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⑵ 簡述家樂福企業的國際化進程
家樂福的發展歷史
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日期：2005-6-6 來源: 不詳 作者：未知
應運而生——Fournier和Defforey家族醞釀「家樂福」
二戰之後的法國，是企業家的溫床。戰後的各種機遇很多，尤其是零售業這一行業。由於經濟的逐漸復甦，失業率大大降低，人們的購買力得到了很大的提高，零售行業逐漸被人看好。當時法國國內對食品、烹調的興趣普遍高漲，這使得食品零售業的生意出奇火爆。Marcel Fournier和Louis Deforrey伺機進入了零售行業。
20世紀50年代末，考慮到法國食品零售業的燦爛前景，以及法國一些大百貨商店售價高昂等因素，Marcel Fournier和Louis Deforrey想到了一個主意：結合「自助式銷售」，開設一家規模比超市還要大的超超市。
1960年，家樂福公司在法國首都——巴黎市的近郊，一個叫Parmelan Haute Savoie的地方開設了第一家商場，名叫「Carrefour」（家樂福）。在這家商場里，商品種類多，分類細，服務好，價格低，所以商場一開業就獲得了巨大的成功，短短四天時間內，商場的所有商品銷售一空。
水到渠成——「Hypemarket」的誕生
第一家商場的成功給了Fournier和Deforrey家族自信和繼續開拓的勇氣。他們一方面堅信他們所走的路是正確的，另一方面，也開始計劃拓展他們的零售服務范圍。1963年，他們開設了第二家商場。期間，他們萌發了一個想法——經營「Hypemarket」，這在當時是一個全新的概念。
新開的「Hypemarket」商場與第一家家樂福商場相比，商品種類更多，既有食品，也有非食品類的商品；同時，商品分類更細、選擇范圍更廣、商場的面積更大，商場內顯得更加寬敞，2500平方米的商場內設有12個收銀台，商場同時還設有大面積的停車場，可以同時容納400輛車停放。
這種零售形式的誕生把零售業帶進了一個「Hypemarket」世紀。在此後的幾年裡，「Hypemarket」不斷興起，在上世紀六七十年代席捲了整個法國。由於家樂福的管理人員經常會想出許多辦法來增添大賣場的魅力，因此生意非常紅火。
進入80年代，「大賣場」這種零售形式逐漸趨向成熟，成為法國最具優勢的零售形式。
品牌領導——「家樂福」在法國零售業不可撼動的地位
在家樂福的帶領下，許多商場紛紛模仿家樂福，開設「Hypemarket」，如歐尚、佳喜樂等。一般而言，零售形式是極易被對方模仿的，盡管「Hypemarket」模式是家樂福的首創，但家樂福並不能限制這種形式被競爭對手仿用。因而，要保持自己的競爭優勢，家樂福還必須有自己獨特的經營管理理念。說及獨特，就要涉及「創新」。因為只有這樣，家樂福才能永遠走在別的公司前面，才能擁有一個占據市場的先機。
事實證明，家樂福在這方面做得很出色，這也是它至今仍能保持這種旺盛的發展勢頭的原因之一。家樂福在採用「Hypemarket」這種模式經營的過程中不斷尋求著創新。例如，公司推出在停車場以低價出售汽油。這事實上也是一種創新。要購物的消費乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省時。事實證明，一個品牌只有不斷地創新才有生命力。就像以生產烹飪家制食品為主的美極公司（二戰後被雀巢兼辦），在發現自己的消費群年齡老化後就主動地尋求創新。該公司把消費對象的重點轉移到年輕一代，創造性地生產一些年輕人喜愛的食品，並為兒童和沒種族的人生產合適的食品。家樂福同樣沒有把自己局限在一個死板的經營范圍之內，上面談到其在停車場出售汽油的事例也正說明了其具有創新思維。
同時，家樂福公司管理層的經營和管理策略也有其獨到之處。就像沃爾瑪的一位經理說過，「零售形式是容易模仿的，但是一個企業的策略是無論如何模仿不來的」。這話很有道理，企業的策略是公司內部的比較隱蔽的資料，一般情況下別的公司也很難知道，即使知道，每個公司有每個公司的特殊情況，不是隨便什麼公司都可以生搬硬套的。在家樂福，公司的管理層採用的是一套售價低廉、資金周轉快捷、開支少、權力分散的經營和管理策略。後來證明，這種策略對「Hypemarket」這一經營模式是非常合適的。
就這樣，家樂福在一步步的戰略實施中提升著自己的市場地位。盡管法國國內的零售業競爭激烈，但是家樂福還是以其自身的優勢和實力占據了法國零售業30%的市場份額，當之無愧的坐上了法國零售業的頭把交椅。
在激烈的法國零售大戰中，家樂福也一直穩坐「釣魚台」。現在，家樂福在法國的銷售收入大約佔到其零售總額的50%。家樂福在法國國內的商店總數大約為3400多家，其中大賣場214家，超市996家，折扣店465家，便利店有1549家，還有155家先付自運商店。
法國家樂福四十四年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業，它正值少年。在全球家族企業的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業之首。由於成長在一個激進、民主、各方面疾速被現代化的年代，家樂福很快學會了如何與當代社會保持同步，盡管它在內心始終恪守某種傳統。
四十年銳意之舉
1950年代，世界上第一家百貨商店出現在法蘭西。戰爭創傷逐漸平息，人們的消費慾望被激活，百貨業成為一個賺錢的新生意。
