內部培訓師考核方案

⑴ 培訓效果評估的方法選擇有哪些

培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）： 1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。 2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。 3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。 4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。 另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。 評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。

⑵ 如何做好內部講師隊伍的建設

培訓要做得好，離不開專業的培訓講師，培訓講師的好壞將直接影響培訓效果。因此，搭建自己的培訓講師隊伍，搞好培訓講師體系的建設就顯得至關重要了。那麼，如何來建設我們的培訓講師體系？怎麼來搭建內部講師隊伍？如何選拔、管理、激勵和培養他們？外部講師又怎麼來甄選？如何構建內外部講師均衡發展的生態培訓系統？請看下文詳述。 在充滿變化的移動互聯網時代，人才是企業的核心競爭力，人才培養和組織學習已逐漸成為企業關注的焦點。然而，傳統依靠外部講師的培訓形式已無法滿足員工能力提升和企業發展的要求，企業更需要自己的力量來促進組織能力的提升，推動企業的變革發展。這股力量就是企業內部講師。 在企業的實踐中，GE、摩托羅拉、惠普、寶潔、平安、海爾、華為等標桿的做法，是值得我們學習的。事實上還有一些成長得不錯的中小企業，他們的經驗也值得去學習去研究，這其中也包括成功的經驗和失敗的教訓。他們的規模可能說不上建設企業大學，但在知識經濟的今天，也同樣面臨企業內部講師建設的問題。 關於內部講師隊伍建設的話題，應該還有很長的路要去探索，雖然已有不少大家的論述，我只想這樣來鼓勵自己和我的同行們：「在真理面前，德魯克等耳熟能詳的大師，是無可驕傲的，販夫走卒、甚至盲、聾、暗、啞，也是無可退讓的！」 對企業而言，知識唯有被傳播才會產生價值！ 在谷歌的時間隧道上搜索「內部講師」一詞，該詞條出現的最早時間是1979年，從2000年開始，尤其是2005年以後則尤為密集，內部講師逐漸在企業中得以重視。之所以重視，因為他是知識傳播的重要載體。而知識只有傳播才會有價值。而且它又承擔著企業內部知識沉澱和經驗傳遞的重任，這使得「對外取經」模式已遠不能滿足企業戰略和業務發展的需要了。 企業學習管理系統應包括需求管理系統、知識管理系統、成果管理系統、資源管理系統四個獨立部分。在宏觀面，通過培訓規劃將此四個系統變成相聯系的、循環的、支持組織能力發展的有機整體；在微觀面，通過學習路徑的設計也將此四個系統聯系起來形成支持各個體能力提升路徑。講師隊伍建設則是企業學習管理系統中知識傳播的載體，是資源管理系統中的一個環節。它的建設好壞，離不開企業學習管理系統這個大平台。 講師隊伍的建設我們可分為六個重要關鍵環節：選、育、評、晉、留、激。哪一個環節對成功建設起著更具有決定性的影響呢？搞明白這個問題，我們在行動上才有重點，才有突破口。 一、先讓我們來看看內部講師隊伍建設的特點： 1、來源上：首先是內部的正式職員，因此多數從未接受過TTT的訓練，而且有的並非是自主選擇； 2、工作方式上：多數是採取兼職的工作方式開始的，因此會面臨時間、工作職責的沖突； 3、課題開發上：接受培訓管理部門的統一規劃，自主性有限； 4、報酬上：以福利為主，不能參照外部價格； 5、留人上：即便成為專職的講師，留人也會成為企業主要的困擾。 二、再看看，成為稱職的講師需要什麼條件： 1、心智層面：具備持久的熱情與意願； 講師是靠熱情來工作的，這是為什麼講師需要不斷激發他的內驅力的原因！講師工作的好壞難以通過監控來達到目的，它的過程你幾乎不能控制，你能做的僅僅是提供幫助。如果是把講師的工作當任務來完成，註定是要失敗的。因此，不能喚起他們的內驅力，能把此項工作做好，幾乎是不可能的。而我們的講師來源、工作方式、課題開發、報酬特點等，都可能與釋放講師的意願和熱情不相協調。 2、技能層面：快速學習並提煉信息的能力； 有的人會譏諷有的講師說得天花亂墜，卻自己一件也做不到。我到覺得大可不必！講師需要知行合一嗎？我們沒有辦法要求所有向你授課的老師都能做到知行合一，就好比你要上領導力的課，按此要求幾乎沒有人給你上課了，從效益最大化角度講，他能做到 「知」就算稱職了，所以教練不一定是冠軍，但教練一定是掌握了成為冠軍的方法的人。那麼這種能力則是「快速學習並提煉信息的能力」。這種能力雖有先天的因素，而後天的努力仍不可忽視，由於其能力的成長不能通過監控來達成，後天的努力仍然要建立在他持久的熱情與意願上。 當然還有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通過後天的練習較快地掌握。這就好比在選擇猴子和鴨子之間教會它們爬樹，自然是選擇猴子更好。內部講師的選拔也是如此。 綜上比較，我們發現，選、育、評、晉、留、激六環節中，激勵是非常關鍵的。 理論上是如此，在實踐觀察中，我們更是發現，此常常是與其它隊伍建設所偏重的成功條件的不同之處。甚至你拿在內部講師隊伍建設中做得好與做得不理想的企業之間做比較，幾乎結論是一致的。拿破崙說過：「你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵他的情緒，他會為你戰死沙場。」