❶ 卡特彼勒和小松在世界工程機械市場中各佔多大份額
呵，我這手頭上的數據都是較早的，不是很准確，只能說大致是這樣，卡特在全球的佔有率是遠高於小松的，小松居第二位，在全球范圍內唯一對卡特造成威脅的也只有小松
卡特在全球領先原因有：1、卡特彼勒比日本小鬆起步要早
2、卡特彼勒生產線，或者說產品范圍要廣於小松，涉足面廣
3、卡特彼勒海外並購較為厲害
但是因為其在國內一直水土不服，所以在幾大品牌裡面一直處於落後地位，還是不了解中國國情
小松處於國內工程機械市場第一品牌，原因主要有
1、日系品牌，因國內資源相對匱乏，所以開發理念以省油耐用為主
2、市場營銷做得好，售後網店多，從很早就開始和國內的山推進行技術合作
3、液壓技術全球領先，整機速度快
卡特我就不做列舉了，在國內其佔有率在外資品牌裡面只能做到5-6位的樣子
❷ 徐工挖掘機的市場分析希望大家合作愉快。
退出合資公司 卡特彼勒（徐州）有限公司成立於1994年10月，是中國第一家生產高等級液壓挖掘機的合資企業。當時，徐工集團與卡特彼勒共同投資8200萬美元，雙方持股比例為4：6。根據約定，合資企業成立後，徐工集團將不再生產挖掘機。經過多次增資擴股，目前，徐工持有卡特徐州公司15.87%的股權。 現在，卡特徐州公司已經成為卡特彼勒全球第二大液壓挖掘機生產基地、亞太地區最大的生產基地以及生產多種產品和零部件的製造中心。 據王民透露，徐工集團此次有意將卡特徐州公司的股權悉數轉讓，然後新成立徐州徐工挖掘機股份有限公司，注冊資本金暫定5000萬元，首期投資2億元，計劃年內生產出400台小型挖掘機，3年內實現10億元銷售額。據透露，徐工與卡特彼勒已就今後零部件生產等方面合作達成共識。 同時，徐工集團還計劃在年內收購國內一家重卡企業，以彌補其在重卡方面的空白，打造工程機械成套生產的格局。 此外，歷經改制波折的徐工依然希望引進國際資本，通過改制打開其邁向國際化的通道。王民透露，凱雷與徐工的合作依然值得期待。他同時表示，如果和凱雷的合作最終失敗，徐工還會考慮引入金融資本或產業資本的其他方案，但會首先考慮國內機構，前提是徐工必須控股。 卡特彼勒希望繼續合作 針對徐工的退出，卡特彼勒公司新聞發言人表示，卡特與徐工有著悠久而成功的合作歷史。目前，雙方正在就今後如何繼續合作以及合作方式進行討論。卡特希望，與徐工的合作關系繼續成為卡特彼勒中國的重要組成部分。 這位新聞發言人指出，卡特徐州公司已經成為徐州當地社區不可缺少的一部分，公司現在的總經理就是一位徐州人。過去14年來，卡特彼勒持續向徐州公司和其他15家在華企業追加投資，這體現在生產規模的擴大、新產品的引進、以及致力於本地人才的培訓和發展。公司希望確保卡特徐州公司的不斷成長和發展。 目前，卡特彼勒在中國擁有16家合資或獨資企業。卡特彼勒將包括物流、融資租賃、培訓、市場營銷和研發活動的綜合服務業務引入中國。這位發言人說，卡特彼勒將是中國市場上的長期投資者。公司將不斷在中國進行重要的新投資舉措，以便為中國用戶提供全球最佳的產品和服務。 小挖市場景氣高漲 徐工此次高調進入挖掘機行業，這與近年來國內日益高漲的挖掘機市場需求是分不開的。 近年來，我國道路和市政設施的修繕保養及城市工程項目增多，其工程業務量占社會施工總量的比重越來越大，並且需求由東部向中西部地區擴展。據統計，2006年我國履帶式挖掘機總銷售量達到33685台，佔全球總銷售量的27%。 與此同時，國產自主品牌挖掘機的市場份額逐步擴大。當前，國產自主品牌挖掘機的市場份額已從2000年的5%上升至2007年的27%，柳工、山河智能、中聯重科等公司的產品均佔有重要市場。其中，小型挖掘機的國產化速度則更快。 徐工集團此次集中力量打造的小型液壓挖掘機正是市場快速增長的細分品種。2005年，我國13噸以下的小挖銷量為1.2萬台，占液壓挖掘機總銷量的40%；2006年，這一銷量達到1.75萬台，同比增長45%，但佔比卻下降至38%。若扣除出口，這個比例只有25%左右。據統計，在2004-2007年的四年間，我國的小型挖掘機年均銷量增速達到100%。盡管如此，小挖的銷量在挖掘機中的佔比仍然明顯低於發達國家的50%。有研究員預計，假設2010年國內小挖的銷量占挖掘機總量的比例提高到40%，按照挖掘機2010年總銷量12萬輛計算，預計屆時中國小挖的國內需求量將達到4.8萬台左右，未來四年復合增長率在30%左右。如此看來，徐工的小挖戰略正好踏准了市場的節拍。
