Ⅰ 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果
海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。
Ⅱ 海爾企業戰略分析
名牌戰略階段（年—1991年）特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（1992年—1998年）特徵：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（1998年—2005年）特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰略階段（2006年—2011 ）特徵：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
Ⅲ 結合市場營銷戰略分析：海爾集團品牌如何創立出來的，名聲怎樣傳播出去的
沒人給答案，自己收分
Ⅳ 分析海爾的品牌戰略
博銳管理：海爾多元化戰略 堅持做中國的通用2008-12-06 16:28
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http://finance.sina.com.cn 2005年10月24日 18:27 新浪財經
博銳管理在線 李玉萍
手機拖累，海爾電器虧損
據《第一財經日報》報導：由於2005年手機業務營業額上半年大幅下跌約51%至8.14億港元，營業額大幅度下降，海爾手機業務虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業額
為21.18億港元，比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。同時，公司收購手機業務權益所產生的商譽也減值虧損約5.5億港元。
與海爾同樣遭遇不幸的還有波導、TCL、夏新……。
既然是上市公司，企業都要找出原因向股民交待，概括起來無非有以下兩點：
一、「洋手機」大幅度繼續降價；
二、非法手機手機充斥中國市場，大部分國產品牌被迫減價清貨。
筆者認為，這些理由似乎太牽強，言者都缺少足夠的勇氣。特別是海爾，作為中國企業經營最成功的典範，管理水平最高、最為國際化、最具親和力的企業，如果也用這樣兩個理由難免讓人心痛。至於手機虧損的局面，其實原因及其道理都非常簡單：當一個人用價格作為利器傷害競爭對手時，最後的結果是全部因為價格玩完。
海爾，在多元化中「眩暈」
無可厚非，海爾是中國企業的驕傲。其近乎完美的形象，享譽國內外。然而，歡呼贊譽的背後，人們也同時為海爾捏把汗——為何太多幼稚的錯誤在如此優秀的企業身上發生？
海爾起家於電 冰箱，在獲得了中國第一之後，於1991年兼並青島空調廠開始推行多元化戰略，並先後推出了冰櫃、空調、洗衣機。空調方面，迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰櫃也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、冰櫃、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業。它給社會公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產，是賴以快速擴張的基礎。
可以這樣說，海爾最初的成功，在於相關多元化的成功實施。然而，之後的海爾，實際上再不斷地破壞自己親手建立的品牌。
1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。海爾葯業推出的針對「亞健康」的保健品「采力」，一直都未取得真正意義上的成功。還有「海爾大嫂子面館」連鎖店，目前大多數已經關門，事實海爾在這些領域也同樣玩不轉。最讓人莫名其妙的是，海爾又涉足PC業務，事實證明也是一次失敗。同樣，海爾手機的虧損以至不斷降價，目前並未給其帶來什麼好運，反而嚴重拖累了企業。
海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的「要做就做最好，要做就做第一」的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。
多元化：蛇蠍毒婦？
多元化是美國戰略專家安索夫提出的四大基本經營戰略之一，其含義是指開發新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰略。多元化戰略是企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張。多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。
在世界100強中，多數實施非相關多元化的企業不是徹底失敗，就是步履維艱。國內，當年春風得意至今是人去樓空的所謂「知名」企業，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿然實施非相關多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團總裁史玉柱在總結失敗時也指出多元化的罪惡。