講師這種需要極強主觀能動性的工作亦是如此！激勵工作是否到位？是否充分地表現在選、育、評、晉、留的各環節之中，是講師隊伍建設成敗的關鍵。 當然還有幾個現實的原因：一、講師成長過程難以監控；二、企業需要快速成材；三、常與本職工作沖突；四、常面對難以言說的壓力等等。 當然你會說，激勵這事簡單呀，關鍵是公司沒有給予足夠的經費呀！這里我們要注意一個傾向，把內部講師的激勵聚焦在金錢激勵上，殊不知雖可能短期起到一定的效果，但長期看來卻埋下了重大的隱患，流弊很大。這也是同行朋友吃過的教訓。 講師用金錢激勵不能等同於外部講師，越多越好，一是實際上你沒有這個支付能力，二是它有個弊端：當金錢的動機取代了的榮譽等精神動機，那價格的訴求就被你定格了，你將越發難以滿足，且促使他自我膨脹。另外，它會直接成為內部價格的比較，甚至與外部比較，這樣只能增加他的不滿意，最終，只能是將他更早地推到外部。有一個事實我們必須承認，即講師水平的評價難以做到公平，比績效管理的評價都難。即便你認為評價的數據都來源於學員。「自古文人多相輕」，這是人類的陋習，你難以做到講師本人真正的「心服」。還有，過度的強調講師之間的競爭，其最終的結果是：關閉分享的大門。這並非是企業想要的，對於組織來說，知識唯有傳播才會有價值；對講師來說，共享才能快速成長。 所以，不要過度的強化價格的杠桿，而應強化價值的杠桿。——這是我們給「激勵」做的定位。 什麼是價值的杠桿呢？這里講的則是塑造一個講師自我存在的價值。古人有這樣的總結：世事無外人情，人情無外義利；義利之道乃人情之道。只曰義不言利，其情可奪，堅守者少；只曰利不言義，其情可叛，同心者無。 將講師自我存在的價值推向「義利」並舉的軌道，才能使得這個隊伍健康、長期的發展。因此，對於培訓管理部門，理念的塑造也是一項長期不懈的工作任務，亦是文化建設的一部分。比如有的企業是這樣設計的：「培訓中心是公司智慧分享平台和價值創造的源泉」—— 培訓中心的使命；「因成就他人而成功」——培訓師的使命。這就是力圖通過理念的塑造來強化價值的杠桿。 一、金錢激勵要不要做？ 要做。我們還不具備完全替代它的能力。教會這樣的組織也許能做到，企業做不到。因為企業先天是一個商業組織，再加上這個時代抹不去的商業烙印。烙印是是什麼呢？就是集體意識。因為這個集體意識有貨幣價值等量代換的集體認同態度，什麼意思呢？簡單地說，我勞動了，你就應該付我錢。甚至還有榮格講的集無意識作用的「交易」願望因素，我們不能去做逆人性而為的工作。 做一點金錢的激勵的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象徵意義大於實惠。對於金錢不足以替代的部分，則應著力通過成就感、榮譽感等精神層面的價值給予彌補。 所以，金錢部分的激勵，仍然遵循以上的原則：「弱化價格的杠桿，強化價值的杠桿」。其中主要的技巧是：盡量地把錢轉化為福利，高福利給他帶來與眾不同的感受，對實現他的自我形象訴求有促進作用，此則更能把心拴住。有時這種看起來象是可以去佔有的小利益（福利）,也是滿足人性的需要。佛陀說，人性固有五種惡習阻礙修成正覺：「貪、嗔、痴、慢、疑」，貪在首位，說明這種習性多麼的牢固難以改變！ 製造與眾不同的感受——常常是人性里重要的訴求。那種安於平淡，安貧樂道者的聖人形象、得道者的形象畢竟是少數。 適應性效應理論研究告訴我們：精神激勵的持久性大於物質激勵，物質激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質激勵的效果往往更好。這非常適合講師隊伍建設的現實性。過於功利化的激勵慎用，還是義利並濟之道更兼具平衡！ 具體怎麼做，這里僅是提供了方向和原則，具體的措施因不同企業的資源不同而不同，需要很多創造性，今天不在此討論。 二、精神激勵怎麼？ 使命感——是精神激勵的核心，要樹立這樣的信念：因成就他人而成功。這是與組織共贏最佳的態度。也許這個很難做到盡善盡美，但做了比不做強，圍繞它做比不圍繞它做有效！ 每個行為後面都有動機，每個動機後面都有需求，每個需求後面都有文化。做到最後，精神激勵實際上也是在做文化建設。也是要傳遞這樣的聲音：我們是認誰？我們倡導什麼？ 超越利益的文化是一個團隊凝聚的核心。返觀歷史，生命力最旺盛最持久的組織就是如此。宗教組織是超越利益的，那些百年企業也具備這樣的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父級的管理者們，常常對員工和人們諄諄教誨的內容就是告訴你如何做人，做一個正確的人。為什麼會這樣呢？因為他們都發現，企業文化的根本是啟發職業者的良知。國民如果喪失良知，國將不國；員工如果喪失良知，將不用背負任何責任！它是人和的根本，是最大的文化。 當然這種理念的建設不能只停留在口號上，更要貫穿在培訓體系建設上的方方面面，乃至我們的企業文化、管理體系要支持這種信念。它包括三個層面的支持：企業制度的導向、行為的規范、物質層面的影響。所以從這個角度講，它已超越了培訓管理部門的能力和職責范疇，這也是培訓管理部門的困擾之一。 大量經驗證明，一把手的支持與表率是最有力的影響。傑克�6�1韋爾奇也講過「CEO是最好的培訓師」。所以我們常說，一把手是企業精神動力的源泉！ 那麼這種影響力的來源主要來自於上層，是否我們就無所作為了呢？ 我們認為還是要有所作為，這是一個職業人的價值來源！管理理念有個「向上管理」的說法，是說當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通和互動。