❸ 卡特彼勒擬在新加坡哪裡設新廠
卡特彼勒公司（NYSE股票代碼：CAT）日前宣布，將在新加坡新設一家再製造工廠，這是該公司擴大再製造經營和完善亞洲采礦市場支持服務這一戰略計劃中的一項舉措。新工廠將作為礦用卡車發動機、變速箱、終傳動和變矩器等重要再製造零部件的區域性供應基地。 「在新加坡設立工廠，表明我們有能力在全球范圍內為新市場、新客戶提供再製造產品，」主管再製造業務的卡特彼勒副總裁Steve Fisher如是說。「這家新工廠提高了我們在全球的生產能力，進一步體現了我們為全球客戶提供再製造產品的承諾。」 新加坡的這家工廠將擴大卡特彼勒在亞太地區的再製造經營，目前該地區經營的再製造業務包括卡特彼勒在中國上海的一家再製造工廠。這家新工廠面積達20,000平方米（215,168平方英尺），將提供更多產品種類，以服務亞洲的采礦市場。預計在2010年年中，工廠即可全面投入運營。新工廠將取得新加坡建設局(BCA)的綠色標志認證，並計劃符合美國綠色建築委員會的LEED標准。今年第四季度即開始施工建設。 新加坡工廠的設立將擴大卡特彼勒的地區性零部件來源和業務戰略，使亞太地區的代理商可從容應對當地采礦和大型基建項目不斷增多所帶來的產品支持挑戰。 「卡特彼勒在新加坡的強大營銷和分銷優勢，為在該地區再建一個面向客戶的世界級再製造工廠提供了必不可少的支持，」主管亞太區營銷部的卡特彼勒副總裁Rod Beeler如是說。 據卡特彼勒集團總裁Doug Oberhelman稱，再製造工廠的開設是公司致力於可持續發展的又一有力佐證。「與製造全新的零部件相比，再製造所需的能源、水和原材料都更少。新加坡的這家工廠將通過一種可持續的解決方案，為本地區的采礦業客戶提供支持，使他們作好充分准備，以滿足第三世界的未來能源需求。」Oberhelman說。 卡特彼勒在美國、墨西哥、歐洲和亞洲已有17個再製造工廠，新加坡工廠將成為這支隊伍中的又一支新生力量。卡特彼勒是全球最大的再製造商之一，每年回收利用的零部件超過兩百萬件，舊件1.4億磅。它使用先進的再製造技術回收利用發動機和變速箱等二手產品，並將其製成可與新品媲美的零部件。
❹ 簡述市場的主導者的營銷戰略
你所說的市場主導者，就是市場領先者
因為在營銷裡面
一般把競爭市場分為，領先者，跟隨者，挑戰者，補缺者（利基者）
你提到的主導者，就是領先者啦
市場領先者是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。一般說來，大多數行業都有一家企業被認為是市場領先者，它在價格變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主宰地位，為同業者所公認。它是市場競爭的先導者，也是其他企業挑戰、效仿或迴避的對象，如美國汽車市場的通用公司、電腦軟體市場的微軟公司、照相機行業的尼康公司、推土機行業的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業的吉列公司以及快餐市場的麥當勞公司等等，幾乎各行各業都有，它們的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。
市場領先如果沒有獲得法定的壟斷地位，必須會面臨競爭者的無情挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保住自己的領先地位，通常可採取以下三種戰略。
擴大市場需求總量
當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處於領先地位企業。例如，美國消費者如果增加拍照片的數量，受益最大的將是柯達公司，因為它佔有美國膠卷市場的70％以上。一般說來，市場領先者可從三個方面擴大市場需求量：
