⑴ 麥當勞的成功,對國內快餐行業企業的市場策劃有什麼啟示
近二十年來,我國的經濟快速發展,帶動了服務行業的進步,快餐行業也蓬勃發展起來.但就發展水平來看,我國的快餐行業還處於較低的層次.在中式快餐與西式快餐企業之間存在著很大的差距,這種差距主要體現在服務與營銷的方面.雖然...
麥當勞服務營銷的策略 …… 盡管世界各國的市場都無一例外地在不斷變化,盡管不同國家的市場環境存在著極大的差別,但整個麥當勞無論是美國國內的連鎖店還是遍布世界各地的連鎖店,幾乎都采...
麥當勞服務營銷的策略 …… 1. 產品的標准化.20世紀40年代麥克唐納兄弟創建了麥當勞這家快餐連鎖店,60年代克羅克以270萬美元收購了這家快餐店的一切資產,歷經70餘年的發展,早已是全球最大的快餐企業.然而,在其整個的發展過程中,麥當勞向顧客提供的食品...
麥當勞的營銷戰略 …… 下坡路道不會 再造當年的輝煌 很難啦
麥當勞的市場營銷策略是什麼_ …… 麥當勞中國市場的營銷策略 自去年,麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間,可謂市場動作頻頻,在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系.3月份麥當勞公司宣布續約成為...
具體有哪些?麥當勞的營銷組合策略?麥當勞的營銷組合策略,具體有哪 …… 企業的內部信息你應該找他們的客服問一下.目前琢么網是現在非常受歡迎的企業品牌客服平台我建議你直接去琢么網提問你可以在搜「琢么網」,登陸企業的群組和他們交流一下希望對你有所幫助
肯德基、麥當勞的營銷策略_ …… 一、肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品,在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺,但是並不一定新產品都好吃.肯德基在廣告投入上比較符合中國人的口味,尤其是溫情片段,相反麥當勞的廣告明顯帶有西方幽默的口味,中國人看起...
麥當勞的市場營銷策略是什麼? …… 3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴.首次續簽長達8年的奧運贊助合同.麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來.從全球市場的營銷到區域化進程,麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦.
在麥當勞的營銷戰略中有什麼過人之處_ …… 1.麥當勞的過人之處在於有一個良好的品牌形象:不用付形象代言費,沒有生活負面新聞,卡通般的造型,更容易得到兒童喜歡.其次,重文化、重品質、重服務的策略.2.與肯得基明顯的本土化策略不同,麥當勞更傾向於戰略性的經營調整.正當肯得基大肆宣揚融入中國的時候,麥當勞卻在中國首先開辦了得來速汽車餐廳,首先率先搶占汽車餐廳市場.據麥當勞高層透露,未來三年內,也就是到2013年,麥當勞計劃在中國新增1000家餐廳,其中將有一半是「得來速餐廳」.其目標消費群已經從兒童轉變向了年青人,並開始賣起麥咖啡.因此可見企業發展的關鍵在於「創新」.