實現向上管理最核心的技巧是：「讓上司的決策變得更容易」。內容包括： ● 幫助上司做決策。 ● 管理上司的時間。 ● 同時為上司呈現問題和解決方案。 ● 讓上司知道得更多。 ● 向上司試探自己的授權。 ● 向上司承諾可以達到目標。 ● 對上司要注重小節。 這里我們說說在培訓管理部門的職責范圍內，精神的激勵我們能做什麼？ 首先，激勵的具體措施我們始終是圍繞某種價值觀認同為核心而展開的，如因他人成就而成功。這是總綱。 實現這種價值的認同有兩個著手處：思想、行為。要麼寄望於思想升華而改變行為，要麼觸動行為以擺正思想。兩手都要抓！對於敏銳進步之士，你只須升華他的思想就好了，他會身體力行地去踐行這個目標，但對於利害扼於胸、險躁易其行的人，你則須透過既推又拉的各種手段觸動他的行為，進而影響他的思想。所以培訓管理部門要對人群加以分類，正所謂：上士聞道，勤而習之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。這就是不同人的不同態度！ 比如，多用「捧」的手段，講師很受用的，他的新聞多發發、他的言論多講講、他的照片多貼貼……把他光鮮照人的一面放在陽光下，實際上除了激勵他的作用外，這還是一種有效的公眾監督的作用，當他每次看到自己的事跡暴露在公眾視野面前時，除了那些特別自大的人，他一定也同時感受到一種不能不做得更好的壓力，因為，「失去」是人性里固有的恐懼！ 關於激勵手段和影響途徑我們做一點歸納。 激勵的手段包括：願景激勵、贊美激勵、榮譽激勵、晉升激勵 、情感激勵 、培訓激勵 、競爭激勵 、授權激勵 、餐飲激勵 、娛樂激勵等。 影響的途徑可以引用佛經里歸納的「六根」，即人接受信息的六個途徑：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛學里，這是一個人修行、凈化自我生命的六個途徑，前五個是通過行為來影響思想，最後一個「意」是通過思想影響行為。「六根」對應著「六塵」，即影響六個接收信息器官的六個因素：色、聲、香、味、觸、法。 影響講師是這些途徑，影響學員呢？也是一樣的。道德經第三十五章講：「樂與餌，過客止」— 先是讓你感覺到舒適了，你會安定地接受我向你展示的內容，然後施加點利益引誘，你可能會按我需要的方向去做。課程管理的技巧是這樣，銷售門店的管理更是視此為決竅。 事物的規律是相通的，要把這些原則形成具體措施融入所有的活動中去，包括選、育、評、晉、留各環節中。 接下來我們把各環節常用的辦法盡可能地做點點歸納，寄望能收窺一斑而知全豹之效。 一、選 內部講師來源通常有：自薦、推薦、行政任命等。在強調學習型的組織里，甚至要求所有的幹部必須同時充當培訓師，並且安排了任務和考核。哪個方法好呢，還不能簡單的評判。但始終有一個不變的原則，那就是激發內驅力為主，行政要求為輔。這個我們反復強調，實在是因為內部講師隊建設的組織原則和成長特點有別於其它的團隊。這點必須有清醒的認識。 還有一個值得重視的因素是：內部講師隊伍建設是一個與時間賽跑的工作，你需要如戰地對弈一樣，用最短的時間內佔領制高點，以有效的控制戰場。為什麼呢？低質量的培訓不僅僅是時間、金錢、精力的巨大耗費，更重要的是消耗了學員的信心和熱情。回過頭來再來修復這種來之不易的學習氛圍，代價是很大的。所以你要麼靜如處子，做好各項准備工作，要麼動若脫兔，在最短時間內達到令人滿意的效果。因此，我們常常告諫一些朋友，我說你要評估一下你現具備的資源和實力到底有多大，如高層領導的決心和表率，資金的投入等，是足夠讓你駕馭一場全面戰役呢還是一場局部的側翼戰？我的建議是：除非一把手親自抓，身體力行，如當年的韋爾奇一樣，率先垂範，你可以大范圍地運作。除此之外，初步建立的朋友，應盡量的收縮戰線，力求在短時間內形成好的示範。佔領了這個制高點，你再徐徐推開，你成功的把握更大。這個方式的要領是：在成效上你要快，但在規模上，先慢後快，以點代面，後發制人。 培訓師的選拔實際上是海選，起初你無法識別誰是最有潛質、最有培養價值的。為了達到廣而告之的目的，造勢的動作通常要做足！ 在選拔的方式上，我不建議用能力模型的方式去測評，這個方式建議在後期，即已入選培訓師隊伍後，進行精選時結合TTT的技能測評要求來做。 能力模型有時是個假象，你可能把真正的苗子給排除了。用模型去選擇培訓師，你頂多得到高手，真正的絕頂高手，不在你的模型內。 但我仍然還是需要建立一個選擇的標准，我的建議是：知識、技能可以明確一些，潛在能力素質方面則要概括和抽象一些。內部講師不同於外部講師，內部講師更加強調內容大於形式，所以，更多地會在精英和骨幹中產生，因為他們對專業的認識及體驗理所當然地大於別人。而且有的內部講師的選擇不存在選拔，如某些技術領域的專干，沒有候選者，他不做培訓誰做呢。 選拔的原則是：寬進嚴出、先松後緊、明松暗緊。 選拔的方法上則更傾向於用實戰選材的辦法，為什麼實戰選材的方法更重要？ 因為意願和熱情常常比有的素質和技能更重要，講師的心智模式的塑造主要靠他的自我對話完成，外部使不上力。 不要忽視那些起步比較低的人，只要有足夠的熱情，可能他們就是成長速度比較快的講師。通常個性偏內向的人，表現力都不強，第一次站到講台，可能什麼都不是，如果按TTT的標准衡量，這個人在第一次就被刷掉了，可沒有任何證據證明，成功的講師都是個性外向的人，他們的個性分布，與普通人的分布沒有兩樣。 企業並不特別需要表演派的講師，在呈現能力上有點瑕疵並不要緊，關鍵是解決實際工作問題的能力，這是外部講師難以替代的。所以我們說內部講師更加強調內容大於形式。 對一個力求快速成長的培訓師而言，應具備什麼最重要的能力素質呢？經過我們大量的調查，提出三點供各位參考： 1、強烈的分享意願。