⑴ 以客戶為中心的現在營銷管理理念的實質是什麼
客戶關系管理（Customer Relations Management，CRM)是一項企業經營的商業策略，是一種管理理念，其核心思想是將企業的客戶(包括最終客戶、分銷商和合作夥伴)作為最重要的企業資源，通過選擇和管理客戶，挖掘其最大的長期價值。 CRM要求企業建立客戶導向的管理機制，培養以客戶為中心的經營理念，以及實施以客戶為中心的業務流程，並以此為手段來提高企業的獲利能力、收入以及客戶滿意度，在營銷、銷售和服務業務范圍內，消除企業在客戶互動時候的"單干"現象，使得企業方便地實現針對客戶的全方位協調一致的行動。
CRM基於「以客戶為中心」的營商哲學和文化，通過面向客戶的整體取向，在客戶生命周期內，實現市場、銷售和客戶服務的全面協調和整合，使與客戶高效和諧的互動充滿了企業的每一環節。
⑵ 以消費者為中心的市場營銷管理哲學觀念
市場營銷哲學演變主要劃分為五個階段：
第一個階段是推銷觀念階段專。這一階段以生產者為中屬心，自己生產什麼就向消費者推銷什麼。
第二個階段是消費觀念階段。這一階段以消費者為中心，顧客需要什麼，企業生產並銷售什麼。
第三個階段是社會營銷觀念階段。這一階段以消費需要為中心，消費至上的營銷觀念。
第四個階段是產品定位觀念階段。這一階段以消費者心理需求的鮮明個性為中心。
第五個階段是「4C」觀念階段。這一階段以與消費者進行雙向溝通為中心，以消費者為導向。
⑶ 為什麼說以消費者需求為中心的營銷觀念的產生是場重要的思想革命
這是市場營銷學發展的一個重要階段，以消費者需求為中心，也就是說消費者需要什麼我生產回什麼，現在很答多情況下，都是在調查好消費者需求的情況下，進行決策是否進行生產，或者是進入該市場，想比以前的生產觀念，推銷觀念，確實進步了非常多！
⑷ 現代企業為什麼要秉承以顧客為中心的營銷哲學思想
企業經營應該樹立正確的經營戰略，必須要把握市場需求，以顧客為中心的營銷哲學思想，沒有顧客就沒有企業的生存和發展。
⑸ 企業的市場營銷應以顧客為中心。請問怎樣理解這句話，並舉例說明。
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⑹ 「以客戶為中心」的現代營銷管理理念的實質是什麼
「以客戶為中心」觀念的出發點是消費需求，是以買方（顧客群）的要求為中心，其目的是從顧客的滿足之中獲取利潤，這可以認為是一種「以消費者（用戶）為導向 」 或稱「市場導向」的經營觀念.
實現目的的方法或途徑是組織以產品適銷對路為軸心的整體市場營銷活動，企業首先考慮的是「消費者（用戶）需要什麼」.
⑺ 為什麼說顧客為中心的市場營銷觀念是市場營銷學的一場革命
這是市場營銷學發來展的一個源重要階段，以消費者需求為中心，也就是說消費者需要什麼我生產什麼，現在很多情況下，都是在調查好消費者需求的情況下，進行決策是否進行生產，或者是進入該市場，想比以前的生產觀念，推銷觀念，確實進步了非常多！
⑻ 為什麼要牢固的樹立以顧客為中心的市場營銷觀念
顧客是需求的來源，是第一生產推動力。如果顧客沒有了需求，市場營銷還有意義嗎?
⑼ 以顧客為中心觀念包含的內容有哪些
以顧客為中心是以買方（顧客群）的要求為中心，其目的是從顧客的滿足之中獲取利潤，這可以認為是一種「以消費者（用戶）為導向 」 或稱「市場導向」的經營觀念。
正因為如此，兩者實現目的的方法或途徑也是有區別的；前者主要依靠增加生產或加強推銷，企業重點考慮的是「我擅長於生產什麼」；後者則是組織以產品適銷對路為軸心的整體市場營銷活動，企業首先考慮的是「消費者（用戶）需要什麼」。
⑽ 要體現以顧客為中心的營銷指導思想，有哪些類型
現代企業的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論採取哪種形式，都要體現以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型：
1．職能型組織結構
最常見的營銷組織是在營銷副總裁領導下由各種營銷職能專家營銷行政經理、廣告和促銷經理、推銷經理、營銷調研經理、新產品經理構成的。營銷副總裁負責協調各營銷職能專家之間的關系。
除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務經理、營銷計劃經理和產品儲運經理等。
職能型組織主要優點是行政管理簡單。然而，隨著產品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由於沒有一個人對一項產品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產品或每個市場制定的一個完整計劃，有些產品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經常面臨調解糾紛的難題。
2．地區型組織結構
在全國范圍內行銷的企業往往按地理區域組織其推銷人員。推銷部門有1個負責全國的經理，4個大區推銷經理，24個區域推銷經理，192個地區經理和1920個推銷員。從全國推銷經理依次到地區推銷經理，其所管轄的下屬人員的數目即"管理幅度"（Span of Control）逐級增加。在推銷任務復雜，推銷人員的工資很高，並且推銷人員對於利潤的影響至關重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。
3．產品管理型組織結構
生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，按每類產品分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。
如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，並且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適於建立產品管理型組織。
產品管理型組織最早於1927年為美國一家化妝品公司所採用，以後許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其"郵寄部"就採取產品管理型組織，設了若干獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若干品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若干品牌經理。
產品經理的作用是制定產品計劃，監督產品計劃實施，檢查執行結果，並採取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。
產品管理型組織的優點是：首先，產品經理協調了他所負責產品的營銷組合策略；其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；第三，由於產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方面。
但是，產品管理型組織的缺點是：首先，產品管理造成了一些矛盾沖突。由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於同廣告、推銷、製造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視；其次，產品經理比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業務；第三，產品管理系統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其它方面的職能專家，結果使企業承擔巨額的間接管理費用。因此，為了克服上述缺點，需要對產品經理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當的安排。