有人認為多元化是「錢」多了的必然結果，也有人認為是行走江湖上的「無奈」。其實，不管多元化是出於企業發展的何種戰略需要，都有四個字來判斷：「時機」、「運氣」。海爾曾立誓要做中國的GE，但是研究GE的人發現其成功，自有其真諦：
第一，GE具有四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和 電子商務，這些都超越於具體業務，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。
第二，GE強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。如其擁有「活化」組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背後的持續支撐動力。
第三，GE擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，盡管公司業務「多」卻可以不亂。譬如GE公司在80年代設定的遠景是：「我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。」
第四、GE擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化 以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則 GE恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。
因而，學GE走多元化道路並非不可行，關鍵是能否了解背後的支撐點以及恰當的時機。
堅持做中國的通用
海爾一直想做中國的通用。不能說海爾做出如此的選擇是錯的，問題仍然是在時機上。海爾在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩固之際，就急於走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。
一、 無限機會在專注
在海爾涉足的家電領域內，從白色家電、黑色家電到藍色家電，從電視、電腦、相機、數碼攝像機、手機、熱水器、 微波爐、音箱等，任何一個領域都擁有極寬廣的市場。每個領域中都足以讓海爾耕耘10-20年。但海爾對產業的擴張顯得非常「貪心」，並沒有在自身領域內專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是1997年前創出的冰箱、空調、洗衣機三條老槍，這之後所推出的一大堆產品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、葯品、軟體沒有一件能達到「三條老槍」的水平。諾基亞的故事，業界是耳熟能詳。當諾基亞看準手機的未來前景之後，同時開始了它的專業化之路。首先，諾基亞對自身的業務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業務放到最重要的位置上來，並將自己的未來定位於移動通訊，開始收縮陣線，集中力量於一點。1980年，諾基亞的業務結構是：電子行業4%，化學2%，機械3%，電器批發6%，行動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統21%，電纜11%，消費類電器27%。到2000年，諾基亞的業務結構轉變為：行動電話72%，電信基礎設施25%，其他3%。諾基亞的成功，就在於專業化以及不斷地創新能力。
可以肯定地講，不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題：太相信品牌的市場效應，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。電風扇是海爾遭遇的第一個滑鐵盧，之後海爾所進入的領域，都沒有取得可圈可點的業績。
二、有膽識更要有戰略眼光。
如果說海爾沒有戰略眼光，很多人都不相信。但海爾在PC、手機、醫葯等多個行業的慘敗，不得不令人產生質疑：海爾真的那麼好嗎？海爾的戰略眼光呢？
海爾進入手機也是從低端入手、再逐漸滲透到高端的戰略。最初的入市，採用此策略並不為錯，然而，令人惋惜的是海爾無法超越「低端」的境地，陷入其曾經不屑的價格中。從2004年6月起，海爾的10餘款拍照手機集體大「跳水」——平均降幅高達40%，其中8款照相手機價格降至千元左右。其中，較低端的海爾Z3000B拍照手機僅售999元，外接30萬像素的攝像頭後才1199元，比同檔次的很多國產拍照手機要便宜400元左右，比洋品牌則至少要便宜600元以上。而中檔的Z3100等四款手機售價最高也只不過1499元。海爾宣稱此舉是為了展示自己在自主研發、設計、生產方面的雄厚實力，然而現實難道不是為了盲目追求規模，屠殺對手？再看國外手機大鱷們忙著推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未來型手機，而微軟和英特爾把目標瞄準為打造未來無線通信世界的新秩序，理念新穎，起點也高。根據著名的2/8原則， 20%的客戶創造80%的價值，而其餘80%的客戶只能創造20%的價值，PC和手機也不例外，佔領高端市場的廠商將攫取大部分利潤，而佔領低端市場的眾多廠商只能分食剩下的殘羹冷炙，「得高端者得天下」。那麼，海爾手機今天的挫敗，並非前面所述的種種理由。心態決定眼光，眼光決定戰略，戰略決定未來。有能力未失誤「買單」不代表危機已經過去。
