漢堡王和麥當勞在中國的品牌營銷之路

① 漢堡王為什麼在中國做不起來是不會營銷嗎

其實這是一個比來較復雜的問題。 漢堡源王作為美國的第二大快餐，僅次於麥當勞。要比肯德基強。 但是在麥當勞和肯德基都早已進入中國市場的時候卻很晚才進入中國。 當然「漢堡王」的戰略構想不得而知。 可是分析下「漢堡王」的歷史不難而知，「漢堡王」曾經在美國的市場佔有率領先於「麥當勞」，但是由於後來的急於擴張，而造成資金短缺，最後直至痛失行業領先地位。這不得不說給「漢堡王」以很大教訓。麥當勞進入中國市場，因為它確實夠牛，行業世界第一。而肯德基雖然本身一般。可是它的背後是「百盛集團」（世界上最大的餐飲集團）。而「漢堡王」在歷史上經歷過盲目擴張而帶來的惡果之後。對於這方面要謹慎的多。 PS：個人不懂經濟，但是也比較關注類似的問題。自己的感想而已。

② 漢堡王在中國與肯德基和麥當勞相比，為什麼不溫不火

都是差不多的東西，沒有新意，老百姓不會賣賬的。

③ 為什麼漢堡王在中國市場火不起來

漢堡本來就是西方的日常食品，屬於西餐。而中國人自古以來都是吃中餐的，喜歡一些熟食等中式餐點，對於西方的漢堡包自然有點排斥。雖然說偶爾可以吃一下漢堡王裡面的食品，但是作為主食甚至說成為主流，在中國幾乎是不可能的。

但是隨著全球化的發展，我們和世界各國的文化也開始交互融合，也有很多中國人喜歡西方的食物，推崇西方的飲食文化等，這些並沒有什麼不好，都是一個發展的必然結果。

但如果漢堡王想在中國得到大多數人的認可，還需要很長的一段時間。

④ 肯德基和麥當勞誰先在中國發展

在中國的大陸市場KFC更勝一籌。 人群定位之毫釐之差 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。 據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。 產品定位之大同小異 大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。 在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。 我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。 老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？ 肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。 對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。 長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。 肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。 肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。 3.成本價格上之據高起伏 眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。 據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。 4、 選址策略上之執行高下 實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。 我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。 仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？ 從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先 多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？ 飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客 關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？

⑤ 從市場營銷的角度看,肯德基和麥當勞哪個在中國做得更好

在中國的大陸市場KFC更勝一籌。
人群定位之毫釐之差

兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。

據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。

產品定位之大同小異

大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。

在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？

肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。

對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。

長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。

可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。

肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏

眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。

據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

4、 選址策略上之執行高下

實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客
關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？

⑥ 關於肯德雞，麥當勞在中國的發展情況

麥當勞 肯德基各走一邊

編者的話：肯德基與麥當勞在中國市場同樣面臨著巨大的成本壓力，卻實行了差異化策略。肯德基提價在於追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在於低價吸引消費者，贏得市場。

新年伊始，肯德基、麥當勞這兩個在全世界都比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。

1月12日開始，如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發現已經漲了五毛錢。而在麥當勞，諸多商品在優惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機會。

價格變化背後

對於此次漲價，肯德基方面表示，由於人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，並自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。

「漲價是其不得已的選擇。」在上海英昂盈利咨詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業績的增長與利潤率。韓軍認為，目前在大中型城市裡，尤其人流比較聚集的店面資源已經不太好找。「原來他們通過開店就可以達到增加營業額的目的，但現在很難找到這樣好的店面資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內很難達到贏利。而且相關的人力資源問題同樣在短期之內無法解決。」韓軍分析說。

「房租的持續高漲為快餐業的成本帶來巨大的壓力。而且中國的消費者並沒有達到可以天天消費洋快餐的收入水平，這也限制了他們的擴張速度。」韓軍表示。

北京精銳縱橫顧問有限公司咨詢師沈坤認為，在成本上升的時候，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。「而且肯德基的漲價非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費者往往感覺不到價格的變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出調整。」

而與肯德基面對同樣市場的麥當勞則選擇了不同的路徑。

一位業內人士對記者表示，麥當勞產品的成本控制同樣一直居高不下。如在產品的采購供應上，麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在中國的產品成本的控制上也是略勝麥當勞一籌。

然而，此前新任麥當勞中國首席執行官施樂生表示，麥當勞將會在中國地區加快發展，提高投資回報率。而為了增強麥當勞產品的競爭力，麥當勞將持續其低價策略，吸引消費者，以加大在中國的市場佔有度。

韓軍表示，在麥當勞沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前，低價的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費者。而去年進入中國的漢堡王品牌同樣也面臨著巨大的生存壓力。

力量對比懸殊

盡管目前在全球擁有超過3萬家店、營業額超過400多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大，但其卻不得不面對這樣一個事實：在中國，它遠遠地被肯德基拋在了後面。

在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數是1500家。而麥當勞在中國的餐廳只有700家。

餐廳數量懸殊背後更是其中國業績的巨大差距。

中國市場對肯德基的利潤貢獻超過四分之一。而麥當勞全球CEO Jim Skinner在2005年5月評價中國市場的業績時用了「weakness」(虛弱)一詞。

此前由商務部等評選的「2004年度中國餐飲新百強企業名單」，連續幾年排名第二的麥當勞因為不願意提供銷售額而未能列上榜單，更被業內人士看做麥當勞中國銷售業績不理想的證據。