決定他是否有「講」的沖動； 2、快速學習能力。決定他是否具有透過現象看本質的能力； 3、自信心。決定他的駕馭能力，包括駕馭聽眾和駕馭知識。 二、育 關於如何培育內部講師，TTT課程重點講這個，也總結了非常多的經驗，如何「編、導、演」的闡述已比較成熟，藉助外部力量即可。我想補充的是： 1、運用測評工具，對培訓師的風格發展有幫助，不要花時間浪費在錯誤的風格模仿上； 2、建立共享的氛圍和平台是最好的成長方式。如建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長，或建小圖書館等，這是正式的共享渠道，非正式的共享則依靠共享的氛圍來解決。至於外部交流，是一把雙刃劍； 3、合理的講師工作設計以明確他的成長方向； 4、全心全意的幫助他的成長就是最好的激勵。在內部講師工作設計上，要充分地與職業規劃相聯系。應當回答： ● 她/他在公司的培訓課程體系中應承擔什麼內容？ ● 將來向哪裡發展？ 另外：規劃上要「聚焦」。只有聚焦才可以快速成長：先把一門課講好！他可以因快速成長而來的認同得到鼓舞。 三、評 法論上實際與績效考核如出一撤，評價的目的是幫助他做職業規劃。決竅在於幾點： 1、如何設計和利用自然數據流獲得客觀評價； 2、將評價的結果與改進相聯系； 3、將評價結果與激勵相聯系； 4、認證管理。 在這個環節中，敢於對講師提要求是這個環節最重要的也是最難的工作。它要求公司在講師激勵上要有吸引力，培訓管理部門要足夠專業。所以從這個角度講，搞培訓管理的人最好就是好的講師。 四、晉 晉的目的就是正確的用。這與前面「評」的工作緊密聯系，注意另一種錯誤的傾向：級別的高低只體現在授課的范圍和級別上。 「晉」包括升級、降級、淘汰。其實還有另外一種形式，叫隱性淘汰，如富士康採取學分制教育，有的課程是開放式的可自由選擇，只須提前填好申請單即可，如果你講得不好，口碑不行，漸漸地沒有人報你的課了，自然你就隱退了。還有一種叫競爭汰淘，本來這類課程你在講，後來有一個人居然講得比你還要好，分子公司都指名要後面講這課的老師去講，這也是自然汰淘的過程。總的來說，自然淘汰的方式要比行政淘汰強百倍。好處在於這是一種合理的良性循環。一門課講好了，但多少年後還是停步不前、因循守舊，總不是我們想看到的，「江山代有人才出，各領風騷數百年」嘛！為政的最高境界是「天下無事」，管理如此，講師隊伍的管理也是如此。 五、留 內部講師的留才始終是個大問題；富貴不動其心、爵祿不改其志，畢竟難以做到。如何平衡這種關系，是個藝術問題。但強化內驅力使終是堅定不移的基本路線。就彌補方法而言，約以下幾點供參考： 1、儲備講師要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知識管理系統要跟上。企業知識庫的標准化、固化，這種沉澱的工作始終是培訓管理部門的職責所在，應當以長期任務來抓。這些工作內容包括：知識地圖、E化平台、檔案管理等； 3、簽訂培養合約。做長期服務捆綁； 4、納入職業通道設計； 5、參與決策。講師兼內部顧問的角色，參與公司某些討論與決策，發揮講師接觸面廣和專注理論方法研究的優勢。成為公司內部促進創新的積極力量； 6、成為戰略夥伴。即便離開，也最好成為穩定的合作關系。 六、如何把內部講師隊伍建設工作做好？從策略上，我們提出幾點供參考： 1、長期規劃，循序漸進。重點關注的是：一切改良的動作都是以「風氣為先」為基礎的。 2、運用營銷的思維去策劃和實施，而不是項目管理的思維，一個強調的是如何去塑造價值；而另一個則強調如何運用管控的手段完成任務。但是通過塑造價值的方式更易鼓舞人心，有學員的熱心支持，就不愁沒有積極進取的講師。比如美的，在員工中成功塑造了「培訓就是員工最好的福利」的共識，這就是價值的塑造。有三種職業是不配合就不會有成果的：農夫、醫生、老師。學生若不配合老師，就是孔孟再世也拿它沒有辦法。據觀察：那些以銷售為導向的企業在內部培師建設上常常做得不錯，原因有兩點：一是它們培訓的內容和對象相對單一些，這在客觀上難度變小了；第二點值得重視，他們天然地會用市場營銷的思維去做培訓管理和講師培養。 3、把培訓管理部門的其中一個重要職責做好：為內部講師排除干擾。這些干擾包括：培訓與工作的沖突，資源的共享，發揮的舞台，學習的機會，心理的輔導等… 七、有哪些新趨勢影響著內部講師隊伍建設呢？我們也提出一點觀察和思考供參考： 1、戰略聯盟。 一個方式是在企業聯盟的背景下產生的。企業聯盟是企業個體與個體間在策略目標的考慮下結成盟友，自主地進行互補性資源交換，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，並形成一個持續而正式的關系。從培訓的聯盟關系看，最早也最常見的是，上游的企業為下游的企業長年地做培訓。而現在發展跡象是：即使沒有這種上下游的關系，他們的內部講師也可以到對方企業授課。師資的資源得以充分的利用。 另一個是企業與咨詢公司做了深度的偶合。咨詢公司進入了原本難以進入或從經濟角度不適宜進入的領域。形成這種格局，信息化是一個重要的助力。 2、新技術的發展。 一個是互聯網和視頻技術的持續進步，使得遠程視頻培訓變得越來越真實，越來越具有體驗性。這勢必使得內部講師工作方式發生改變，大量的正式的培訓形式向非正式形式轉移，企業內部顧問的角色加強；另一個是媒體的大發展，我們看到了傳統那種講師在知識傳播中不可撼動的地位發生了動搖。比如flash技術，一些可以格式化的培訓完全可以被這種3D動畫方式取代，如入職的公司介紹，那可以做得多麼的有趣、好玩、富有想像力。被取代的程度僅僅是價格和技術的問題了。 綜上，希望對你所啟發。

