
一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建築面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層幹部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的幹部進行系統培訓。聯想幹部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層幹部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。
二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特徵
企業文化總的來說屬於一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由於它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別於其它企業的強烈的文化特徵。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分並比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔並濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。
海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是「迅速反應、馬上行動」，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一隻獅子領導的一群綿羊可以打敗一隻綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認准了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不藉助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：「戰略就是實施」，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎 ，就形成了一個最強的組織。
TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生並沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。
而聯想比較突出的特色是「親情文化」，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是「增加濕潤的空氣」，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以後的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平台。「家族企業」主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為於戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。
任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制葯「采力」和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高於戰略、高於制度。
三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示
海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：「現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用傑克•韋爾奇的一段話：『那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。』在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞台上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中國民族工業的崛起，貢獻我們的力量！並在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力！」
中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。
③ 海爾市場營銷觀念
做自己！
④ 你對海爾公司的營銷管理有什麼看法隨便說說
海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。 儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性 張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構築的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。 國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。 儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，「以和為貴」；二、「以仁為本」；三、強調道德修養，追求「內聖外王」。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。 儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔幹部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，「以和為貴」的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。 而儒家以「仁」為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的「仁」不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在「父慈子孝」、「兄友弟恭」之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使「愛」變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾採取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。 「內聖外王」的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至於出現了典型的「罵人文化」，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與「內聖為王」的境界相去太遠了。把下級當僕人，也根本體現不出「仁愛」的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的「仁愛」。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。 當然，海爾之所以流行「罵人文化」，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這並沒有起到根本的作用。 事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。 事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，並不能構築具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。 事實上，海爾並沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。 在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。 海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。 團隊精神的缺乏，本質上是海爾並沒有成功地建立以「仁」為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到後來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。 超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性 使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。 事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日後海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。 在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的「愛社如家」、「團隊精神」、「產業報國」等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。 海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台」，為員工創造一種「自我設計、自我表現、自我創造」的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某幹部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的「面子文化」完全不同。 海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的「顧客永遠是對的」的觀念，也是美國企業文化的體現。 海爾的「OEC管理法」就是融合美、日、歐、中文化的產物。「OEC管理法」，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到「日事日畢，日清日高」。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，並依工作標准對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標准對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。「OEC管理法」吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。 全球化與海爾文化變革 2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。 目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有製造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。 2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。 國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。 面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是「敬業報國，追求卓越」，現在則改為「創造資源，美譽全球」。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而後者則是強調全球化，強調超越國界的精神。 目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲「節能之星」美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。 在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。 海爾國際化突圍的瓶頸 盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什麼張瑞敏會感覺國際化「越來越難」的原因。 事實上，國際化固然艱難，但「越來越難」卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺「越來越難」的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。 據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。 張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。 因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步
⑤ 談談你對市場營銷的體會和看法
對於市場營銷，有些人理解片面，把市場營銷等同於推銷。然而推銷並非是營銷，推銷僅僅是市場營銷的內容之一。著名管理學家彼得·德魯克曾經指出，「可以設想，某些推銷工作總是需要的，然而營銷的目的就是要使推銷成為多餘，營銷的目的在於深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全地適合它的需要而形成產品自我銷售，理想的營銷會產生一個己經准備來購買的顧客，剩下的事就是如何便於顧客得到產品或服務……」美國營銷學權威菲利普·考恃勒認為，「營銷最重要的內容並非是推銷，推銷只不過是營銷冰山上的頂點……，如果營銷者把認識消費者的各種需求，開發適合的產品，以及訂價，分銷和促銷等工作做得很好·這些產品就會很容易地銷售出去。」
正如著名學者所述，營銷不是推銷。營銷工作早在產品製成之前就開始了。企業營銷部門首先要確定那裡有市場，市場規模如何，有哪些細分市場，消費者的偏好和購買習慣如何: 營銷部門必須把市場需求情況反饋給研究開發部門，讓研究開發部門設計出適應該目標市場的最好的可能產品。營銷部門還必須為產品走向市場而設計定價，分銷和促銷計劃，讓消費者了解企業的產品，方便地頭到產品。在產品售出後，還要考慮提供必要的服務，讓消費者滿意。所以說，營銷不是企業經營活動的某一方面，它始於產品生產之前，並一直延續到產品售出以後，貫穿於企業經營活動的全過程。 許多有關於市場營銷的定義將有助於我們對營銷的理解。美國營銷協會把營銷定義為：「營銷是引導商品和勞務從生產者到達消費者或用戶手中所進行的企業活動。」 英國營銷學會則認為，「一個企業如果要生存、發展和盈利，就必須有意識地根據用戶和消費者的需要來安排生產。」 日本企業界人士認為，「在滿足消費者利益的基礎上，研究如何適應市場需求而提供商品和服務的整個企業活動就是營銷。
盡管以上有關市場營銷的定義不盡相同，但從這些定義中可以歸納出以下幾點：
(1)市場營銷是一個綜合的經營管理過程，貫穿於企業經營活動全過程。
(2) 市場營銷是以滿足顧客需要為中心來組織企業經營活動，通過滿足需要而達到企業獲利和發展的目標。
(3) 市場營銷以整體性的經營手段，來適應和影響需求。綜上所述，我們可以對市場營銷作出這樣的概括，市場營銷是企業以顧客需要為出發點，有計劃地組織各項經營活動，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。