施樂市場營銷策略

⑴ 富士施樂數碼印刷機的銷售好做嗎前景怎樣，如果完不成任務會怎樣提成高嗎 請大家不要吝惜 謝謝！

1，目前還算好做，有任務，有目標。
2，前景：只能說近兩年市場需求還不錯，長遠就不好說了。數碼印刷行業，施樂的產品還是最有綜合優勢的。
3，關於完不成任務：施樂的銷售剛到公司會先培訓1個月，然後跟著同事熟悉一下市場，大概3個月或6個月，分區域，定目標。
完不成任務，頂多老闆會老找你談，分了區域後，要是3個月出不去1台，你的壓力就會特別大，如果6個月不出1台，就危險了。
4，提成還好吧，做的好的銷售，收入還是比較可觀的。

⑵ 施樂的發展歷程

富士施樂成立於1962年，富士膠片和美國施樂合資成立了富士施樂株式會社，注冊資金各50%，一共2億日元。同年，富士施樂914款復印機在日本上市。
1965年，富士施樂進入菲律賓市場，並且之後開始在東南亞的各個國家和地區以合資的方式，或者是委託代理的方式開展各項業務。
1968年，富士施樂變更企業形象標識，之前是以Xerox為主，Fuji在Xerox上面字體很小。變更後，Fuji在前面，和Xerox同樣大，為Fuji Xerox。1970年再次變更，改為藍色的。同時富士施樂海老名工廠開始投入生產，在此之前富士施樂收購了富士膠片的兩家工廠，這也為海老名工廠的運營奠定了一個很好的基礎。
富士施樂負責的業務范圍是亞太地區包括澳大利亞和紐西蘭。
1977年，施樂推出了第一款激光列印機9700。
1979年，施樂發明了乙太網， 這也是當時全球最高速度的區域網。
1980年，施樂憑借優秀的質量管理榮獲「戴明獎實施獎「 。
1984年，推出全球首個採用非晶硅的圖像感測器。
1985年，開始銷售OEM的激光列印機引擎XP-9。
1986年，富士施樂自主研發的首台台式激光列印機4105上市。
1987年，海老名的質量控制小組榮獲「全日本質量控制小組選拔賽金獎」。
1987年，施樂推出全球首台多功能列印/復印機100。
1988年，富士施樂標准紙全面升級為更便於列印的中性紙。
1989年，富士施樂的注冊資本增加了一倍，從原來的100億日元增資到200億日元，並且設立了綜合教育研究所。
1990年，從蘭克施樂獲得亞太地區四個國家的經營權。
1991年，設立了富士施樂的亞太株式會社。
1991年，宣布公司是The Document Company
1991年，發布富士施樂首款Postscript激光列印機4109
1991年，與美國施樂公司合資，全面進入低端列印機市場
1991年，設立了以美國為基地的施樂國際合作夥伴公司XIP。
1992年，在美國加利福尼亞設立富士施樂實驗室 。
1993年，富士施樂及其關聯公司全面停止使用氟利昂。
1994年，時隔十九年重返越南市場。
1995年，在深圳設立列印機生產工廠。
1995年， 推出A3小型激光列印機4150
1996年，以「零廢棄」為目標，將再生回收的零件重新投入到生產線，這也是第一條資源循環型生產線。
1997年，日本國內的工廠全部獲得ISO14001的認證。
1997年，推出列印/復印/掃描/傳真的四合一多功能激光列印機。
1998年，深圳工廠建立了硒鼓生產線。
1998年，富士施樂榮獲日本環境廳的防止地球變暖活動的「大臣表彰獎」。
1998年，推出業界首台桌面型A3彩色激光列印機Color Laser Wind 3310。其利用滴流式成像等新技術，大幅縮小了彩色激光列印機的引擎體積。
1999年，海老名工廠已經採用了100千瓦的太陽能發電。
1999年，推出業界首台A3黑白節能型列印機。其採用新研發的快速定影技術，可大幅縮短開機時間並降低能耗。
2000年，收購Sony Tektronix列印機業務，設立了Phaser Printing Japan。
2000年，推出每分鍾22頁的高速A3彩色激光列印機C2220,並榮獲環保產品獎，富士施樂此後連續11年榮獲該殊榮 。
2000年，收購日本恩希愛聚合墨粉業務，在日本富山縣滑川市建立新的生產線。
2000年，成立富士施樂成像材料株式會社
2000年，富士施樂從美國施樂收購中國的經營權。
2000年，富士施樂在全國范圍內構築零廢棄系統，實現資源循環率99.97%，
2001年，富士膠片和美國施樂調整出資比例為富士施樂佔75%，美國施樂佔25% 。
2001年，富士施樂收購了NEC激光列印機業務。
2001年，推出每分鍾16頁的A4高速彩色激光列印機DocuPrint C1616 。
2001年，也設立了富士施樂列印系統株式會社(現為富士施樂列印系統銷售株式會社)和新瀉富士施樂製造株式會社。
2001年，開發了可進一步縮小高速串聯引擎的列印頭鼓 。
2002年，再次變更企業形象標識，更加突出富士施樂。
2002年，海老名工廠的電磁兼容實驗室獲得了比利時國家認證，可適用於32個國家和41個機構。
2002年，贊助日韓世界盃足球賽 。
2003年，日本以外的14個生產基地都獲得了ISO14001認證。
2004年，擴建上海工廠的規模，使其成為面向全球的數碼復合機生產基地。
2004年，在泰國建成投產亞太地區整合資源循環系統。
2004年，推出更高速的串聯方式的A3彩色激光列印機。
2004年，小型激光列印機開始採用EA炭粉了。
2005年，推出了業界首台小型A4彩色激光列印機DocuPrint C525A.
2006年，富士膠片控股株式會社成立，富士施樂成為其下屬業務公司
2006年，推出全球最小A3彩色激光列印機DocuPrint C3005.
2007年，為加強辦公列印機業務競爭力，整合成立富士施樂的列印系統株式會社。
2008年，富士施樂再次更改企業形象標識，並一直使用至今。
2008年，在中國蘇州落成並投產整合資源循環系統。
2009年，推出採用全新LED技術的彩色列印機DocuPrint C2255 。