1959年，馬賽爾-富尼耶（Marcel Fournier）和路易-德福雷（Louis Defforey）代表兩個家族創立家樂福公司。創業之初，家樂福並不起眼，它於1960年夏天在豪特-薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什麼？樂於以何種方式購物？願意在什麼樣的地點從事購買活動？商店還可以是什麼樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。
時隔三年，一個佔地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿中心內部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀台出口及450個停車位，如我們今天所見。
這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱「大賣場」。首先，這是一個相當聰明的策略：把大賣場安置在城區以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結構也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內的總投資只有傳統超市或商店的三分之一。
而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質；倉店合一的創意具有工業社會味道。
價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。
接下來的三十餘年，大賣場的經營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調整戰略以保持活力。1976年，家樂福引入「製造自由」(proits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習慣的微妙挑戰：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用於服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。該類產品質量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。
此後，折扣店經營及會員制的採用使家樂福的零售業務向集約化方面發展。在信息化高速發展的2000年，家樂福與西爾斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，開創了世界上第一家零售業的電子市場「GlobalNetXchange」；後來家樂福又推出了網上超市「Ooshop」。
拓展新的業務領域從1980年代開始，家樂福先後涉足保險業務、旅遊業，開辦旅遊公司Vacances，並於1992年創建質量監察體系，以保障貨物的材料來源出產地。
重壓下的他鄉之路
法國大賣場和超級市場的迅速發展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系。政府不得不對在國內開設大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商徵收專稅，作為對無法繼續經營的小型業主的養老補貼。
這對於那些1962年以後發展起來的零售商是一筆不小的負擔。家樂福每年交納的該項稅款差不多佔它年銷售額的0.15%。1968年的五月風暴更加使法國社會深陷動盪。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。
1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發展極不順利，1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家「家樂福」開張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數量。
最初的國際擴張，家樂福和當地的合作夥伴聯手經營。這種合作夥伴關系能夠很好地把家樂福的經營理念及模式與當地特定的商品供需關系、人際資源等優勢結合在一起。另外，家樂福還採取了下放管理權的辦法:每一家分店經理在經營中幾乎擁有完全自由的決定權。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關鍵。
為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。適應當地條件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經濟狀況很不穩定的巴西也能應對自如。
無論在哪裡，物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終未變。
反擊沃爾瑪
1999年成為家樂福歷史上的重大轉機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。
Promodès的創立比家樂福晚兩年，當時是由兩個批發商家族合並而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創第一家超市，曾先後採用「冠軍（Champion）」和「大陸（Continent）」的商標。1979年，其麾下的「迪亞（Dia）」折扣店在西班牙問世。
1990年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那裡原本是法國零售業的領地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。