⑶ 怎麼成為企業內訓師

怎麼成為企業內訓師 現在越來越多的企業認識到培訓的重要性，很多企業把內部培訓，放在重要地位而不是以前的人力資源從屬地位，甚至有些公司建立內部講師制度，把培訓講師的培養，當作大事來抓。許多企業都在組織形式上，也將內部培訓師隊伍的培養作為企業成立培訓學院（中心或大學）的基礎。但企業內部培訓師如何產生，配備人數的基本原則，以及如何進行課酬管理等系列問題也擺在了培訓經理或負責人的面前。 案例1：奧康集團「外引內聘」組建內部講師團：由外聘的16位專家學者、20名專業水平較強的內部員工以及30名後備講師組成。 案例2：歐時力集團在內部講師開始之初，採用「內部講師團」+ 高層管理顧問 +專業技術顧問組成公司講師隊伍。「內部講師團」由公司員工擔當，7名正式講師和6名後備講師。 我們將以上兩個事例進行分析。 一、內部講師團的定位和組成 內部講師團一般由內部培訓師、外聘專家或顧問、後備培訓師三部分組成。內部培訓 師負責的是企業內基礎性技術類課程和部分管理課程的講授。由於培訓師由於內部培訓講 師運作力度和深度不夠，因此，專業的事要求專業的人去做,講師團成員需要有專業的學者顧問組成，需要一些資深專家來加入講師團，使培訓的執行更有力度。而後備講師，是為了更充實了我們的講師團，鼓勵這些後備講師多研究多講課，提高自己的授課水平，從而轉為正式的講師。講師團成員承擔公司培訓中的相應教學工作，為培訓的工作開展提供充足課源。 二、內部講師團人員的產生 講師一般有四種：一是高等科研院校教師，他們一般屬於學術功底豐厚的理論派培訓師；二是在大企業擔任高級管理或技術職務的人員，他們一般屬於在實戰中磨練出來的經驗型培訓師；三是其他社會知名人士，他們一般熟知國家的某些政策和發展趨勢；四是以此為職業，真正的職業培訓師，他們大部分受過專業培訓技巧訓練。 高校教師雖然具有一定的理論水平，但我國的高校教師與企業管理實踐脫節很嚴重，大部分高校教師甚至根本沒有從事過企業的實際管理工作，因此高校教師很容易與企業培訓的真正需求脫節，其使用的培訓方式往往也比較單一。在大企業擔任職務的人員，一般屬於兼職做培訓，盡管有豐富的經驗，但理論水平和培訓技巧就比較欠缺，甚至這類培訓師中有些人因為缺乏一定的理論水平，僅僅根據個人經驗和領悟，總結出來的結論也是貽笑大方。其他社會知名人士的培訓，由於大多是憑借國家政策等方面的內容，多為宣講的方式，與真正的培訓要求差距還比較遠。這四類人中，一般第四類——職業培訓師最受企業歡迎，第四類培訓師也將成為我國培訓事業的主力軍。 因此，在內部講師團中外聘專家或顧問中，我們盡可能選擇職業培訓師充當。對於內部培訓師和後備培訓師的產生，我們可以根據企業的情況產生。 例如，歐時力集團開始創立內部培訓師隊伍實行的步驟和方法如下： 1、內部培訓講師條件：凡願意展現自己此方面才華的本公司所有員工都可以報名參加選拔，通過考核後均可成為公司的內部培訓講師。內部培訓講師屬於公司兼職職務，原職務職能不變。培訓職責及課程由人力資源部統一安排。 2、整個選拔活動共分三個階段進行： 第一、自薦階段，以自由報名的方式招募內部講師侯選人，免費集中參加內部為期2-3天的TTT訓練。然後參加者每人進行5分鍾不規定題目授課演講及問答環節，後決定12-15人進入第二階段。 第二、通過第一階段的人員繼續參加內部組織的為期1-2天的TTT提升培訓。進入筆試和15分鍾指定題目講授考核（筆試為培訓師培訓技巧、理論知識考核，面試為試講考核）。確定7-8名成為公司內部培訓講師。此階段淘汰人員將作為公司後備培訓講師。 第三、定位階段，通過第二階段的7-8人員將成為公司內部培訓講師。結合人員授課的不同課程類別、難易程度和前期考評結果，上報定級並下發聘用證書。同時，進行半年的試講課程階段。 有些企業根據內部講師團成員並不經過選拔活動，直接任命管理層經理擔任。或者兩者相結合，例如奧康集團內部聘請的講師20名，他們來自集團內部各個職層和崗位，由總裁、副總裁、經理、處長、基層員工等不同層面的人員組成。由於講師都是來自內部，又善於從新的高度去俯視奧康，給公司的培訓注入了新活力。 後備培訓講師一般通過自願報名或推薦形式，經過篩選進入團隊。這些後備講師在各自的工作領域都幹得非常不錯，平常在本部門也需要授課，但是他們授課相對比內部講師少些。比如專賣管理員，她的工作職責就是為店長和導購員授課；財務、物流的負責人，也常需要為各自的財務人員、物流人員授課；車間主任或廠長對車間工人授課，通過這種形式提高工人的技能。這些員工平時在自己的崗位積累教授技能方面的經驗，通過報名篩選，再經過一些綜合的培訓就可以走上內訓師的崗位。他們的加入保障了講師隊伍的充實。 三、內部講師團人數的確定 內部培訓師人員的范ㄐ枰?悸塹狡笠迪衷詰氖導是榭齪痛右等嗽保?約俺浞直U鮮誑慰問蓖瓿傘F笠的誆靠緯桃話憬?心？櫸擲啵?笠翟憊ぐ湊占侗鵜磕昃??蠼?脅煌?難Х只蜓?筆??啊D誆顆嘌凳Τ淶綳送瓿苫?⌒約寄芸緯毯統酢⒅屑噸?逗凸芾碸緯痰慕彩冢??餛缸?一蜆宋食淶逼笠蹈卟愎芾硨橢?杜嘌悼緯獺：蟊附彩χ饕?氖淺械監TJ培訓的任務。 一般情況下，根據企業的高層管理人員的培訓需求，就很容易確定外聘專家或顧問的數 量，以外聘專家或顧問每年為企業上課6-10天為宜。 後備講師在人數上沒有一定的特別要求，但為了保障後備講師的成長，一般對後備講師的數量有所控制。 在內部講師人數確定上，可以採取定量和定性相結合的分析方法。 定量分析方法例如：某公司現有人員150名辦公人員和650名一線人員，其中：公司要求辦公人員每年接受培訓課時不少於48課時，一線人員不少與12課時。而要求每名內部培訓師和後備講師每年授課均不能少於48課時。一個班一般實行25人上課。因此，該公司需要的內部培訓講師最少是：150×48÷25÷48 = 6 人，需要的後備講師人數最少為：650×12÷25÷48 = 7人。 四、內部講師團的激勵 內部講師團的激勵涉及講師課程開發激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。採用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。 例如：奧康「軟硬兼施」培訓積分卡獎勵政策，每個員工都有需要完成的培訓額度。對超額完成規定培訓課時的員工將受到相應的獎勵。培訓積分制規定講師授課每小時為2學分，學員每小時為1學分。年累計副總裁不得低於50學分；總經理、總監、部門經理每年不得低於70學分；處長、副處長、各部門負責人、主管、廠長、主任等每年不得低於80學分；一般行政員工則每年不得低於60學分。年度培訓累計積分超過規定要求，每超一分，按10元/分進行獎勵；年度培訓累計積分底於規定要求，每少1分，按20元/分進行獎罰。講師在8小時工作時間以外還可享受100元/小時的課時津貼。 培訓積分制度自實施以來，員工、幹部培訓的積極性非常高，都完成了自己該有的培訓額度，超額完成的比例更是超過60%。比如，奧康進出口公司和生產部的大部分職員二季度就超額完成學分；營銷公司培訓積分一直超分值較多。還有些部門，比如市場與物流部門，員工雖然有意願參加學習培訓，但由於工作繁忙而無法參加，導致培訓積分不夠，針對這種特殊情況，公司特地制定了彌補措施：比如上一季度積分不夠，那麼就在下一季度補上；生產一線員工生產繁忙，則利用中午午休時間，進行1小時的培訓。 又例如：在激勵管理方面，歐時力公司採用的激勵方式如下： 1、每年免費參加公司外派課程學習激勵 初級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在3000元內） 中級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在4000元內） 高級培訓講師每年至少四次外派學習（每次費用在6000元內） 2、授課激勵：按講師授課時間給予相應報酬。 3、課程開發激勵：公司鼓勵講師根據工作實際開發課程，並對開發的課程實行按質報 酬，按講師對課程開發與課件製作的質量給予相應報酬。 4、每年兼職培訓講師專業培訓服飾2套（春夏、秋冬各1套），或人民幣壹千元服飾補貼。 五、內部講師團的管理 內部講師團一般由培訓部或培訓中心或學院進行統一管理和協調，設計的主要內容包括內部講師的選拔、聘用、授課、成長和評估。其中，對內部講師團的授課評估和成長是保障內部培訓師健康發展的基礎。 例如：有的公司對內部培訓師實行嚴格的淘汰機制，有下列條件之一的立即講師資格： 1、除遇不可抗拒原因外，講師無故不參加授課1次者； 2、連續兩次課程或累計3次參加學員評分平均綜合分低於80分者； 3、連續兩次或累計3次自行調整上課時間、縮短或減少上課內容而未報者。 4、年底綜合考核分數最後一名者。 5、申請離職或辭職者。