⑶ 品牌策劃的七種新營銷模式具體有哪些

品牌策劃的七種新營銷模式具體有：
不按套路出牌營銷

很多企業是不按套路出牌的，他們取得了成功。北京立鈞世紀營銷策劃機構營銷策劃專家任立軍常說，成功營銷的差異化要做到20%就適可而止了，其他80%要做與行業企業相同點。事實上，偏偏有些「愣頭青」企業聽不進去，他們不走尋常路，進行接近100%的差異化營銷策略，取得了成功。比如飲料行業里的露露、加多寶等等，比如休閑食品行業中的丹夫華夫餅，比如汽車行業里的比亞迪等。可見，這些有遠見的「愣頭青」企業還是相當具有戰略思維的。

品牌插位營銷

在高檔車市場，賓士張揚尊貴與舒適，寶馬宣揚駕駛的樂趣，風頭似乎被這兩者占盡。而凱迪拉克喊出了「玩」，它強調車子本身的個性。坐賓士，開寶馬，「玩」凱迪拉克———與強者共舞，讓消費者記憶深刻。

智謀營銷

美國人發明了一種生發葯，效果十分明顯。在英國少有問津的情況下，英國商人喬治僱用20位禿頭男性做銷售，在他們頭上寫著「PKD生發葯」，天天招搖過市。很快倫敦當地大小報刊紛紛登載這則新聞，於是英國人對生發葯功效深信不疑。因此喬治大獲成功。