1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當時沃爾瑪已經把包括家樂福和Promodès在內的公司納入它下一步可能並購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業採取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。
家樂福和Promodès幾乎同時發現，只有把力量聯合起來，才能抵禦美國人對歐洲零售業的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業對美國企業進軍歐洲市場所採取的應對性防禦措施。
這次合並的最大好處在於，家樂福和Promodès之間正好形成了優勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統為人所稱道，而恰恰是在這些領域家樂福長期落後於沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。
合並之後，原Promodès的「大陸」高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫「冠軍」標准超市。現在的家樂福旗下有三大台柱：大賣場（Carrefour）、冠軍標准超市（Champion）、迪亞折扣店（Dia）：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。
新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業集團（超過了此前排位第一名的德國公司麥德隆），去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業排名中，仍次於美國的沃爾瑪屈居第二。
家樂福的野心通過CEO丹尼爾-伯納德的宣言顯示出來：「我們正在成為全世界零售業的領導者。」不難預料，一場激戰仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰役的主要戰場。
⑶ 國際貿易對家樂福的影響
家樂福是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。利用國際貿易開展業務是其必然選擇。
通過國際貿易拓寬了商品種類，降低某些商品的采購成本，大批量的貿易可以產生規模經濟並提高議價能力。使得其內部部門更加專門化，打造品牌，通過豐富的商品和低廉的價格以及一站式購物方式提高自身競爭力。國際貿易除了可以給家樂福的經營帶來經濟上的優勢，也可以幫助企業搜集國際信息，為推向國際市場做鋪墊。
同時通過國際貿易備貨銷售對家樂福來說也是一個挑戰，這樣對企業體制、信息財務物流人力管理等都是一項重大挑戰。同時也會涉及到遠洋運輸的安全風險，以及牽扯到糾紛時更為復雜的應訴處理。
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⑷ 關於市場營銷的問題。家樂福與沃爾瑪
家樂福對外租賃面積與自營面積配比
整個-1層由家樂福承租，大部分自營，少部分對外再次租賃。
家樂福自營面積：96×120=11520㎡.
家樂福對外租賃區域：24×120=2880㎡.
對外租賃區域占整層家樂福佔比：2880÷14400×100%=20%.
一層入口區域面積約300㎡，對外租賃（大娘水餃、佳美樂香水、家樂福煙櫃）約130㎡。
家樂福對外租賃總面積占家樂福承租總面積百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.
家樂福自營面積自營面積佔比約為79%。
家樂福對外租賃區域業態特徵
餐飲類：水餃/涼皮/千百味快餐。
服飾類：E褲休閑服/背包/城市生活流行包店/時尚前沿護理品。
流行飾品：流行小飾品/水晶飾品/佳美樂香水。
特色食品：滋補品天福名茶/歐味多休閑食品。
服務類：兒童玩樂區/柔婷美容美體/銀行。
特色書店：貝塔斯曼書友會。
家樂福對外租賃區域，引進的業態主要是快餐、個性服飾、流行飾品、特色食品、特色書店、輔助性服務機構等，從而與自營的大眾化的超市類商品形成明顯的差異化，形成一個良性的業態互補、客流共享、共同促進的商業格局。
家樂福自營業態特徵
家樂福超市自營業態，主要為家庭與個人提供日常居家、生活、飲食等類的小件商品。
生鮮類，約佔20%，主要包括蔬菜、水果、魚、鮮肉、麵包等。
雜貨類，約佔25%，主要包括飲料、零食、調料、大米、麵粉等。
紡織類，約佔15%，主要包括包括服裝、鞋等。
百貨類，約佔15%，家庭日常用品，主要包括鍋、碗、筷、清潔用具等。
家電類，約佔10%，主要包括電視、洗衣機、冰箱、音響等。
家化類，約佔10%，主要包括洗刷、洗滌用品。
紙類，約佔5%，主要包括餐巾紙、卷紙、衛生巾等。
總結
該家樂福超市因擁有強大的管理優勢和品牌優勢，並擁有非常優越的地利位置，每天人流如織，成為本地區效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家樂福業態組合的合理性和周細性、采購配送的便捷性和網路化、現場管理的科學性和嚴密性，遠遠高於國內的本土超市，這也是家樂福走向世界的成功武器。
⑸ 請教一個關於家樂福市場營銷方面的問題！
目標市場：普通消費者。
市場定位：中低檔日用消費品。
⑹ 應用SWOT分析法分析家樂福面臨的機會與威脅《市場營銷學》
優勢復：蒙牛的文化內涵 3
蒙牛制的管理思想 3