麥當勞對這一「虛弱」的市場表現最直接的解決辦法就是頻繁「換將」。2005年6月1日，麥當勞大中華區總裁陳必得辭職；10月份，在麥當勞已有十幾年工作經歷的麥當勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區董事總經理賴林勝也突然「下課」；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。

此前，肯德基在中國以每年70％的開店速度增長，不容忽略的是，肯德基在快餐產品的本土化上已經把麥當勞甩在後面。肯德基本土化的產品線以及推出新品的速度都讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。

麥當勞的追趕

麥當勞在中國的經營模式發生了些微變化。

麥當勞(中國)有限公司公關經理顧驊告訴記者，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業，並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。

同時，麥當勞開始引入在美國占據65％市場份額的汽車餐廳「得來速」。1月12日，麥當勞在上海外高橋的獨資汽車餐廳「得來速」開業。施樂生表示，到2008年，麥當勞在中國的目標是開設1000家以上的門店，其中包括普通餐廳和汽車餐廳。

「汽車餐廳在中國將有一定的發展，但在最近一兩年內不會有明顯的效果。」韓軍如是認為。他表示，由於城市人氣集中的店面資源的稀缺導致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區發展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。「但汽車餐廳對選址的局限性以及中國自有車數量不夠同樣意味著汽車餐廳在中國不可能有高速的發展。」

一位業內人士形容麥當勞對汽車餐廳的拓展速度為「凌厲」，「但是這種新的汽車餐廳模式在中國究竟能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。」該人士坦言，中國的汽車普及程度以及相應的文化與美國有著巨大的差異。

此前肯德基早在2003年曾開了一家中國汽車餐廳，其後沒有繼續擴張。

⑦ 從市場營銷的角度，分析肯德基和麥當勞哪個在中國做得好

身為一個 這兩個快餐 都呆過的員工來說~~~~

其實這個~~~ 肯定是 肯德基 在中國餐飲做的要更好一些~~~

肯德基 在中國的策略 就是具有侵略性的 迅速本土化 融入中國人的 生活~~ 你看廣告 也能看出來 像 ：有了肯德基生活好滋味~ 還有 包裝上面的 打造中國式快餐~~ 改變一切似的 適應 迅速的開店~~（太迅速~~有的店都是賠錢經營 掙的錢還不夠營運成本 ）
在國外的肯德基和在中國的就有著非常大的區別~（我指的是菜單）
剛進入中國市場肯德基目標人群定位在 兒童和~~ 成人（年齡偏大那類人） 現在 自從換商標以後 定位為年輕人~~和兒童~ 換商標算是一個標志吧 新的商標更能讓更多的年輕人接受 在全球的肯德基市場中 中國算是很成功的大市場了
對於麥當勞來說~~~ 說真的 麥當勞 屬於那種 我就是我自己~~~ 我不改~~ 我就是這樣~~ 你喜歡就喜歡~~~我們的產品就是這些~~
真的有點不思進取~~~ （都看在眼裡 東西換來換去 就是那幾樣）
話說過來 他為什麼可以這樣呢？？： 看看 麥當勞在別的 項目上的成果就會發現 他在 別的行業上面的成果 遠遠大於 他在餐飲上的~~比如地產 股票 投資~~很多 在這點上 肯德基 更像一個 餐飲企業~
側重點不一樣吧~~
肯德基中國的成功麥當勞 看在眼裡~~ 肯定會有所動作 於是在今年的年初 決定要在全中國 要開將近一千家餐廳 到現在也沒開幾家~（在這方面 麥當勞很慎重 不掙錢絕對不開~~ ）
還有 肯德基的一次次漲價~~ 為什麼？ 就是因為 店面太多了 整個構架太胖了~~ 需要 更多的錢來支撐（一個漢堡的成本就幾塊） 但是麥當勞一直在價格上沒有太多的變化 有麥當勞在價格上在下面拖著 肯德基 也不可能在漲價上走太遠~
在中國餐飲市場上 把肯德基、麥當勞 比做一個很成果的胖子 和一個 不用心的瘦子 我覺得 挺像的
胖子 吃得多~ 力氣也大~
瘦子吃得少~ 力氣小~在別的項目上更成功一些

就這樣吧~線索比較多~~~ 你可以自己查一下~~
按我上面說的線索 做的作業 你肯定不會和別人的 重復~~

⑧ 漢堡王在中國銷售為什麼會失敗

除了門店數量和規模，還有一個更難逾越的障礙。麥當勞和肯德基在中內國市場浸營多年，其品牌容和企業文化在中國消費者中的影響力超強。目前，麥當勞和肯德基在中國消費者心目中的品牌知名度相當高，特別是在都市年輕人和兒童中有著一批忠實顧客。提起漢堡，中國人的第一反映就是麥當勞，而提起漢堡王中國人的反映是麥當勞又推新品了。中國漢堡王所要面臨的最郁悶的情況也許是給自己打得廣告越多，擁入對手店鋪的人越多。要在門店數量和品牌認知方面趕上兩位老對手，決非一朝一夕之功。非常期待它在中國也能拿出在美國攻城略地的勁頭。這樣的話，不僅能給我們的生活帶來更多美國式享受，還能使我們這些營銷觀察者們有機會對美國頂尖快餐巨頭的商戰做現場揣摩。
漢堡王的兩個主要對手 「麥當勞」、 「肯德基」都在走兒童路線、歡樂就餐路線。