A. 舉出國內失敗的企業一個,請你從戰略管理角度分析其失敗的原因
李寧品牌重塑戰略的失敗在國內企業界是一個經典案例。轉載以下資料供參考
可以說業界對於李寧公司啟用新的品牌標識、宣傳口號「Make the Change」(讓改變發生)和90後李寧概念毀譽參半。李寧這個具有先天優勢的品牌雖然在2008年奧運會出盡風頭，並在2009年以83億人民幣的銷售收入位居中國體育用品業第三名。
然而到了2010年5月前後，李寧品牌在經歷20年以後確實危機四伏。長期以來李寧品牌個性模糊不夠突顯，目標消費群的老化，再加KAPPA、PUMA、銳步等一批國外勢力的挑戰和安踏、361等國內小兄弟的雄心……這些因素一直不斷動搖著李寧「老三」的位置。
李寧品牌重塑戰略正是在此境況下應運而生。只可惜，一年來的事實說明一點，就是除去LOGO與廣告語的簡單更換，李寧品牌更有被「90後」幻象迷失的趨勢。記住：一個品牌重塑問題的關鍵不在於LOGO的好壞，更不在於廣告語的好壞，而在於對品牌與消費者關系的認知與建設。
一.李寧品牌問題的三大原因
原因一:品牌個性的酷炫不足
2008年李寧公司在市場調研中發現：大多數消費者認為李寧品牌給消費者的感覺是一個「可靠的、溫和的、可值得信賴的、積極向上的」。我們先來看看一段流傳甚廣的三巨頭間的對話：耐克說：「我就是老大，大家想做什麼就做什麼——Just do it(想做就做)」，阿迪達斯說：「別以為你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(沒有什麼不可能)」，最後，李寧弱弱的說了句：「是的，尤其在中國，Everything is possible(一切皆有可能)」，這反應了一個事實，那就是與「激情、勇敢、銳氣」等運動品牌應具備的特質相比，李寧實在沒脾氣與個性。
原因二:品牌目標的群體偏移
成立於1990年的李寧公司在早期主要是憑借李寧本身的社會感召力迅速成為中國體育用品市場的領軍品牌之一，即使到今天，在中年人群體中仍有一大批消費者簇擁在李寧周圍。但對於體育用品企業來說，14-25歲的年輕人群是最為理想的消費者群體，不過今天的90後有幾人知道李寧個人的輝煌歷史?因此，2008年調查中發現李寧整體用戶群年齡偏大就不足為奇了，35歲到40歲的人群居然超過50%。
原因三:品牌國際化的形象缺乏
自從2004年在香港主板上市之後，李寧公司就逐漸明確了企業國際化願景，2005-2008年專注國內市場，2009-2013年為國際化做准備，2014-2018年全面國際化。到那時國際市場份額希冀佔到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場集中於二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對的市場現實。今天耐克、阿迪在中國本土化就是國際化，李寧公司認為品牌國際化就是要在國外市場的本土化，從鎖定本土年輕消費群開始，就是要先「國際化」後「國內化」。於是，品牌重塑的整套計劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什麼，不清楚，結果是可能想像的。
二.李寧品牌重塑的關鍵是怎樣(全面)認識「90後」特徵及其與之關系建設
今天李寧品牌重塑是針對內外環境變化的最好回答，但品牌重塑不是為標識、口號尋找一個簡單載體，更不能把載體的極端瞬時特徵作為品牌重塑的方向。一年來，「90後李寧」大有被「90後」幻象迷失方向的趨勢，更可惜的是，討好的不買賬，買賬的沒討好。李寧品牌問題究竟錯在哪裡?
