A. 滴滴打車的三個戰略死結
隨著滴滴、優步（Uber中國）的合並，社會輿論把關注焦點迅速從計程車司機遭受的不平等競爭，切到了相反：新滴滴將要成為新的壟斷者!
不過竊以為，可能對程維的力量和夢想，寄託的有些多了。
一、滴滴打車，只是對現有計程車運營模式的優化，而非創新。
計程車原來的運營模式，是車主擁有產權，司機通過租用產權並經過特許行使經營權，乘客租用司機的服務獲得使用權。
這個模式下，主要存在三個問題：
1、由於政府控制計程車的數量，所以造成在高峰期計程車不夠用的情況；
2、由於都市區域越來越大，受視線范圍限制，造成空車在找乘客、乘客在找空車的信息不對稱情況；
3、由於政府開支龐大，對計程車公司的財稅要求，轉嫁到司機身上造成負擔越來越重的情況。
以上3個問題，滴滴對應的解決方案是：
1、高峰時讓私家車介入運營；（代價是違法）
2、通過技術手段匹配；（代價是技術投入）
3、暫時不收取或少收取私家車份子錢。（代價是虧損或降低利潤）
以上解決方案，一目瞭然：政府及其代理人（計程車公司）自己就能實現，只是沒有主動創新的意願。
一旦政府對私家車接入市場予以合法化，計程車公司就可以通過技術投入，一定時期的讓利，具備與滴滴打車同樣的競爭條件。
二、滴滴打車，並沒有建立護城河優勢。
滴滴打車通過4年來的百億美元投入，建立了有史以來第一個BAT合體的強大平台，看起來很是有份量，特別是被業內津津樂道的「出行大數據」。
但我看來，這個大數據的實用價值水份比較大：
1、這些出行數據計程車公司本身通過GPS早就可以收集，未來同樣可以收集；
2、幫滴滴打車做數據收集的核心服務是地圖和支付，所以滴滴打車充其量是BAT的地圖服務和支付服務的數據收集外包商，猶如美團早期的商戶地推BD經理，會有鳥盡弓藏的時候，而且越來越快；
3、滴滴打車消滅競爭對手的過程是，可以賠錢，比競爭對手賠錢更多。所以，只需要靜候下一個願意先賠錢的土壕入場。
下一個願意先賠錢的土壕有木有？有很多，看下一條。
三、滴滴打車，將被看起來利好的網約車合法化拖死。
千呼萬喚，甚至僱傭了原國家交通部道路運輸司出租汽車管理處的副處長張貝來做公關，滴滴打車們終於迎來了網約車合法化的新政。
該歡呼么？
1、網約車合法化規定的出台，實際上是戴上了緊箍咒。如果此前任何野路子都可以冠以「創新」來規避，從此以後任何創新就都可以被「違法」。在圈子裡跳舞的本事，國企比民企更老練。
2、網約車管理繼續按照計程車管理模式，由屬地管理，互聯網公司所謂輕公司的技術成本優勢瞬間消失，相反將背上全國管理幾百個計程車公司的龐大包袱----幾十年來，為什麼沒有計程車公司大規模跨地域做連鎖運營？呵呵~因為比開夜總會連鎖還復雜！
3、實在想不出，每個城市增加了一家「用APP打車的、車型更高級一點兒、也更貴一點兒的連鎖計程車公司」，能有什麼可值得百億元美元估值的價值。
相反，各地的土壕們，可以成立一家本地的軟體開發公司，開發一個只基於本地數據的打車APP，免費給本地的交通監管部門使用，計程車公司、網約車公司都必須使用，數據伺服器放在本地，監管更便利，服務更貼心。如果再整合了本地的市民服務，這簡直就是地方政府采購的節奏了。
怕當地土壕們不會開發？北上廣的程序猿朋友們，創業機會來了，別說我沒告訴你：你開發，賣授權給每個城市的土壕，這叫「出行軟體開放平台」，比程維創業成本低N倍的同樣故事。
B. 滴滴打車用了哪些營銷方式推廣嘀嘀專車