發現新用戶。每種產品都有吸引新用戶，增加用戶數量的潛力。因為可能有些消費者對某種產品還不甚了解，或產品定價不合理，或產品性能還有缺陷等。一個製造商可從三個方面找到新的用戶。如香水企業可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰略）；說服男士使用香水（市場開發戰略）；向其他國家推銷香水（地理擴展戰略）。雀巢公司所採取的是地理擴展，它總是力圖成為進入市場的第一家食品公司。為了進入中國市場，雀巢先後進行了長達10年的談判。
開辟新用途。為產品開辟新的用途，可擴大需求量並使產品銷路久暢不衰。如碳酸氫納的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，後來一家企業發現有些消費者將該產品用作電冰箱除臭劑，於是大力宣傳這一新用途，使該產品銷量大增。許多事例表明，新用途的發現往往歸功於顧客。凡士林最初問世時是用作機器潤滑油，之後，一些使用者才發現凡士林可用作潤膚脂、葯膏和發(續致信網上一頁內容)膠等。
增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發時，每次將使用量增加一倍效果更佳。又如，法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務如何優良，誘導巴黎人開車到南部去度周末，增加了輪胎的消耗量。提高購買頻率也是擴大消費量的一種常用辦法，如時裝製造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。
保護市場佔有率
菲利普·科特勒在其《市場營銷管理——亞洲版》一書中，引用了《孫子兵法》的論述：「故善戰者，求之於勢，不求於人」。即善戰者不是依靠對手不進攻，而是靠自己具有不可被攻破的實力。因此，市場領先者任何時候也不能滿足於現狀，必須在產品的創新、服務水平的提高、分銷渠道的暢通和降低成本等方面，真正處於該行業的領先地位。
市場領先者如果不發動進攻，就必須嚴守陣地。防禦者的防禦措施如何，反應速度快慢，後果不大一樣。有六種防禦戰略可供市場領先者選擇：
陣地防禦。就是在現有陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防禦，是防禦的基本形式。但是，如果將所有力量都投入這種防禦，最後很可能導致失敗。單純採用消極的靜態防禦，只保了自己目前的市場和產品，是一種「市場營銷近視症」。例如，當年享利·福特對他的T 型車的近視症就造成了嚴重的後果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。
側翼防禦。是指市場領先者除保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防禦陣地，或必要時作為反攻基地。特別是注意保衛自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國幾大汽車公司就因沒有注意側翼防禦，遭到日本小型汽車的無情進攻，失去了大片陣地。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮外開設新店，銷售更多的進口商品等策略狠狠報復了那些企圖與之競爭的折扣商店。
以攻為守。這是一種「先發制人」式的防禦，即在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊它。這種戰略主張，預防勝於治療，事半功倍。具體做法是，當競爭者的市場佔有率達到某一危險的高度時，就對它發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危，如日本精工表把它的2千多個款式的手錶分銷到世界各地，造成全方位的威脅。
反擊防禦。當市場領先者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、佔領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻入侵者的主要市場陣地。可實行正面反攻、側翼反攻，或發動鉗形攻勢，以切斷進攻者的後路。當市場領先者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土，這叫做「圍魏救趙」。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發動攻勢時，柯達公司報復的手段是攻入日本市場。