⑷ 員工培訓的方法有多種，依據所在職位的不同，可以分為以下

構建企業培訓體系必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定培訓目標，選擇培訓內容與培訓方式。一個健全的培訓體系，應該包括：（一）企業培訓文化的建立培訓的真正效果取決於學員是否在工作中反復地應用學習的行為,而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為,培訓習慣行為是一種長期的過程,這就要求必需有人能提醒督促他們在工作中使用這些行為,而這個人正是學員的主管經理.所以培訓的效果掌握在主管經理手裡.如何轉變經理人員的角色認知,使他們從過去的監督,控制轉向激勵輔導將是企業培訓成功的關鍵,建立良好的培訓文化使企業每一位員工都肩負起培訓的責任。（二）培訓需求的評估系統企業制定年度培訓工作規劃，最重要的是要對企業來年的培訓需求進行分析。按照來年的發展規劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，培訓管理者首先應該對企業進行組織層面、工作層面分析、工作者個人層面的分析並以此作為決定培訓與否的基礎。組織層面的分析主要是通過對企業的目標、資源、特質、環境等因素進行定期分析，准確地找出企業存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。工作層面的分析目的在於了解與績效問題有關的工作內容的詳細內容、標准和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作者個人層面分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。（三）培訓課程的設計與更新體系根據企業特點建立多層次的培訓課程體系，並不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。一般可以分為：教育發展培訓----每一次職位的變遷都有不同的培訓發展課程；管理技能培訓----不同管理職位就會有不同的學習需要這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程；職能部門培訓----對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。（四）講師的培養與管理體系培訓體系的成功運作需要一支強而有力的培訓隊伍。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。（五）培訓工作的組織管理培訓部作為培訓工作的組織管理者，必須完善部門工作制度與流程。對培訓設備與資源進行有效管理、按時完成日常培訓工作的營運管理及基礎行政工作。（六）培訓體系的健康維護培訓工作是不斷的發展的，企業培訓需求要不斷的更新因此培訓體系必須得到健康維護。

⑸ 企業內部培訓方式包括哪些

在企業內 部培訓中 ，為了追求更 好的培訓效果，企業往往會根據 不同 的培訓內容、 不同 的培訓對象尋找合適 的 培訓方式。企 業員工培 訓常見的 方式有以下三 種：一 是公司管理人員對 企業員工進行培 訓；二是 請外部專業培訓師進行專 項培 訓 ；最後是參加外部 企業舉行的 公 開培訓。當然，現在很 多企業都 通過 在 線學習平台來培訓，如平安知鳥，它通過對智能和 大數據的應用，解決員 工培 訓效果 考核不好量化、在 線培訓管理難等問 題。 譬如，企業可 以 利用智慧管理功 能，從多個數據維度全 方位監控學員的學習狀態，讓數 據 說話， 科學監控 員 工的 學習 行為，便於管理統計工 作績效和 學 習成果。除平時 監控培訓效果以外 ，平安知鳥還 具備 A I 智慧 考試功 能，幫助企業檢驗員工的培訓成果，大幅度提升企業培訓效果，加快企 業 發展。

⑹ 培訓方案格式是怎樣的

培訓計劃就是你想進行哪些方面的培訓，想達到什麼樣的目標，然後分解培訓目標。就是分為幾個階段，每次通過什麼樣的方法達到培訓目標。也就是培訓計劃可分為：

培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓師資、培訓內容、培訓時間、培訓地點、費用預算

如果培訓少量員工：

一、項目背景

二、培訓目標

三、採用的培訓方法（為何是合理的方法？具體介紹課程大綱、講師介紹、其它配套教學方法等）

四、培訓效果考核（滿意度、考試、其它考核指標和方法）

五、預期投入（預算、人員安排、培訓時間）

六、培訓安排（時間、時長、地點、場地、人員、考核制度、管理方法、負責人等）

(6)內部培訓師考核方案擴展閱讀：

培訓就是培養+訓練。就是通過培養加訓練使受訓者掌握某種技能的方式。目前，國內培訓主要以技能培訓為主，側重於行為之前。

為了達到統一的科學技術規范、標准化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓受訓者通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓！

培訓是給有經驗或無經驗的受訓者傳授其完成某種行為必需的思維認知、基本知識和技能的過程。基於認知心理學理論可知，職場正確認知（內部心理過程的輸出）的傳遞效果才是決定培訓效果好壞的根本。