第一個階段是「建立連接」。要做一個交易的平台，首先要把供需雙方拉到這個平台上，讓兩者建立連接。跟國外的Uber把車型定位於商務高端車型不同，嘀嘀則是選擇了首先從計程車入手，其實就是看中了「計程車」背後的用戶群體。首先，大家打出車是剛需，通過計程車可以獲取海量用戶。並且，計程車司機都是職業司機，大多數還依託計程車公司，百分之百有營運資格，在中國可以輕松跨過政策禁區。在建立「連接」的過程中，嘀嘀打車開始就不停的地推和補貼，激發司機在嘀嘀平台上接活，激發用戶使用嘀嘀平台叫車，最終獲取海量用戶和用戶的消費習慣。這個階段，我們在前面的章節里提過，這是嘀嘀建立連接和獲取用戶的階段，嘀嘀在這個階段並不是為了「掙錢」，而是為了獲取用戶。
在建立連接以後，嘀嘀打車的「激發營銷」又到了第二個階段「製造場景」。嘀嘀打車平台，建立「連接」的目的就是製造一種O2O消費的場景，讓用戶形成在嘀嘀平台上「叫車」的習慣。在製造「場景」的開始階段，嘀嘀採用最簡單粗暴的形式就是「直接砸錢」，在補貼最高的階段，消費者和司機各補貼10多元錢，這相當於每一單要補貼20多塊錢，在80天砸了15億以後終於「偃旗息鼓」。在後補貼時代，為了繼續「激發」用戶進行場景消費，嘀嘀利用跟騰訊的戰略合作關系，開始通過在嘀嘀平台發放「嘀嘀紅包」。嘀嘀紅包改變了單一的「砸錢」的方式，通過紅包發放的形式，浸入了用戶的「關系鏈」，產生了指數式傳播。前期嘀嘀平台自己掏錢來發放紅包，後期又邀請一些像搜狗、蒙牛、京東等企業來發布紅包，用別人的錢激發自己的用戶。在用戶積累到一定的程度，嘀嘀除了「打車場景」以外，又開始製造新的消費「場景」，就是「嘀嘀專車」。而在嘀嘀專車的推廣中，延續了微信紅包和關系鏈傳播的方式，在很短的時間就讓「嘀嘀專車」一夜成名。
嘀嘀專車在建立「消費場景」以後，利用專車紅包進行的「浸入關系鏈」激發營銷。嘀嘀推出「嘀嘀打車」是為了獲取用戶，而推出「嘀嘀專車」則是為了「掙錢」。怎麼推廣嘀嘀專車呢？嘀嘀繼續用了屢試不爽的「微信紅包」，通過微信平台發放大量的「專車代金券」。嘀嘀專車的「微信紅包」是如何「浸入」關系鏈的呢？如果你用了一次嘀嘀專車，你就將獲得了一次發放「專車代金券」的機會，而你發放「專車代金券」的方式就是在微信朋友圈和微信群里分享，每一次分享就相當於「代金券」浸入了你的「關系鏈」。每天有成千上萬的用戶在用嘀嘀，就相當於每天有成千上萬的用戶在自己的關系鏈里發布「代金券」，正是這種「去中心化「的病毒傳播，最終導致了嘀嘀專車的用戶呈現「指數式」的增長。
第四個階段是「大數據」激發營銷。如果像嘀嘀專車這種產品越來越多、消費場景越來多的時候，就會形成一個以嘀嘀平台為中心，用戶、嘀嘀服務相互連接的網路，這將是一個產生群體交互的智能網路。在這個階段，嘀嘀平台必須通過大數據手段分析用戶的行為，了解用戶的興趣、收入水準、消費習慣，甚至可以做到用戶還未叫車的時候，就已經預判用戶要去哪裡、喜歡坐什麼樣的車並把他的需求推送給對應的司機。而對於司機也是這樣，通過對司機進行用戶分析，了解他的交班時間、地點、喜歡接什麼樣的活、在哪種情況下會拒單。基於這些分析，就能把合適的訂單推薦給合適的司機。除了數據分析以外，滴滴還會通過規則調整讓交通系統更有效率。比如你早上六點想去看天安門看升旗，大冷天沒有司機願意接這個活，加了小費也沒用。這時滴滴就用一種虛擬貨幣「滴米」來調度，司機在接活的時候，會根據單子的難易程度來增減司機的「滴米」。而這個滴米類似司機的「信用值」，滴米值越高，平時就更好搶單。在智能交互的場景里，嘀嘀平台通過「大數據」的方式激發司機和用戶，既可以優化用戶體驗，又會激發平台用戶的參與感和熱情。
C. 滴滴打車的營銷策略！
個人感覺他們的策略是，先賠錢讓司機和乘客習慣這種模式。之後從乘客和司機身上抽取費用，例如現在，打車的並不便宜，而司機又賺不了多少
D. 利用五力模型和宏觀分析分析嘀嘀打車和uber的競爭戰略的區別
（一）替代品的威脅
Uber的替代品威脅主要來源於公共交通的發展、私家車的增加、計程車的運營等。
1.軌道交通