運動防禦。這種戰略是，不僅防禦目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防禦和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方法實現：一是市場擴大化。就是企業將其注意力從目前的產品上轉到有關該產品的基本需要上，並全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把「石油」公司變成「能源」公司就意味著市場范圍擴大了，不限於一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。但是市場擴大化必須有一個適當的限度，否則將發生「市場營銷遠視症」。二是市場多角化。即向無關的其他市場擴展，實行多角化經營。例如美國的煙草公司由於社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉向酒類、軟飲料和冷凍食品等產業。
收縮防禦。在所有市場陣地上全面防禦有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰略收縮，即放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中用到主要的市場陣地上去。
提高市場佔有率
設法提高市場佔有率，也是增加收益、保持領先地位的一個重要途徑。美國的一項研究表明，市場佔有率是與投資收益率有關的最重要的變數之一。市場佔有率越高，投資收益率也越大。因此，許多企業在某個市場上的市場佔有率達不到第一或第二位，便撤出該市場。
但是，也有些研究者對上述觀點提出不同意見。對某些行業的研究發現，除了市場領先者以外，有些市場佔有率低的企業，依靠物美價廉和專業化經營，也能獲得很高的收益，只有那些規模不大不小的企業收益最低，因為它們既不能獲得規模經濟效益，也不能獲得專業化競爭的優勢。按另一項研究，各企業的銷售利潤與銷售額的關系呈V型曲線，即不是在任何情況下市場佔有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決於為提高市場佔有率所採取的市場營銷戰略是什麼。為提高市場佔有率所付出的代價，有時會高於它所獲得的收益。因此，企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：
第一，引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場佔有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁。
第二，為提高市場佔有率所付出的成本。當市場佔有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大代價，結果可能得不償失。美國的另一項研究表明，企業的最佳市場佔率是50％。
第三，有些市場營銷手段對提高市場佔有率很有效，卻不一定能增加收益。只有在以下兩種情況下市場佔有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場佔有率的提高而不變；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。
❺ 美國卡特彼勒收購徐工集團