簡單理解，培訓約等於教學。即對某項技能的教學服務。如一些專業的培訓班。也可以理解為培訓即提供教學。

一切培訓的目的可分心態培訓和能力培訓。也有對培訓分為這樣兩種：個人技能培訓和企業培訓。

理念培訓

理念培訓是使組織成員在思維方式和觀念上發生轉變，樹立與外界環境相適應的新觀念和思維方式、培養從新角度看問題的能力。

心態培訓

心態培訓應該作為培訓的中心和重心，卻最容易被忽略。心態培訓旨在建立個人或員工（或其他社會關系）的心態，從而為完成某項任務創造心理條件。

能力培訓

能力培訓是培訓的基礎，建立個人或員工（或其他社會關系）的能力基礎。應包含對完成任務的理解（內容掌握和控制）與支持（技術、管理、協調、輔助等）。

個人技能

個人技能培訓種類非常的繁多，包括英語培訓、貿易、小語種培訓、職業技能、資格認證、金融會計、建築、計算機、學歷學位、健康、文體藝術、出國留學、學生課外等。

企業培訓

企業培訓中分四類：一是公開課；二是企業內訓；三是企業咨詢；四是企業網路培訓。

公開課

對於公開課，就是某講師或培訓機構組織的培訓課程，針對全社會報名開放報名培訓等；

內訓

企業內訓則是企業邀請培訓講師到企業中進行針對性調研、最後進行分階段的內部培訓等。

⑺ 內部培訓師的評估考核

由於內部培訓師一般不具備較為豐富的培訓經驗，因此進行一定的考核和評估，對於提高內部培訓師水平，幫助他們迅速地發現自身所存在的缺點和不足，有著非常重要的意義。在評估的過程中，需要注意以下幾個問題：
首先，培訓評估不應當局限在培訓課程的後期或者培訓課程結束之後。企業需要對培訓課程有著較為完善的監控體系，從而有效地避免培訓課程的失控。因此，對於培訓課程尤其是周期較長的課程，企業需要在課程初期和中期就進行一定的測評和考核，從而及時發現在培訓進度、方式方法等方面可能存在的問題，並進行相應的糾正和彌補。
其次，在評估過程中，需要明確評價的標准和尺度。一般來說，企業在實施評估的過程中，需要根據培訓目標和最初的培訓計劃，制定較為完善的評估表格，從而使評估能夠有的放矢，避免過於空泛和主觀。
再次，培訓評估應當從兩方面著手，而不應當局限在某一方面：一方面是對內部培訓師的培訓教材、培訓內容、培訓方式和方法等方面的評估；另一方面是通過受訓人員受訓後的收獲進行評估，即從受訓人員的專業知識或者職業技能是否提高，工作態度是否改善，工作業績是否有所提高等幾方面進行評估，從而最真實地評估出培訓的效果。目前，比較可行的方法包括：測試比較評價法、工作績效評價法、工作態度考察評價法、工作標准對照評價法、同類員工比較評價法、參考主管或下屬意見評價法等等。這些評價法的內涵和外延正在實踐中不斷完善，這些評價法的優劣長短也還是見仁見智，但是，隨著企業內部培訓制度的確立，其科學有效的評估體系必將形成。

⑻ 組織員工內部培訓應做哪些准備工作

員 工 入 職 集 體 培 訓 方 案一、培訓目的：使新進人員了解公司概況及公司規章制度，掌握基本工作技能，以便於新進人員能更快勝任未來工作。二、培訓組織：人力資源部三、培訓對象：新進入公司參加工作的全體員工。四、培訓階段(一)對於新進人員的職前培訓，按工作環境與程序可分為3個階段： 1、基礎培訓； 2、專業技術培訓（包括內部培訓和外部培訓）； 3、實地培訓。(二)公司基礎培訓最重要的是獲得知識並著重使受訓者了解下列各點： 1、公司的基本狀況和行業介紹； 2、公司的組織結構、部門職責、崗位特徵和工作溝通； 3、公司的基本人事政策； 4、公司的企業文化、工作禮儀； 5、公司的簡單工藝流程和安全守則； 6、公司產品的性能、包裝及價格。(三)專業技術培訓，重點組織外部培訓，兼顧內部培訓。（四）實地培訓即為實習期，是在一位資深員工的指導下去實踐未來所負擔的工作。實地培訓應盡量讓受訓者實際練習，指導員僅是在旁協助，待受訓者做完某項工作後再告訴他應改進的地方。五、培訓形式（一）講授（二）幻燈片演示（三）討論（四）示範教學六、培訓師資：內部培訓師資由人事行政部安排，外部培訓師資由人事行政部聯系並組織。七、培訓安排（一）內部基礎培訓安排（ 年 月 日－ 年 月 日）日期 時間 內 容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人第一日 8：30－10：15 致歡迎詞，介紹公司情況 10：30－11：50 組織填寫員工登記表，說明上班及就餐注意事項，相互介紹 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 啤酒和麥芽行業介紹 15：00－17：00 員工新參加工作應有的心理准備 第二日 8：30－10：15 公司組織結構、崗位介紹和工作溝通 10：30－11：50 公司人事政策及職業發展 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 企業文化和工作禮儀 15：00－17：00 安全守則 第三日 8：30－10：15 工藝流程 10：30－11：50 產品質量、包裝和價格 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 現場參觀 15：00－17：00 考 試 （二）專業技術培訓安排（ 年 月 日－ 年 月 日）專業技術培訓包括公司內部培訓和外部培訓兩部分，分組同時進行，包括設備為維修組、鍋爐技術組、製冷技術組、自控技術組、質檢化驗組、水處理組、電氣技術組和工藝組，各組負責人由各個專業工程師擔任。1、設備維修組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人2、鍋爐技術組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人3、製冷技術組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人4、自控技術組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人5、電氣技術組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人6、工藝組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人7、質檢化驗組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人8、水處理組日期 時間 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人（三）現場培訓安排（ 年 月 日－ 年 月 日）現場培訓指投產前，相關技術工人進入工作現場在工程師的指導下，熟悉工藝流程、設備操作、緊急處理等內容。此培訓需分車間、分崗位進行。日期 崗位 內容 培訓方式 培訓地點 受訓人 培訓人八、培訓費用預算1、內部培訓費用預算2、外部培訓費用預算3、試用期工資預算九、培訓准備（一） 培訓工具1、白板、白板筆、板擦2、投影儀、筆記本電腦、電源、屏幕和POWERPINT文件3、員工學習筆記本、圓珠筆4、培訓教材（由個項目培訓人編寫，人事行政部審核）5、員工手冊6、培訓考試試卷及評估（二） 培訓表單1、培訓通知（包含攜帶體檢表、個人物品、相關證書和培訓安排）2、培訓組織事項檢查表3、員工培訓計劃執行記錄4、員工培訓考核表5、員工培訓檔案6、培訓效果反饋表7、考試結果統計表8、現場培訓工作記錄（三） 場地布置1、紅色橫幅2、講席、檯布、桌牌和水杯3、學員桌椅4、飲用水、水杯5、麥克風、音響6、現場聯絡及應急處理（四）入職表單1、要求入職員工在入職第一天提交體檢表2、員工登記表3、廉潔協議4、勞動合同5、員工胸牌6、員工檔案袋7、保險福利工作關系統計表（五）其他1、培訓教師時間安排和相關通知2、外出培訓的培訓安排、路程安排、培訓地聯絡3、現金准備和財務支援4、就餐人數統計和通報5、參觀行程和路線6、通勤車輛安排