隨著國家經濟的發展，交通擁擠越來越嚴重，各國都普遍認識到解決城市的交通問題的根本出路在於優先發展以軌道交通為骨乾的城市公共交通系統。城市軌道交通以其准時性、快速性、安全性、舒適性以及價格低廉吸引了大部分乘客。此外，加上人們環保意識的提高，越來越多的人採用公共交通工具出行，放棄私家車和打車。這些發展趨勢在一定程度上構成了對Uber形成了替代品的威脅。
2傳統計程車
國內連續不斷的計程車司機罷工事件也對Uber的發展構成了威脅。雖然新興的打車軟體發展迅速，但是在目前，傳統打車方式仍然占據主流地位，計程車司機是一個不容忽視的群體。一旦他們集體罷工，整個城市的交通將會陷入一片混亂之中。
雖然從理論上說，不同的出行方式本身就是互為替代品的，但是它們在出行距離和靈活性方面存在較大的差異，因此，從Uber主要定位的市場而言，它目前所面臨的替代品並不多，替代威脅並不大。
（二）潛在進入者的威脅
1.規模壁壘
打車軟體的成本主要來自軟體開發方面的投資和軟體推廣上的支出，這些屬於沉沒成本，並不隨著消費者數量的變化而變化，而軟體一旦投入使用，用戶的增加所帶來的邊際成本是微乎其微的，因此攤銷在每個用戶身上的總成本是不斷減少的。打車軟體市場上的在位企業已經占據了絕大部分用戶，獲得很低的平均成本，後入企業短期內的用戶安裝基礎難以與之抗衡，高成本阻礙了大量潛在競爭者的進入。
2.網路外部性
一款打車軟體的用戶安裝基礎越廣泛，它的網路就越龐大，乘客們可選擇的司機就越多，司機們面對的潛在乘客也越多，它就能提供較其他軟體更快捷的服務，因此也就能吸引到更多的潛在用戶。對消費者而言，用戶規模最大的那種打車軟體帶給他們最大化的效用，他們自然會選擇該種產品，即使其他廠商的產品擁有更優的技術，由於網路規模的限制，也無法完全發揮作用，無法長期吸引用戶。
3.規模壁壘和網路外部性共同作用
規模壁壘和網路外部性還可以相互作用——用戶規模的擴大降低了單位成本，並引發更大的需求，又進一步擴大了用戶規模。這種相互作用對大規模在位廠商是一種良性循環，但卻使規模小於臨界值的廠商的用戶安裝基礎不斷縮水，導致小廠商的虧損與退出和潛在廠商的高進入壁壘。
上述兩種進入壁壘的存在，使得很多小企業和個人無法進入該行業。但是像神州租車、一嗨租車等實體租車公司，它們本身擁有大量的車隊、規范的營業執照和基礎的用戶規模，因此這些企業基於此開發打車軟體，上述的兩種壁壘對其的阻礙並不明顯。實體租車企業可能是Uber的最大潛在競爭者。
（三）同行業競爭者
同行業競爭者主要包括：滴滴專車、一號專車、易到用車、神州專車。 2015年第1季度滴滴專車（含一號專車）、易到用車和Uber分別以80.9%、17.5%和8.1%的比例占據中國專車服務活躍用戶覆蓋率的前三名。
2015年第1季度中國專車服務訂單量佔比前三名分別是滴滴專車（含一號專車）、Uber和易到用車，佔比分別為78.3%、10.9%、8.4%。
截至2015年3月31日，易到用車以74個城市位列專車服務覆蓋城市數首名。滴滴專車（含一號專車）覆蓋了61個城市，AA租車、Uber僅分別覆蓋了13和9個城市。
2015年3月，滴滴快的發布了互聯網專車安全與服務標准，這一標準的發布也標志著滴滴快的已經正式將運營重心轉移至專車服務，聯合發布互聯網專車安全與服務標准亦是在向同行業競爭者展示其市場領先地位。
雖然滴滴快的在中國專車服務訂單量上已佔據了近八成的份額，但這一領域的競爭仍未停止。繼2014年底網路戰略投資Uber之後，雙方在地圖、支付等方面的合作不斷快速推進。面對資本、技術和規模都高於自己的競爭對手，易到用車也在努力摸索適合自己的發展路徑，陸續與海爾、奇瑞、博泰集團展開合作。
面對激烈的競爭，Uber並不避讓處於領先地位的滴滴快的，而是採取迎頭定位的策略，憑借極致地用戶體驗，先進的技術，強大的社會化營銷等手段，向其領先地位發出挑戰。