從上世紀80年代開始，中國製造商與卡特彼勒簽署技術轉讓協議，開始生產卡特彼勒許可產品，這其中以裝載機、推土機技術轉讓為主，國內目前的龍頭企業柳工、廈工、宣工、彭浦等從中受益。從90年代開始，卡特彼勒加快在華業務拓展，不斷與中國企業談判接觸，希望在中國建立合資企業。 。1994年卡特彼勒與上柴股份組建成立發動機公司，但隨後連續三年虧損最後以清算收場；1995年，卡特彼勒與中國最大的工程機械製造企業徐工合資興建了卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機和築路機械，然而最終徐工在2008年底被迫退出；隨後在徐工集團尋求海外投資合作夥伴過程中，卡特彼勒一度成為熱門對象，最終未能如願；2005年，卡特彼勒僅用200萬元成功收購山東工程機械股份有限公司40%股份，2008年年初實現全資收購控股，但被行業人士認為涉嫌廉價收購；隨後，業內一度傳聞卡特彼勒曾與廈工等企業洽談合作。卡特彼勒盡管一方面大張旗鼓地宣揚並購中國工程機械龍頭企業的計劃，同中國工程機械行業的眾多大型國有企業談判合作，試圖兼並收購這些國有企業；但另一方面，卡特彼勒卻按部就班悄無聲息地在中國各地設立獨資公司，招兵買馬。 如今，卡特彼勒在中國已經擁有了11個生產基地、2個研發中心、1個物流中心、1個培訓中心、1家融資租賃公司、5家代理商組成的營銷網路、1家面向東南亞的培訓展示中心以及新開設的10餘家租賃店（目標為100家），同時還有80餘家中國優秀的配套件企業進入了卡特彼勒全球產品供應鏈。 以上機構涉及產品主要包括製造液壓挖掘機、壓實機、柴油發動機、履帶行走裝置、鑄件、動力平地機、履帶式推土機、輪式裝載機、再造的工程機械零部件以及電力發電機組。此外，由5個代理商組成的經銷服務網路為各行各業提供適用的機器和設備，並給予綜合性售後服務，使用戶在作業中取得更高的經濟效益。一個完整的卡特彼勒「帝國」在中國已經雛形初現。 卡特彼勒（Caterpillar）中國機構分布情況 融資租賃： 卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司 2004.4 北京 該公司為卡特彼勒機器、發動機、燃氣輪機等提供廣泛的融資選擇，為全國的客戶和代理商提供融資服務。 整機生產基地： 卡特彼勒（徐州）有限公司 1994 江蘇徐州 生產300系列液壓挖掘機和履帶式推土機 卡特彼勒路面機械（徐州）有限公司 2005 江蘇徐州 平地機，瀝青養護機械產品、路面冷銑刨機及雙鋼輪振動壓路機，瀝青攤鋪機和單鋼輪振動壓路機 卡特彼勒（蘇州）有限公司 2009 江蘇蘇州 中型輪式裝載機和平地機 山東山工機械有限公司 1958 山東青州 裝載機 零部件生產基地： 卡特彼勒（中國）機械部件有限公司 江蘇無錫 系列部件主要用於卡特彼勒機械設備，並銷售給優秀的原始設備製造商（OEM） 亞新科國際鑄造（山西）有限公司 1997 山西侯馬 生產發動機氣缸體和氣缸蓋的鑄件，包括半成品粗加工鑄件、半組裝件以及特殊需求的鑄件 發動機生產基地： 無錫珀金斯芝浦發動機有限公司 2008 江蘇無錫 珀金斯400系列發動機 無錫珀金斯動力系統科技有限公司 2009 江蘇無錫 珀金斯1100系列發動機 亞實動力系統（天津）有限公司 天津保稅區 生產10-750千瓦發電機組 卡特彼勒發動機（廣東）有限公司 1994 廣州珠江口岸 提供與美國、德國、比利時和英國卡特彼勒製造公司同樣卓越的產品和服務 卡特彼勒船用柴油機貿易（上海）有限公司 2004.11 上海 負責在中國市場銷售卡特彼勒MaK發動機，同時提供產品支持服務 行走裝置基地： 亞實履帶（天津）有限公司 1997 天津 為卡特彼勒挖掘機生產履帶行走裝置，也為其他零部件工廠提供世界級的履帶行走裝置零部件 技術研發中心： 卡特彼勒技術研發（中國）有限公司 2005 青島、無錫、天津和北京 提供研發及知識產權的管理，支持卡特彼勒的供應基地和生產設施，充分利用區域工程技術人才 卡特彼勒（徐州）設計中心有限公司 2003.7 江蘇徐州 為CCI及其在華子公司及關聯公司提供技術、設計、咨詢和培訓服務，改進成本控制、提高產品質量和製造能力 物流服務公司： 卡特彼勒物流服務（中國）有限公司 2006 上海 為中國、韓國和內蒙的代理商提供物流配送服務 融資租賃店： 代理商： 信昌機器工程有限公司 1928 香港元朗 香港、湖南、江西、福建、廣東、廣西、海南、澳門、新疆 利星行機械有限公司 1994.10 江蘇崑山 江蘇、浙江、湖北、安徽、河南、山東、上海 威斯特中國有限公司 2001 北京 北京、天津、河北、黑龍江、遼寧、吉林、內蒙古、山西 易初明通投資有限公司 1995 雲南昆明 雲南、四川、重慶、貴州、西藏、甘肅、陝西、寧夏、青海 中華機械股份有限公司 2008 台灣 台灣 通過以上表格內容，我們了解到一個比較清晰的卡特彼勒中國市場分布狀況，回顧30年來其在中國市場的發展模式，其中最多的是通過並購、合資等策略來達到最終的目標，其次是通過卡特彼勒自有資金和技術平台建立的分支機構，布局產品線涉及工程機械各大整機、發動機等關鍵零部件，均實現了內部環節上的流通和資源共享。 