⑼ 如何設置企業內訓師的激勵淘汰機制

1 問題的提出
員工流失分為主動流失和被動流失兩種，從理論上講，保持一定的員工流失率有利於提高企業的活力，這里所指的是主動流失率也就是企業經過有效的機制把不合格的員工淘汰，在國外的很多知名企業中，有相當部分的企業都實行了「末位淘汰制」，該制度前幾年已經被國內的部分企業所採用，如海爾、聯想、華為等知名企業，但對於企業是否應該採取「末位淘汰制」，學術界一直爭論不休，筆者認為，我們關注的焦點不應該集中在「淘汰」二字，而是在「末位」二字。如何把真正的「末位」員工剔除出來？到底是從員工的工作質量、工作態度、個人品德、交際能力還是其他方面進行衡量？由誰來評價？如何才能做到公正合理？這些問題都是我們需要探討的。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的，關鍵是如何做到「有效」，把不符合企業要求的員工進行淘汰，這才是我們應該真正關心的。在企業內部同樣應該引入「優勝劣汰」的機制，從而達到提高企業競爭力的效果。
2 建立有效員工淘汰機制的前提條件
企業要建立有效的員工淘汰機制，必須要具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麼「淘汰機制」很可能會留於形式，甚至起反作用——把優秀員工淘汰，留下平庸的員工。筆者認為要建立有效的員工淘汰機制必須要具有以下前提條件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利體系 建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內部和外部人才的核心因素，也是企業實行淘汰機制的前提之一。我國企業可以參考國外企業實行「全面薪酬戰略」，即公司將支付給雇員的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類，「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。也就是為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權等長期激勵薪酬；還包括「內在的薪酬」，是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如給員工提供完成工作的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，升職的機會，良好的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施內外相結合的「全面薪酬戰略」，是吸引人才也是留住人才的關鍵因素，同時也是實行員工淘汰機制的重要前提條件。
2.2 有效的績效管理體系 績效考核是一個完整的系統，對績效長期落後的員工進行淘汰，對績效優秀的員工加以獎勵，是保持企業活力，留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵一環。要保證「淘汰機制」的有效性，績效考核必須要具備以下特點：
2.2.1 對企業的高、中、低層員工應有不同的考核體系。高層應注重與公司總體績效掛鉤，中層應偏重本部門績效的考核，低層應偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，層層逐級考核，不宜採用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，盡量用客觀的、可衡量的標准進行評價，避免主觀臆斷和個人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。
2.2.5 在整個考核過程中，考核者和被考核者要充分開展績效面談，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.2.6 績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。
2.3 健全的人才測評系統 企業管理者應該清楚，員工之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，企業在確定被淘汰員工時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過人才測評系統對員工能力的進行評估和考察，進一步確認導致員工工作業績不好的具體原因，根據測評情況採取不同的措施。
2.4 「公開公平」的企業文化氛圍 「公開公平」的企業文化氛圍，是企業實行員工淘汰機制的基石。企業文化是企業經營過程中不斷沉澱形成的，它不是公司提倡的一種口號，而是大部分員工，特別是中高層管理人員的共同價值觀。准備採用員工淘汰制度的企業，必須要考慮本企業是否具有「公開公平」的文化，如果不具備這個基礎，恐怕淘汰制度會流於形式，甚至會產生很多負面影響。
3 員工淘汰機制的建立
3.1 員工試用期階段的淘汰 新進員工，通常都有試用階段，筆者主張採取高淘汰率的方式來篩選員工，淘汰率的高低，應視乎企業的特點進行制定，通常來說，對人才吸引力較高的企業，其淘汰率應該設高一些；對人才吸引力較差的公司則可以考慮降低新員工的淘汰率。假如我們設定30％的淘汰率，那麼，公司如果要招聘7個職位，那麼人力資源部應該考慮引進10個新員工，在試用期滿的時候，首先新員工的直接上司應該作出員工的工作評價，如果一些比較容易考核的職位，我們可以考慮用試用期間的業績及上司的意見綜合考慮新員工的去留。如果是一些技術性較強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，再綜合上司的意見後，由人力資源部決定新員工的去留。經過這種高淘汰方式的篩選，公司可以把適合本企業文化，同時能力較好的員工留在企業。
3.2 在職員工的淘汰 企業在確定淘汰對象時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼？如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換、降職、等方式進行處理；如果員工的工作態度比較積極，同時對於現有工作也比較有興趣的情況下，企業可以考慮培訓的方式，不過首先應該把員工轉為試用工，工資和待遇相應降低，並針對員工在工作中比較薄弱的技能進行培訓以提升其工作能力，經過一段時間後在考慮上崗；如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以採取淘汰的方式。
4 結論不合格的員工在企業內部所起到的負面作用是比較大的，通常來說他會把對企業的抱怨、不良的工作態度在企業內部進行傳播，影響周圍的同事，所以企業建立一套員工淘汰機制是非常必要的，但是，淘汰員工要根據企業自身的特點選擇比較適合的方式，建立人才測評和績效考核等企業內部的管理制度是篩選出不合格員工的科學方法，具體情況具體處理。
[2]劉昱.績效考核中末位淘汰制的適用性.中國人力資源開發.2003年第10期.