中國企業不得不努力尋找並製造一種有別於競爭對手的差異。只要注重廣告策劃與創意，總會帶來許多商機。

現丑營銷

巴黎某報紙一則廣告：「興隆牌保險櫃最大的缺點是必須用密碼開鎖，否則要用焊槍切開。記密碼有困難的人，請不要使用興隆牌保險櫃，免得麻煩。」似乎在暴露自己的「缺點」，其實這正是興隆牌保險櫃的與眾不同之處。

做廣告，自吹自擂，實不足取；來個反彈琵琶，不失為一種訣竅。只要「貶」得恰到好處，也會收到「無心插柳柳成蔭」的奇效。

懲罰營銷

懲罰營銷是通過廣告戲劇性的渲染目標客戶，只有使用本企業的產品才能達到目標客戶更高的願望以及改變消費者傳統消費行為的終端營銷操作。

施樂陶，高質量的果醬品牌，但是很多新顧客不願多花3芬尼購買。於是，施樂陶在廣告中打出「一次節約了3芬尼，一周可以節約20多芬尼。」結果，銷量提升了30%。它的成功之處就在於深度了解消費者的自卑心理，先施以同情，再把消費者從低谷中拉出來。

賠本營銷

台北市最大的環亞飯店的老闆是台灣女強人鄭綿綿。她在飯店還未取得營業執照時故意提前營業，結果被當局罰款36萬元。未正式營業就被重罰，此舉成為台灣各新聞單位報道與評述的熱點，使未正式營業的環亞飯店轟動一時，隨後慕名而來的顧客也絡絳不絕。

科學的「山寨」營銷

當幾年前，山寨電子產品在中國盛行時，人們顯然並不待見山寨一詞。但是市場上展現的是實力，成王敗寇，一旦你的山寨做出水平來，你不但會成功，有可能還會被粉絲們膜拜。這一點，雷軍做的小米手機就是成功典範，當然，我們說小米是山寨的蘋果，可能會招致無數罵聲，但的確雷軍先生是在喬幫主的指引之下，走出了一條中國版蘋果的路線。難怪，營銷策劃專家說，市場不怕山寨，怕的是你模仿的不像，你抄襲的不精益求精，你COPY的沒一點科技含量。

⑷ 要不要去富士施樂做銷售

我同事在富士施樂深圳車公廟這邊上班5個月辭職了，天天要外面跑工廠，而且列印機價格很版貴，市權場2000，富士施樂賣2萬。雖然底薪很高5000，但是天天都過得很揪心，基本他們那一批人就剩2個人還在堅持著。
另外，富士施樂和施樂 是有區別的，施樂是美國的，但是亞太地區被富士收購了，所以改名叫做富士施樂，全是日本人管理模式，壓榨中國人，反正這個富士施樂說是500強，其實根本不是，掛這個施樂的名字而已。