蒙牛的強勢宣傳 4
蒙牛的公益營銷 5
蒙牛董事長牛根生的個人魅力 4
劣勢：發展過快帶來企業漏洞 2
績效導向的管理體系 3
自我獨立擴張的成長模式 5
蒙牛國際化的挑戰 4
蒙牛企業機會與威脅外部因素
機會：企業面臨市場洗牌 5
國家進行土改，擴大內需 1
國家救助國內乳業 3
呼和浩特「乳都」稱號受到全球認可2
國務院通過了《乳品質量安全監督管理條例（草案）》 2
威脅：三聚氰胺事件引發中國乳業信譽危機 5
國外品牌進駐國內市場 4
國內奶源小而分散 2
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⑺ 家樂福開拓國際市場時考慮了那些因素
一個「空降兵」
每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。
這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。他們做的第一件事就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店裡的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然後再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店裡出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。
這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標准操作手法。因為一個國家的生活形態與另一個國家生活形態經常是大大不同的。所以，最簡單有效的方法，就是了解當地，從當地組織采購本地人熟悉的產品。
十字路口的商圈
家樂福的落點註定是十字路口，因為Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現這一個標准--所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。
根據經典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算：
第一就是商圈內的人口消費能力
有一種做法是以某個原點出發，測算5分鍾的步行距離會到什麼地方，然後是10分鍾步行會到什麼地方，最後是15分鍾會到什麼地方。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。
然後，需要對這些區域進行進一步的細化。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。
第二就是需要研究這片區域內的城市交通和周邊的商圈的競爭情況
如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那麼銷售輻射的半徑就可以大為放大。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。
通用選址原則
（1）地理位置要求：開在十字路口。十字路口成為家樂福選址的第一準則。同時還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達。這里人口密度要相對集中；附近要有兩條馬路的交叉口，其一為主幹道。該區域還要具備相當面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位，非機動車停車場地2000平方米以上，免費提供家樂福公司及顧客使用。
（2）建築要求：佔地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建築面積2萬－4萬平方米。建築物長寬比例10：7或10：6。
（3）3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標准。在國內一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鍾的心理承受力。
（4）靈活適應當地的特點：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這種靈活選址原則，同時增強了家樂福在同類商業的競爭優勢。
（5）租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長期的租賃合同（通常是20年-30年）。
（6）外聘公司進行市場調查：一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司，以保證預測的科學和准確性。
（7）轉租租戶由家樂福負責管理。
這個從一個空降兵開始出發的事業，現在已經變成了20多個城市裡的多家商場，轉眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點。
⑻ 家樂福和沃爾瑪市場營銷策略的相同點
選址、員工福利都是共享的原則、商品陳列的新意、每月進行商品的劣勝淘汰，專而不屬是一味的突出商品的「百貨、賣場」這種商品的多樣性！其實河北滄州青縣一個叫「信譽樓」的賣場營銷模式也大都類同！雖然一個縣只有2萬的客流量但卻營銷到20億的業績！只是個人觀點讓樓主見笑了！很潛顯
⑼ 家樂福選擇了什麼樣的目標市場是如何為自己進行市場定位的 家樂福的市場營銷策略組合有那些特點 家
別的不說，就家樂福，服務差，推銷多，東西貴，售後爛！！！
隨便網上搜搜吧，罵聲一片！！
什麼爛超市！！！！