應該說，卡特彼勒在遭遇到合資並購等困局時，其另闢蹊徑的策略改變更值得為人稱道。 </FONT></ font>步步為營 亮點頻現 擁有80多年發展歷史的卡特彼勒，自從踏入中國市場的那一刻起，其目標是在中國建設完成的卡特彼勒全球業務模式，這已經註定了其旗幟鮮明的市場地位，特別是卡特彼勒先進的營銷理念和市場拓展策略，為國內工程機械企業樹立了標桿的作用。 首先是卡特彼勒的技術轉讓。1985年，由原國家計委立項，機械工業部組織12家國有企業。1986年，美國卡特彼勒公司正式與我國簽訂了技術轉讓合同，其中柳工、廈工等引進卡特彼勒公司裝載機技術；由宣工、鞍工引進卡特彼勒推土機技術，此外，包含發動機技術、變矩器技術、動力換擋變速箱技術、密封履帶技術等均實現技術引進。業內專家認為，雖然這次聯合引進，卡特彼勒沒有把最先進的技術轉讓過來，但這次技術引進使中國的工程機械產品水平前進了一大步。 其次是卡特彼勒的融資租賃店模式。據了解，卡特比勒全球銷售額的60%以上是以融資租賃方式實現的，當前在全球擁有大約1600家，構成了世界上最大的工程機械專業租賃網路。卡特彼勒於2006年CONEXPO亞洲展會向中國客戶正式推出其成功的租賃店理念，依靠其國內代理商業務范圍的拓展，2006年向中國客戶正式推出其全球頗具優勢的租賃店理念，此舉是其為現有及潛在的中國客戶提高服務水平以及擴大產品供應計劃的組成部分，最重目標是達到100家的規模。藉助這種理念，包含中聯重科、徐工集團、三一重工、廣西柳工等國內工程機械企業已經小有成就。從2005年並購山工的那刻開始，卡特彼勒正式開始在中國布局「全球業務模式」；期間通過與徐工合作的途徑建立起徐州金山橋開發區產業集群，包括各種工程機械整機都逐漸拓展開來；隨後在無錫建成珀金斯發動機技術研發和製造基地；最重通過合資或獨資形式推出中國區域五大代理商。此外，之前傳言的卡特彼勒與濰柴之間的合作並未成為現實，相反在12月12日，卡特彼勒與廣西玉柴宣布將組建一家再製造企業，為玉柴柴油發動機和零部件以及部分卡特彼勒柴油發動機和零部件提供再製造服務。
❻ 企業的目標市場營銷策略可以分為哪些
你好！我是李承諾。
首先讀者，目標市場策略是建立在市內場調研容，市場細分和市
場定位後才進行目標市場策略。希望讀者能先進行上述工作
後才來進行這個話題！
目標可供企業進行目標市場競爭策略的有三種：
競爭戰略
一、企業面對行業競爭者的一般競爭戰略
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（一）企業的一般競爭戰略概述
❼ 什麼是一站式銷售
由於文化的差異，很多被簡化的名詞很難被中國人理解。比如卡特彼勒的「一站式服務」和IBM的「整體解決方案」，不管是外部報道或內部宣傳，總是給人一頭霧水的感覺。其本質上就是系統銷售服務。 和傳統銷售不同的系統銷售服務是現代營銷的新概念。它不僅提供產品的銷售，還提供相關的技術服務、維修保養服務、使用培訓服務、金融保險服務等系列服務。目的是擴大銷售和從服務上增值。 什麼樣的服務這么厲害？其實也不復雜，就是把租賃納入他們的營銷體系中，不管是有錢的客戶還是沒有錢的客戶；想買新設備的客戶還是想買二手設備的客戶；想租賃還是分期付款的客戶；想維修還是想出賣現有設備的客戶；有操作人員和沒操作人員的客戶在這里都可以解決。「一站式服務」店可以根據具體情況，幫助企業「整體解決」企業的需求，通過系統服務，通吃所有的服務收益。 這種做法對競爭者有很大的殺傷力。如果沒有第二個同樣理念和實力的競爭者參與，在這個行業很快就會形成壟斷地位。因為我們的客戶喜歡這樣的服務，喜歡這種專業的劃分，他們只要關心自己的事業就可以了，其他的都交給最專業的服務公司辦理。這就是新經濟的一個重要發展趨勢。 銷售產品。如果一個企業只知道銷售自己的產品，而不能為此提供金融、維修保養、操作等服務的話，肯定銷售不過有「一站式服務」這樣的企業。