民族的，始終是我們驕傲的資本。希望海爾目前的失誤，都可以成為其成長路上有益的借鑒。
Ⅳ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略
海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！
Ⅵ 海爾集團網路營銷策略分析
在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。
組織結構創新
Ⅶ 簡述海爾的品牌發展戰略！
日前，首屆中國名牌產品評選揭曉，包括摩托車 空調 洗衣機 彩電 電冰箱 微波爐 微型計算機 彩色膠卷 味精 襯衫在內的十大類產品共評出57個全國名牌，其中海爾集團公司囊括了電冰箱 洗衣機 家用空調器 微波爐 彩電等5種家電產品的 中國名牌產品 稱號 是什麼原因使海爾品牌在國內家喻戶曉，人人皆知，成為國內家電第一品牌 在國際市場上，享有較高知名度，是一個具有豐厚內涵的品牌
一 海爾的 名牌戰略階段
從1984年到1991年，在7年的時間里，海爾只做了冰箱一個產品 通過各種促銷手段和傳媒渠道來打造冰箱名牌 海爾 ，從而使海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升 到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億 全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債 海爾商標在全國家電行唯一入選 中國十大馳名商標 張瑞敏把這7年叫做海爾的 名牌戰略階段
建立良好的品牌是一個為產品創造獨特身份的過程 它不但能增加消費者對產品的記憶，使他們易於將產品相對於其他品牌的產品來作定位 而且，品牌的個性和形象能令消費者對產品產生一種熟悉的感覺，從而產生可靠性好感，養成購買習慣 成功的品牌可以使企業在競爭激烈 變化迅速的市場上獨占風騷 有調查顯示，品牌的受注意程度跟其市場佔有率是很接近的 品牌愈成功，便會吸引愈多人注意和購買，令市場佔有率不斷上升 因此的強勢的品牌將得到消費者忠誠的支持，它們的重復消費使企業的營業額至少能維持在一定水平上 而且，一個良好的品牌能讓企業把產品的定價提高，從而得到可觀的利潤 例如勞斯萊斯汽車，它的品牌給人的印象是名貴 品質優良，反映使用者高尚和有地位的特質 所以即使其定價高昂，也不乏追隨者
良好的品牌不僅包括企業的名稱 產品本身的型號 外形 包裝設計或是用於其商標的字體 形狀 美術圖案和顏色等物質方面，還應該包括諸如企業宗旨 經營理念 行為規范 管理哲學等等精神方面的內容 因此，優秀的品牌應具有鮮明和獨特的個性並能突出於對手的產品之中，最理想的是，自己的品牌能成為該類產品的代名詞，如 麥當勞 是漢堡包的代名詞， 商務通 是掌上電腦的代名詞
海爾集團在創立和打造自己的名牌戰略時非常注意運用各種行銷活動和宣傳攻勢，充分突出海爾的商標設計 口號 電視和雜志廣告等 例如，海爾的CI整體形象的策劃，在外界做了一個統一的形象，從Haier這幾個英文字母到兩個小孩，使人們會迅速聯想到海爾產品，和海爾人的承諾 真誠到永遠！ ，這對提高海爾的知名度，提升海爾的品牌形象起到很大的作用
二 海爾的 名牌延伸戰略
良好的品牌有助於企業進行跨行業擴張 因為消費者已經熟悉這個品牌，較之於新的品牌，他們會更快及更容易接受其推出的新產品 例如哈爾濱制葯六廠 蓋中蓋 等原只是一種補鈣產品，但近年來開始擴張業務，進占感冒葯及其他葯品市場 由於企業形象一向良好，而且產品有效，所以新產品很容易就能被消費者所接受
品牌延伸已成為海爾為獲得更大發展，獲得更大利潤而採取的手段，由於海爾品牌的高知名度，良好的品牌形象，海爾通過品牌延伸進入新領域，從而擴大企業規模，使企業獲得更大利潤
在海爾的 名牌戰略階段 中，海爾先從冰箱做起，使之成為名牌，因為海爾冰箱是名牌，企業形象一向良好，它在市場上是供不應求的 所以新產品一問世，很容易就能被消費者所接受 從1992年到1995年，海爾品牌逐步延伸到電冰櫃，空調等製冷家電產品 1997年，海爾又進入黑色家電領域，1999年，海爾品牌的電腦成功上市，現在海爾集團已擁有包括白色家電 黑色家電 米色家電在內的58大門類9200多個規格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象 名牌競爭力為海爾擴大生產規模提供了保障 張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為 東方亮了再亮西方