⑵ 從市場營銷的角度看,肯德基和麥當勞哪個在中國做得更好
在中國的大陸市場KFC更勝一籌。
人群定位之毫釐之差
兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。
據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。
產品定位之大同小異
大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。
在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？
肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。
對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。
長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。
肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏
眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。
據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。
4、 選址策略上之執行高下
實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客
關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？
⑶ 從營銷角度看,為何肯德基在中國市場取得成功
肯德基抓住了年輕人或者孩子心理，孩子無非喜歡吃甜筒，還有玩的地方，套餐還有玩具。每次都會有新產品，現在獨生子女多了，誰不對孩子百依百順的，時間長了，家長也對肯德基沒啥壞印象了，而且味道確實很不錯，附和大多數人的口味。在西方這就是跟咱們大街上賣煎餅果子沒啥大區別
⑷ 從市場營銷學角度分析麥當勞與肯德基的區別是什麼
呵呵，麥當勞有來一個戰自略性失誤，就是從進入中國就把營銷目標鎖定在孩子身上，於是十年後發現，當這些完全是他培養的接受西式快餐文化的孩子長大了，卻跑去了競爭對手肯德基，產品同質化競爭就會集中在品牌文化上，所以麥當勞才及時調整策略講我就喜歡來提升年齡層，肯德基一直在做的就是西式的烹雞專家，做產品層面的美味避免了這個年齡的影響，要說區別就是專家和樂園的區別，一個是走專家的品牌方向一個走純娛樂文化的品牌方向
⑸ 肯德基在中國為何成功
她引用肯德基拒絕兌現優惠券在一些門店引發破壞活動的例子，說明了兩點：一方面，中國消費者有多激進;另一方面，中國消費者對外國商家的期望值比對中國商家高得多。中國消費者有濃重的民族主義情結，但他們幾乎總願意為外國產品支付比國產產品更高的價錢，因為他們認為外國產品更安全，質量更好。即便像體育用品公司李寧這樣的本土大品牌，也很難改變中國消費者的這種固有印象。 「中國人為什麼那樣行事?」(What makes Chinese people tick?)用這句話做一本書的開首語多棒。因為中國人的行為動機與他們的購買動機應當是一致的。而如今，幾乎所有搞銷售的人都想知道如何才能把東西賣給中國人，不論他賣什麼，也不論他是哪兒的。 這句話來自《中國人想要什麼》(What Chinese Want： Culture， Communism and China『s Modern Consumer)一書——廣告公司智威湯遜(JWT)大中華區首席執行官唐銳濤(Tom Doctoroff)最新的大作，在上海工作的唐銳濤很早就開始在中國做市場營銷。理解中國的轉型、以及轉型對那些希冀從中賺錢的人有何影響是個引人關注的主題，今年春天還有兩本書也以此為主題。一本是《廉價中國的終結》(The End of Cheap China： Economic and Cultural Trends that will Disrupt the Wolrd)，作者是中國內地一家領先市場研究機構的創始人雷小山(Shaun Rein)。另一本是《聚焦東方》(All Eyes East： Lessons from the Front Lines of Marketing to China』s Youth)，作者是瑪麗?博格斯特羅姆(Mary Bergstrom)。在生活在中國的老外當中，博格斯特羅姆是少有的理解中國年輕人心理的一個。 如果你還沒有讀過這三本書，就壓根兒不應該做進軍上海的打算。