產品競爭力很差，業務員的銷售根本做不下去。別聽招聘時候說底薪5000-6000元，但是你拿了錢就得做這么多事，等於就是操著賣白粉的心。。。。。。。

⑸ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！

科特勒營銷批判

「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？

傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」

然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？

一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。

戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。

事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」

科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。

更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。

科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」

然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。

因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。

S：市場細分「抓瞎」了

首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。

市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。

原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。

另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。

市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。

比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？

T：選擇，你是我胸口永遠的痛

在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」

問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。

1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。

施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。

管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。

哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。

克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。

P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。

STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。

科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。

這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。

隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。

日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行

科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。

問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」

科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。

那麼要如何確定你的目標市場呢？

答案是根據品牌的定位來確定目標市場。

定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。

試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。

事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。

比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？

重新認識「定位」

STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。

定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。

要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。

定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。

遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。

中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。

⑹ 施樂的品牌形象

美國施樂公司是全球最大數字與信息技術產品生產商，是一家全球500強企業。是復印技術的發明公司，具有悠久的歷史，在其復印機市場佔有率，特別是彩色機器的市場佔有率，占據全球第一的位置；其彩色的技術方面是全球領袖企業；施樂意味著「更好的解決方案，更低的綜合運營成本，更出色的效果，更高的工作效率」。值得一提的是，國家的居民二代身份證也是由富士施樂的設備生產；
世界著名的CI設計公司——蘭德聯合公司，在1995年受聘於美國「施樂」公司，負責為這家在全球辦公自動化領域頗有建樹的公司設計全新的企業形象識別系統。於是，新的「施樂」logo設計一改以往冷漠、嚴謹的藍色調，以採用一種指定紅色來替代以前的「施樂藍」。紅色給人們的是一種朝氣蓬勃、充滿生機與活力的視覺效應，是「施樂」企業發展的最好象徵。
施樂商標不可用作動詞。施樂同時還是企業全稱施樂公司(Xerox Corporation)的簡稱。為了更好地體現施樂的核心業務－文件管理，1994年，公司採用了新的企業標識The Document Company Xerox。施樂還採用了像素化的X進行市場推廣活動。這個標記右上角的馬賽克圖案表示數碼成像技術以及文件在紙張和電子世界的運動。XEROX、施樂、The Document Company和像素化的X標記是施樂公司的注冊商標。

⑺ 富士施樂的研究技術

為了幫助客戶在現有和未來的市場中進行競爭，施樂公司必須開發多種技術專長。這就是施樂研究和技術部(XR&T)的任務。在一個不斷變化的數字化、網路、基於知識的世界中，XR&T研究並開發施樂客戶所需的新技術。XR&T研究的范圍包括四個主要的領域：材料、紙張成像、數字式成像和系統。XR&T的研究內容具有以下的特點：風險，從高度不確定性到確定的數量時間，從支持現有產品的技術，到未來多年以後才能應用的技術業務需要，從在當前的市場中獲得競爭優勢，到在未來的市場中樹立領導地位。
XR&T的研究是在美國、加拿大、和歐洲的研究中心中，與富士施樂在日本和帕洛阿圖的研究合作進行的。尖端技術的開發在四個技術中心中展開。在1999年，施樂公司在研究和開發中投入了超過9.79億美元－即1999年總營業額192億美元的5.1%。加上富士施樂在研究和開發上所投入的5.55億美元，施樂公司1999年在研究開發方面總共投入了超過15億美元。通過許可證協議，XR&T的研究和技術成果也正在不斷對其他公司開放。 1970年，施樂公司建立了帕洛阿圖研究中心，這個中心以其簡稱PARC聞名全球。隨著激光列印技術的問世，他們革命性地改變了文件列印的方式，並為施樂公司創造出一個數十億美元的激光列印業務。施樂的S-LED低溫列印技術一也開始在桌面列印機上應用，並將環保、健康、節能列印的理念貫穿於整個設計研發、生產及應用環節，「小小環保舉動，大大改變地球」的環保理念也是體現了施樂對社會的責任感。
今天，PARC仍然保持著她創新的傳統，在以下幾個領域中繼續其研究工作：Smart Matter，探索設計和生產多種設備的新方式。新近出現的文件類型(Emerging Document Types)，研究生成、查看、和使用文件的新技術。知識生態學(Knowledge Ecologies)，研究文件中的知識如何可以得到充分利用，有效地促進機構和個人獲取知識。網路設備和文件服務(Network Devices and Document Serices)，利用施樂公司在紙張文件和數碼文件領域的專長，擴展文件解決方案和服務。文件信息組織(Document Information Fabric)，建立標准和協議，定義未來的國際互聯網路，並形成施樂數碼產品和服務主幹的運算結構。