「90後」毫無疑問是李寧重塑的核心依據，各類訴求中毫不吝嗇對「90後」的溢美之辭。暫不論做法是否可取，在對「90後」的贊美中，李寧品牌存在三大誤區：
一是90後僅是極端個性的體現。作為「80後」的派生詞，「90後」內涵的演變與前者如出一轍，不外乎以各種極端事例作為其某種特徵的例證，不外乎以個別神人作為這一群體的代言人。李寧品牌也將此發揮到極致，只有T台上才出現的90後形象確實很跩，在他們與林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴維斯神出鬼沒的對話後，觀者終於知道了，「自己確實不了解90後……」。這是品牌重塑者臆想出的90後，不是現實生活中真實的90後。現今流行的90後描述不外乎以下：「好奇心強，有一技之長;自信又脆弱，敏感且自私;偶爾來點古怪愛好，還特別會裝;張揚個性不用說，還要否定別人等等，但這一切在品牌重塑上則顯得格外空虛。然而如何生活化的、正向的體現90後特徵，讓現實中的90後感到有模仿的可能性，這方面在李寧品牌塑造中並沒有很好地表現出來。
二是品牌核心訴求的缺失。新推出的系列廣告中，李寧最強調的莫過於「Make the Change」、 「你不了解的90後」 、「90後李寧」等，但這又能改變什麼呢?90後究竟是什麼樣?90後李寧又是什麼?都沒有回答，如同平地一聲雷，前後無牽連，里外沒內涵。比較對手，耐克在70年代面對反叛的一代，毫不猶豫的開始編織健身文化並構築體育精神，把品牌忠誠演變成一種新的信仰，打造「世俗宗教」。面對咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表現的自然、平和、收斂而真實，淡淡的給出了句「A make your own B」(Adidas 只是你身體Body的部分)。今天的李寧也處在品牌發展的轉折點，不應只是粗暴的告訴消費者「做出改變」，而應當明確你的新的品牌精神，告訴對象怎麼改變，改變什麼。
三是在對比「傷害」中凸顯「90後」。有人反駁「『90後李寧』討好了『孩子』丟了『老子』」，認為「哪個『老子』都是打年輕過來，90後青春的陣痛，『老子』也經歷過，都會有共鳴」。這其中有兩處謬誤：一是特立獨行90後的年少經歷(2000-2010)和父輩的青春浪漫(1980-1989)相比較，誰敢說有相同之處，有共鳴的可能;二是在大多數家庭中，估計沒有多少人會為一個體育品牌而大動干戈?今天是「老子」的最愛，明天就一定是「兒子」的首選，沖突之下，更可能的是一笑置之，選擇更換品牌。
基於上述分析，首先我們主張將「90後」還原為一種精神訴求。如誕生於70年代的耐克，面對即使是極度反叛的一代，也沒有大張旗鼓的打出「70後」，而是在80年代開展了轟轟烈烈的造神運動，84年與喬丹訂下終身，讓後者成為「Just do it」的頭號傳播者。幾十年來，耐克創造出品牌神話，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李寧，一個志向高遠的大品牌不應該局限於市場細分(90後)的小視野，李寧缺少一個神，缺少一個讓青少年崇拜的神。當然更重要的是，那個神嘴裡說的那句話，能讓消費者在崇拜中得到指引。
其次要正視尷尬，追求最廣泛的共鳴。在足球、籃球、網球等能引發消費時尚的體育項目中，李寧沒有絕對優勢;在國內一線城市增長乏力，二、三線市場遭遇國內外品牌下沉;拋棄成熟穩固的中年群體，另起爐灶收效甚微;上調價格，喊出十年打造出世界品牌前5和中國體育品牌第一的口號，卻無法拋棄對品牌發展貢獻巨大的國內中低端市場。
這是李寧式的尷尬，所以我們強調提供崇拜的重要，就是要能團結盡可能多的人，在崇拜偶像中與品牌溝通，並產生共鳴，才能化解尷尬產生的精神基礎，才能校準所有營銷策略的方向。
再次品牌重塑要從品牌理念宣傳入手。李寧的重塑絕非一朝一夕之功，我們認為對」90後」的認識是重塑品牌的核心。針對現狀，李寧急需在兩方面做出調整：一是在廣告創意與表現的改變，從「Everything is possible」(敢為)到「Make the change」(敢變)，李寧設想的是品牌內涵的傳承，但訴求對象卻是從70後為主，80為輔到全以90為核心的斷裂。因此，「敢變」在留給消費者滿是疑惑的時候，未必是一個好的發展方向。不管是造神運動，還是純粹理念訴求，關鍵要能成為目標群體的精神引領者，也許「敢裝」留給「90後」無限自主的同時，更能引起共鳴。
二是對其他措施失誤的警醒，一度稱霸國內的李寧在品牌重塑的初期，即去年年底就迎來了寒冬，甚至在兩天內市值蒸發了近50億。其中渠道之殤尤為顯眼，李寧以店中店的形式增加第六代店鋪的新開和整改，直接與耐克、阿迪展開肉搏。整合業績不好的門店，重構分銷體系，通過提高單店銷售收入促進業績增長初衷。但事實證明目前看來，此法未能有收效。
另外李寧還有溢價之痛，在新的品牌內涵尚未完全成熟，貿然提價，結果只能陷消費者於尷尬境地，讓品牌頂上不義之名。陣痛之後，也許李寧眼下更應繼續強化二三線市場領先地位，在城鎮化推進過程中占據有利位置，抽出部分資源推進海外市場擴張。品牌重塑中的陣痛並不可怕，這甚至是必然要經歷的。
「90後」不是李寧的起點，更不是終點，因此，擁有大志向的李寧不應再拘泥於表面上的「90後」，而應深入挖掘時代精神成為一種宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消費者所追求的精神偶像，那麼擁有這樣產品就會成為他們精神依賴。如今天蘋果產品就是這樣。李寧品牌只有這樣，其國際夢想才能早日實現。
B. 有哪些外國品牌進入中國營銷失敗的案例
DG，這個牌子的東西之前在中國賣的還是比較好的，但是因為他的領導人有一些對中國的侮辱性的話語和一些行為，就導致他進軍中國失敗了，然後現在在中國已經完全不能看到這個牌子的商品存在了。
C. 求市場營銷失敗案例、、失敗的市場決策案例 或者 失敗的運營管理 之類的分析方面的網站或電子書
推薦兩本書給你看看，淘寶網上當當網上都有賣的。
市場營銷案例分析（失敗篇）
跨國品牌失敗案例
也許對你有幫助的。
D. 有名的外企在中國發展失敗的案例（側重流通和市場營銷方面）簡單說一下
流通方面就看一下沃爾瑪，就是說他的流通環節是如何規范的，如何控製成本的。市場營銷就看一下，可口可樂和百事可樂了就可以，但行業不同市場運營就會有很大的差距哦！區別對待！僅供參考！
E. 有哪些外國品牌進入中國營銷失敗的案例
Contagion的病毒廣告牌。一部分行人對這個廣告牌感到不適，但是這個創意吸引了版大量媒體的關權注，獲得了媒體大獎，並成為啟發同行的源泉。拉臘米(John Laramie)是紐約戶外廣告創業公司Adstruc的CEO，他表示：「這個創意很酷，它很可能是某個人想到的瘋狂創意，但是從策劃到執行都非常成功。」
F. 有沒有「品牌市場策略」的失敗案例
我覺得3721不是失敗而是應市場需求而採取變通!