因為他們的銷售方式是：傳統+信用銷售，不僅銷售新設備還銷售翻新設備，二手設備，比你多了幾種手段和市場銷售領域。 銷售服務。一般企業賣出產品就不願意再管了。三包、售後服務等都是在被迫的情況下開展的。但「一站式服務」店不僅銷售產品，還銷售服務。這些服務不僅是維修保養，還包括租賃服務。就算沒有現金購買的企業，只要使用這個設備能產生效益，可以馬上用上，首先就佔領了市場，擴大廠商的市場份額。獲取的收益除了維修保養的服務費、租賃的服務費、上機操作費、設備翻新費、還有金融的服務費。如果沒有金融服務，很難控制使用單位在廠商本店服務的維修網點服務，有了這個手段可以壟斷維修，壟斷了市場，壟斷了價格。還可以監控設備的走向。通過設備的流動，發現新的潛在市場。 銷售理念。如果沒有多個「一站式服務」店為廠商服務，那麼其威力還是發揮不出來。如果在中國投若干個這樣的店要花費多大的精力和費用。如果把這種經營理念包裝成產品銷售，建立連鎖店，由當地人投資按照廠商的規矩經營，不僅節省宣傳和經營的費用，還可以擴大市場，另收管理費。 銷售標准。不管是二手市場、維修保養還是連鎖經營，都要有一個標准。這個標准要和工廠、國家、國際標准接軌，並有一定的透明度，在確定二手商品價格時可以把握絕對的發言權。因為在設備的整個生命周期內都可以了解設備的運轉情況、修理情況，並有標准可以檢驗和查對。使用這個標准不是白送的，是需要交費的。這是企業營銷的最高境界。外國人總是願意把復雜的事情簡單化。由於文化的差異，很多被簡化的名詞很難被中國人理解。比如卡特彼勒的「一站式服務」和IBM的「整體解決方案」，不管是外部報道或內部宣傳，總是給人一頭霧水的感覺。其本質上就是系統銷售服務。 和傳統銷售不同的系統銷售服務是現代營銷的新概念。它不僅提供產品的銷售，還提供相關的技術服務、維修保養服務、使用培訓服務、金融保險服務等系列服務。目的是擴大銷售和從服務上增值。 什麼樣的服務這么厲害？其實也不復雜，就是把租賃納入他們的營銷體系中，不管是有錢的客戶還是沒有錢的客戶；想買新設備的客戶還是想買二手設備的客戶；想租賃還是分期付款的客戶；想維修還是想出賣現有設備的客戶；有操作人員和沒操作人員的客戶在這里都可以解決。「一站式服務」店可以根據具體情況，幫助企業「整體解決」企業的需求，通過系統服務，通吃所有的服務收益。 這種做法對競爭者有很大的殺傷力。如果沒有第二個同樣理念和實力的競爭者參與，在這個行業很快就會形成壟斷地位。因為我們的客戶喜歡這樣的服務，喜歡這種專業的劃分，他們只要關心自己的事業就可以了，其他的都交給最專業的服務公司辦理。這就是新經濟的一個重要發展趨勢。 銷售產品。如果一個企業只知道銷售自己的產品，而不能為此提供金融、維修保養、操作等服務的話，肯定銷售不過有「一站式服務」這樣的企業。因為他們的銷售方式是：傳統+信用銷售，不僅銷售新設備還銷售翻新設備，二手設備，比你多了幾種手段和市場銷售領域。 銷售服務。一般企業賣出產品就不願意再管了。三包、售後服務等都是在被迫的情況下開展的。但「一站式服務」店不僅銷售產品，還銷售服務。這些服務不僅是維修保養，還包括租賃服務。就算沒有現金購買的企業，只要使用這個設備能產生效益，可以馬上用上，首先就佔領了市場，擴大廠商的市場份額。獲取的收益除了維修保養的服務費、租賃的服務費、上機操作費、設備翻新費、還有金融的服務費。如果沒有金融服務，很難控制使用單位在廠商本店服務的維修網點服務，有了這個手段可以壟斷維修，壟斷了市場，壟斷了價格。還可以監控設備的走向。通過設備的流動，發現新的潛在市場。 銷售理念。如果沒有多個「一站式服務」店為廠商服務，那麼其威力還是發揮不出來。如果在中國投若干個這樣的店要花費多大的精力和費用。如果把這種經營理念包裝成產品銷售，建立連鎖店，由當地人投資按照廠商的規矩經營，不僅節省宣傳和經營的費用，還可以擴大市場，另收管理費。 銷售標准。不管是二手市場、維修保養還是連鎖經營，都要有一個標准。這個標准要和工廠、國家、國際標准接軌，並有一定的透明度，在確定二手商品價格時可以把握絕對的發言權。因為在設備的整個生命周期內都可以了解設備的運轉情況、修理情況，並有標准可以檢驗和查對。使用這個標准不是白送的，是需要交費的。這是企業營銷的最高境界。