⑻ 施樂公司的知識管理對我國企業有何借鑒意義

在國外，很多企業利用知識管理的思想來提升信息管理，實現了對傳統信息管理體制的革新。控全局認為施樂公司的案例就很值得我們借鑒：
早在20世紀五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。後來，施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在上個世紀80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而採取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。
首先需要強調指出的是，施樂公司是在探索知識管理時引發的對信息管理體制的改革，可以說其成功更具有代表性，更能說明知識管理思想對傳統信息管理體制的推動作用。在這個過程中，施樂公司上下首先統一思想，認識到知識管理可以有效實現企業知識的共享，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。這就必然對傳統的信息管理體制提出了更高的要求，傳統的以實體管理為主的方式必須得以改變。他們的成功經驗主要有：
（一）密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢，重新審視原有的信息管理體制
施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司啟動了名為「知識創新」的研究工作，通過大量細致深入的研究，在他們認為的十個最重要的知識管理領域中，大部分都與企業的文檔信息資源有關，諸如「對知識和最佳業務經驗的共享」以及「建立和挖掘客戶的知識庫」等等。而要想更好地實現知識挖掘與利用，就必然要以現有的知識資源為基礎，就必然要對企業原有文檔信息資源進行整合，而從根本上講，這樣的舉措必須要對傳統信息管理模式進行改革，才能更好地適應企業發展戰略需要。在這一認識的基礎上，施樂公司開始按照實施知識管理戰略的要求重新審視傳統信息管理體制。
（二）大膽實現信息管理向知識管理的轉變，設立知識主管
施樂公司的知識管理戰略中，企業信息部門的改造完全服務於這個戰略。這樣一來，公司的信息管理就由原來的單純以實體管理為主的模式向以內容管理的模式轉變，信息管理的體制也實現了突破，公司的信息管理部門不再是脫離於業務工作以外的部門。
同時施樂公司設置了知識主管，其主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：
1．了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；
2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處，並為公司的知識庫做貢獻；
3．監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。
在這樣的要求下，由於知識涉及的范圍大於信息，知識主管必須加強與信息管理部門的溝通，更加重視信息部門的作用。同時，信息管理部門不再是簡單地對文檔信息的收集、整理、保管，而是更多地體現在對於業務流程的信息支持和對決策的支持上。所以在知識管理戰略實施的初期，信息管理部門就成為一個突破口，其原有的豐富的知識資源為知識資源庫的建立奠定了基礎。而知識主管的建立，增強了對信息管理部門的要求，使其可以整合到業務流程的改造中，對促進知識共享，保證知識庫建設起到了積極作用。
（三）建立企業內部網路，信息管理產生根本性變化
施樂公司專門建立了名為「知識地平線」的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的「知識超越」會議，有近2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為「知識地平線」的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。
「知識地平線」主要包括以下6方面內容：
1．工作空間：這是員工可以分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。
5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。
6．相關網點：連接了與知識管理有關的15—20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。
這一網路平台的建立，為信息管理部門發揮自身優勢，提供了良好的契機，使信息管理部門徹底改變了原有的工作模式，其對文檔信息資源的管理提升到對企業內外部知識的管理，並且由注重保管向以知識共享為主。
（四）建立企業內部知識庫，實現利用基礎之上的知識沉澱
施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共享。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共享問題。知識庫里的內容包括：
1．公司的人力資源狀況；
2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；
4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有信息；
6．公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料；
7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
對這樣的知識庫的管理，完全實現了按照內容進行分類，以知識資源的類型為分類存儲。同時，在充分共享、有效利用的基礎上實現了知識沉澱。這樣就避免了傳統信息管理中以實體管理為主帶來的種種弊端，實現了知識資源的整合。
總之，施樂公司按照知識管理的戰略要求，改變了傳統信息管理的模式，帶來了許多可喜的變化，取得了業務上的成功。例如：過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉為其他客戶。由於工作時間短，信息部門來不及收集這些客戶資料，以這種方法運作，公司損失了大量的知識。下次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在施樂將傳統信息管理納入到知識管理戰略框架下，以內容管理為主，而且積極參與到業務流程的改造中，這樣再有類似情況時，銷售人員就可以將所了解到的客戶的所有信息存入內部網的系統，如此一來，不僅為公司積累了傳統信息管理時期無法積累的資料，也為知識庫沉澱了知識，有利於企業業務的進一步發展。