⑴ 如何處理分銷渠道成員之間的利益沖突
企業如何獲取分銷渠道模式的優勢。
企業在選擇分銷渠道時，無論出於何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則，從而獲取分銷渠道的優勢。
3.1暢通高效的原則
這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標志。
暢通的分銷渠道應以消費者需求為導向，將產品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的 分銷渠道模式，不僅要讓消費者在 適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業的分銷效率，爭取降低分銷費用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經濟效益，贏得競爭的 時間和價格優勢。
3.2履蓋適度的原則
企業在選擇分銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時准確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場佔有 率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調降低分銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷 渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。
3.3穩定可控的原則
企業的分銷渠道模式一經確定，便需花費相當大的人力、物力、財力去建立和鞏固，整個過程往往是復雜而緩慢的。所以，企業一般輕易不會更 換渠道成員，更不會隨意轉換渠道模式。只有保持渠道的相對穩定，才能進一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩固的基礎。
3.4協調平衡的原則
企業在選擇、管理分銷渠道時，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應合理分配各個成員間的利益。
渠道成員之間的合作、沖突、競爭的關系，要求渠道的領導者對此有一定的控制能力——統一、協調、有效地引導渠道成員充分合作，鼓勵渠道成員之間有益的競爭，減少沖突發生的可能性，解決矛盾，確保總體目標的實現。
3.5發揮優勢的原則
企業在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處於優勢地位，要注意發揮自己各個方面的優勢，將分銷渠道模式的設計與企業的產品策略、價格策略、促銷策略結合起來，增強營銷組合的整體優勢。
4 、企業要會管理和控制分銷渠道 。
企業在選擇渠道方案後，必須對中間商加以選擇和評估，並根據條件的變化對渠道進行調整 。
4.1控制分銷渠道的出發點 。
不應僅從生產者自己的觀點出發，而要站在中間商的立場上縱觀全局。通常生產者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用生產廠商的廣告資料；不能准確地保存銷售記錄。
很多企業在分銷渠道建成後感到十分疑惑，為什麼分銷渠道的問題那麼多？分銷商、二分銷、批發商、零售商之間的矛盾層出不窮，企業常常被折騰得筋疲力盡。分銷渠道該如何運作，才能讓企業輕松駕馭渠道，控制渠道，從而為銷售貢獻力量呢？問題的核心是分銷渠道的控制和反控制。
在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現控制和反控制的基礎。作為企業來說，控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：
•拓展市場，填補市場空間，增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象等等了；
競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優勢；
從企業控制分銷渠道的動機出發，我們確認，實現分銷渠道的控制是運作分銷成功保證。那麼，分銷渠道的控制力從何而來呢？
第一是品牌力。品牌是企業的無形資產，她是連接消費者、中間商與企業的關系紐帶，是企業生命活力的象徵。同樣的棉布衫，「鱷魚」牌的和沒有商標的價格相差幾十倍，但是消費者依舊購買的是「鱷魚」牌，這就是品牌的力量！「五糧液」之所以可以瘋狂地繁殖品牌，也得益於其強大的品牌力——因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。
第二是資源力。企業的資源包括了經濟實力、產品開發能力、價格力、管理力和質量服務力、廣告傳播力。擁有了這些能力，企業就在分銷渠道的運作中佔有支配地位。
•經濟力。企業的經濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和分銷成員議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。如微波爐行業的「格蘭仕」、家電零售巨人「國美」和一些國際性的商業連鎖巨頭們，無不如此。
•價格力。價格力是指價格的絕對優勢。這種優勢一種是壟斷性高價優勢，一種是低成本廉價優勢。前者如IT巨人INTEL，後者如浙江的一些民營企業製造的適應農村市場的產品。價格力來自於經濟力。
•管理力和質量服務力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業形象的重要手段，如海爾推廣的「真誠服務」就是管理和質量服務的典型。
第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業績的正面肯定，並體現為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。