這三本書都有自己的優勢，但分開來看每一本都不夠全面。比如說，三本都講到了肯德基(KFC)的例子。肯德基是第一家進入中國的西式快餐品牌，也是經營得最成功的。也難怪他們要挑肯德基，它是研究如何在適應中國特色的同時不丟失外國優勢再合適不過的例子。但那些想要在中國銷售產品的人真正需要知道的是，肯德基是如何做到這一點的。而在這個問題上，每本書都給出了部分答案。 唐銳濤認為，肯德基成功的主要原因是，它大刀闊斧地對菜單進行了本地化。人們普遍認為，這是肯德基比麥當勞(McDonald』s)成功得多的原因。麥當勞的菜單以牛肉食物為主。唐銳濤指出，在提升品牌人氣方面，肯德基的老北京雞肉卷、黃金蝴蝶蝦、蘑菇飯和西紅柿蛋花湯等菜品所起的作用，比主打的美式南方炸雞的作用還要大。 雷小山則更進一步，提出了一種有趣的解釋。他闡述了肯德基是如何說服中國人相信它實際上比中國菜更健康的——考慮到中國菜是世界上最偉大的菜系之一，這絕對是十年裡最成功的一次營銷。中國的中產階層知道，肯德基用油很多，但至少它用的油是新鮮的，不會反復使用，或像許多中國餐館一樣使用地溝油。換句話說，中國消費者寧願以後得心臟病，也不願意在近期中毒。比如2008年的時候，成千上萬名嬰兒因奶粉中的三聚氰胺而得病。通過肯德基樹立「健康食品」形象等例子，雷小山向我們闡明了兩個問題：中國人做選擇時採用的計算方法，跟西方市場上主流方法不同之處何在;在中國，銷售安全的食品可以賺錢。 博格斯特羅姆對肯德基的營銷技巧進行剖析後發現，就連市場領導者有時候也會犯錯。她引用肯德基拒絕兌現優惠券在一些門店引發破壞活動的例子，說明了兩點：一方面，裝修效果圖，中國消費者有多激進(網路上對肯德基罵聲一片);另一方面，中國消費者對外國商家的期望值比對中國商家高得多。中國消費者有濃重的民族主義情結，但他們幾乎總願意為外國產品支付比國產產品更高的價錢，因為他們認為外國產品更安全，質量更好。即便像體育用品公司李寧(Li Ning)這樣的本土大品牌，也很難改變中國消費者的這種固有印象。 期望值高，價格就貴，但當這種期望落空的時候，巨大的不滿也是無法避免的。博格斯特羅姆在她的書中警告說，年輕消費者越來越多地在網路上發表一些不客氣的言論，比如當他們覺得中國人被輕視的時候。2008年四川地震之後，一條簡訊廣泛流傳，上面列出了一些賺錢不少但據說捐款「不夠多」的外國品牌。盡管捐贈都有公開紀錄，而且外國品牌也捐得不少，但還是有一些遭到了抗議和抵制。 在購物場上，中國消費者還不老練。比如說，他們往往比西方消費者更願意試驗和嘗試新的東西，為此外國品牌已經開始從中國獲取能夠應用於海外的經驗。中國的衛生間里通常都冷颼颼的，美國衛生器具企業科勒(Kohler)最近受此啟發，在它一款全球最暢銷的馬桶上增加了足部暖風功能。 三本書的作者都在中國生活和工作了多年。他們也以自身的經驗反駁了有關在中國搞營銷的一條傳統看法：因為中國人很多，所以必然有很多人想要購買西方商家想要出售的商品。 唐銳濤總結了有關這個「中央之國」的十條「都市神話」，並逐一破除：民眾騷亂會動搖中共的領導，這不是真的;美國式的個人主義正在中國繁衍，這也不是真的(家族仍然是最主要的社會基本單元);中國人也並不是只在乎錢。再加上其他一些被打破了的神話，中國似乎根本沒有很大的變化。唐銳濤表示：「幾千年來，中國根本的文化模式基本沒變。」目前中國在做的其實是「重新發現那些構成其獨特性的價值觀」。 最後，唐銳濤破除了那個最大的神話：中國消費者令人難以理解。事實上，三位作者都用不同方式證明了這個說法不地道。把三本書都看完，你會對中華民族和中國人行為模式的形成機制有一些理解，這能幫助你賺錢。 其中兩本書(雷小山和唐銳濤所著)進一步對另一個問題進行了闡述：中國是不是一顆即將爆炸的定時炸彈，威脅著西方的霸權地位?兩位作者認為中國不是。 然而，在衡量中國經濟發展方面，地緣政治角度的一些深刻見解，還不如雷小山的「妓女量尺」更有價值。雷小山的書從一名迷人的年輕應召女郎講起，以一名年老色衰的站街女結束。他說：「中國的妓女越來越難看，這反映了一種更廣泛的趨勢。」在中國的就業市場上，聰明的年輕人越來越不滿足於隨便找一份傳統的工作。中國人不再願意為了可憐巴巴的一點薪水而做工，生產那些供應沃爾瑪超市的商品。因此，中國人的影響力將越來越多地以消費者(而非生產者)的身份展現出來。雷小山說得對，這會改變世界其他地方的經營方式。 閱讀三本大體上都在闡述同一個問題的書可能有些乏味。好在每本書都寫得生動活潑，趣味盎然，充滿智慧，觀點清晰。每讀完一個章節，讀者都能知道作者在這一章節中想要表達的觀點。 關於中國人的行為動機這個問題，還會有更多人著書立作。但以上三位作者可能是其中的佼佼者。