在競爭中取勝的關鍵還在於產品本身——只有優化用戶體驗，幫助用戶在最短時間內打到車，才能獲取更多用戶，同時幫助合作的汽車公司最有效利用車輛閑置時間，從而建立與更多汽車公司的合作；與更多汽車公司的合作反過來又可以提高車輛供給，提高服務的可靠度，從而吸引更多用戶，這就形成了一個良性循環。
（四）供應商 1.汽車租賃公司
目前汽車租賃整體市場仍然高度分散，前10 家汽車租賃公司的市場佔有率僅為12%，原因如下：
（1）汽車租賃公司資源大量閑置，客戶找不到服務與租賃公司找不到客戶並存。
（2）按小時租賃，規避了傳統租車公司按天租賃，導致車輛大部分時間閑置。
（3）高端客戶價格敏感度低，汽車租賃公司和客戶之間還允許有一個服務商。
Uber的出現恰好解決了汽車租賃行業的困局，若能將閑置的汽車資源掛靠在Uber平台，讓閑置汽車動起來，將會大大提高汽車租賃公司的資源利用率，在這種關系中，汽車租賃公司處於被動的地位，其議價能力較弱。
2.私家車
Uber加入門檻低，加入人數多。根據廣州一家調查機構給出的數據，截至2015年5月22日，當月在廣州地區新加盟的Uber、滴滴等專車司機加起來有4200多人。
司機們熱情高漲，司機申請量驟增，幾乎無議價能力，甚至出現找熟人或中介機構加入專車平台。
（五）消費者（用戶）
對在線支付這種特殊的給付方式，用戶議價能力無法體現。但是用戶體驗很重要，對於Uber來說，用戶就是其存在的最大支持，因此Uber必須重視用戶體驗，才能的得到用戶的貨幣選票。
E. 談一談滴滴打車的導入期，成長期，成熟期的營銷策略
滴滴打車合法，但是滴滴司機不合法，現在東莞已經查的好嚴，已經查了好多車，好多司機都轉行了
F. 滴滴出行營銷推廣手段
嘀嘀打車開始就不停的地推和補貼，激發司機在嘀嘀平台上接活，激發用戶使用嘀嘀平台叫車，最終獲取海量用戶和用戶的消費習慣。這個階段，我們在前面的章節里提過，這是嘀嘀建立連接和獲取用戶的階段，嘀嘀在這個階段並不是為了「掙錢」，而是為了獲取用戶。
在建立連接以後，嘀嘀打車的「激發營銷」又到了第二個階段「製造場景」。嘀嘀打車平台，建立「連接」的目的就是製造一種O2O消費的場景，讓用戶形成在嘀嘀平台上「叫車」的習慣。在製造「場景」的開始階段，嘀嘀採用最簡單粗暴的形式就是「直接砸錢」，在補貼最高的階段，消費者和司機各補貼10多元錢，這相當於每一單要補貼20多塊錢，在80天砸了15億以後終於「偃旗息鼓」。在後補貼時代，為了繼續「激發」用戶進行場景消費，嘀嘀利用跟騰訊的戰略合作關系，開始通過在嘀嘀平台發放「嘀嘀紅包」。嘀嘀紅包改變了單一的「砸錢」的方式，通過紅包發放的形式，浸入了用戶的「關系鏈」，產生了指數式傳播。前期嘀嘀平台自己掏錢來發放紅包，後期又邀請一些像搜狗、蒙牛、京東等企業來發布紅包，用別人的錢激發自己的用戶。在用戶積累到一定的程度，嘀嘀除了「打車場景」以外，又開始製造新的消費「場景」，就是「嘀嘀專車」。而在嘀嘀專車的推廣中，延續了微信紅包和關系鏈傳播的方式，在很短的時間就讓「嘀嘀專車」一夜成名。
嘀嘀專車在建立「消費場景」以後，利用專車紅包進行的「浸入關系鏈」激發營銷。嘀嘀推出「嘀嘀打車」是為了獲取用戶，而推出「嘀嘀專車」則是為了「掙錢」。怎麼推廣嘀嘀專車呢？嘀嘀繼續用了屢試不爽的「微信紅包」，通過微信平台發放大量的「專車代金券」。嘀嘀專車的「微信紅包」是如何「浸入」關系鏈的呢？如果你用了一次嘀嘀專車，你就將獲得了一次發放「專車代金券」的機會，而你發放「專車代金券」的方式就是在微信朋友圈和微信群里分享，每一次分享就相當於「代金券」浸入了你的「關系鏈」。每天有成千上萬的用戶在用嘀嘀，就相當於每天有成千上萬的用戶在自己的關系鏈里發布「代金券」，正是這種「去中心化「的病毒傳播，最終導致了嘀嘀專車的用戶呈現「指數式」的增長。