因時間原因我只說一個:(不是關於互聯網的)
美國駱駝牌香煙就曾在泰國市場大敗:
多年以前,駱駝牌香煙有一句很好的廣告語:為了一支駱駝煙,我寧願多走一英里的路.
畫面為一煙民高翹著二郎腿,皮鞋底的洞赫然顯露.其本意暗示煙民,為了擁有此煙哪怕是鞋底見洞也在所不辭.這個廣告在西方得到普遍的好評.因而也成為世界傑出品牌之一.
為了能打開泰國市場,駱駝牌香煙的生產商英美煙草公司認為,要引起消費都的購買慾望,就要再增加地方色彩,為此他們為"駱駝人"拍攝穿著漏洞的皮鞋照,背景為曼谷的大廟巨寺,一見就知是佛國風情.殊不知,在泰國佛廟是至尊聖地,腳底乃是最污穢不堪之處,在最弛名的佛廟前如此肆無忌憚."是可忍,孰不可忍'結果可想而知,駱駝牌香煙只能席捲而歸了!
因為他們忘了市場存在著差異性---宗教的信仰差異!
G. 市場營銷中企業營銷失敗的案例
時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助
奧妮之敗
1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。
秦池「標王」之殤
曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。
巨額廣告費拖垮智強
因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。
H. 市場營銷與企業成功或失敗有什麼關系
市場營銷對於一個企業來說，既是前又是後的一個貫穿於企業所有活動中的、必不版可少的主要權內容。
市場營銷在前的根本存在決定了企業投資方向的正確與否，這個是前提，失去了這個前提，那麼企業的投資行為就變得很盲目，很多人認為這個步驟叫做市場調研或者市場調查，殊不知，這個行為恰恰正是市場營銷的第一步。
說市場營銷在後，是指當企業再完成銷售行為之後，於此有關的售後服務、產品升級、新產品研發等等，也都是屬於市場營銷的范疇。如果這些企業行為中，缺少了市場營銷作為支撐的話，那麼顧客需要什麼樣的新產品，新產品研發應該向哪個方向……顧客需要什麼樣的售後服務……等等，都會變得模糊。
以及企業倉儲、物流、財務、生產、采購等等任何一個企業部門都需要市場營銷的參與，如果沒有市場營銷的准確數據和客觀的判斷，企業倉儲就不知道需要儲備多少、企業物流就不知道該准備多少、企業財務就不知道下一階段該准備多少預算、企業生產該計劃多少生產力、企業采購該准備多少供貨商、甚至企業人力資源該做多少人力儲備等等。
所以說，如果沒有市場營銷，就不存在企業的成功。
I. 哪個品牌市場營銷存在問題，市場份額不高
我同意軍統老狼的觀點：沒有不存在問題的市場營銷。因為市場是變化的，營銷手專段往往是滯屬後的的。
市場份額高與不高是相對的。最常見也是最有效的方法，是企業內部的橫向比較。
例如：沈陽與武漢的市場環境接近，大連與青島的市場環境接近，那麼自己公司內部的銷售數據列在一起，就看出高下了。
當然，最客觀的方法，就是市場調查。
把最匹配的競品的銷售數據、渠道數據調查出來，再做一下與競品團隊編制人數和市場費用投入的比較，結論就會得出來。
再輔之以市場總量的佔比，就可以得出自己團隊的市場佔比，制定市場目標了。同時也可以看出本品牌在局部或全國市場上的市場份額。
J. 市場營銷失敗案例
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