第四是企劃力。企業如果對於市場的發展戰略，階段性的營銷策略實施，周期性的營業推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發展。同時，企劃力還體現在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的「策劃大師」，而是企業內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業知識將有效地對分銷渠道產生影響。
第五是關系力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的潤滑劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。
第六是強制力。強制力是針對企業的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規定方面加以規范，並強制執行。強制力是剛性的發號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規則。
第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自願服從並追隨。
最後是資本整合力。隨著企業的發展，很多企業尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業價值鏈，通過產權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業價值鏈上下游的對接。比如在汽車產業，資本對於分銷渠道的整合就開展得如火如荼。
控制分銷渠道是每一個企業夢寐以求的目標，但是對於分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。從企業的角度看，控制渠道的控制方式有：
提供優質、低價的產品；
•提供價值豐滿的品牌；
•提供細致周到的分銷管理和售後服務；
•提供完整系統的企劃方案和專家服務，提供系統的營銷培訓；
•提供終端管理解決方案和助銷；
•提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；
•推廣個性化服務，不斷創新產品和服務；
•推廣一體化戰略，從上下游整合分銷渠道；
•提供足夠的產品組合，產品線以及產品線的深度、寬度；
•靈活的分銷渠道政策；
•階段性強大的分銷支持；
•完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；
•推廣密集分銷，直接掌控終端；
•快速的分銷渠道反饋和反應；
隨著市場的快速發展，分銷渠道的成員越來越復雜，控制和反控制的制約因素也越來越多。新流通、新技術的應用給分銷渠道的運作帶來的新的問題，也帶來了巨大的革新。企業只有在分銷渠道運作中不斷創新，加強自身的核心競爭力，才能在分銷渠道的控制和反控制中立於不敗之地，才能獲取在分銷渠道的競爭優勢。
⑵ 怎樣解決銷售人員和管理人員的利益沖突並為設計一個針對性計劃
以我的實際經驗來看，銷售人員就是推廣銷售企業品牌、產品，管理人員就是在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰；
管理就是制定，執行，檢查和改進；
銷售是創造、溝通與傳送價值給顧客，及經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人受益的一種組織功能與程序；
考核方面：
管理人員是以在自己管轄的人員或區域裡面全面考核，由公司制定考核方案；
銷售人員，作為一個單一的個體，他只計算自己工作業績中的業績或者考核分數；
綜合採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。
從這些簡單可以看出，兩者是會有工作關系的沖突，但並無利益沖突；要說利益沖突就只能是管理人員沒有很好的激發團隊戰鬥力，而導致業績提不起來，大家都無利可圖之後的沖突；但作為團隊，那麼每個人都是有責任。
⑶ 營銷人員可以採取哪些方式防止消費者購後沖突的產生
首先要明白 消費者購買後產生沖突的原因，可能是由於在購買前 消費者的信息掌握並不充分，再加上現成可能有銷售人員的不切實際的話語，最終導致了消費者的高期望 以及實際感受的落差。
因此 要避免購後沖突 就需要在消費者購買時，幫助消費者進行充分的信息認知，包括自己產品和一些競爭產品的對比，而銷售人員在講解的時候 也要切合實際 不做任何誇張的說明。
⑷ 營銷渠道成員間有哪些沖突管理
營銷通路成員是代表不同利益的獨立主體，不管營銷通路的設計多麼完善，或管理多麼細致人微，總有成員會在目標上發生不一致甚至相互抵觸的行為。如果一方試圖去影響或壓抑對方的願望，就會產生通路成員間的沖突，其結果必然會造成內耗，從而使通路體系的協調性與滿意度遭到破壞。
1．沖突的類型
根據通路成員間沖突雙方的不同，可分為垂直沖突、水平沖突與多通路沖突。
（1）垂直沖突
垂直沖突指在同一分銷體系內，分別處於不同層次的成員間所發生的沖突。比如，製造商已計劃停止生產某種產品，而其經銷商卻已與客戶簽訂合同，如果製造商停產則會導致經銷商違反合同，於是沖突便產生了。
（2）水平沖突
水平沖突，指在同一個流通層次上的成員之間所發生的利益沖突。比如，不同地區間的經銷商彼此壓價搶奪對方客戶，從而爆發水平沖突。通路管理者對水平沖突必須提前制訂明確而有力的預防性政策，並在營銷通路運轉中不斷強化和重申；制訂客觀公正的評價標准，制訂相應的強有力的獎懲措施。
（3）多通路沖突
多通路沖突，是更加復雜的沖突，是一個製造商建立了兩個或兩個以。上通路向同一個目標市場出售產品時造成的不同通路之間的矛盾沖突。當其中一條通路的成員利潤較大時，多通路沖突會更加嚴重。對於該種結構性沖突，避免方式主要是事先的正確設計與事中的及時調整，沖突可隨著結構調整而迅速得以解除。
2．通路沖突的管理
（1）確立共同的銷售目標
對於功能失調造成的沖突，最重要的解決方式就是確立共同的銷售目標。當通路成員意識到它們有共同的目標時，就會自覺放棄對抗，消除沖突。因此，通路管理者應該注意不斷使通路成員了解到外來的威脅，這往往能使通路成員認識到緊密合作、共同發展的價值與重要性。
（2）加強各營銷通路成員之間的了解
通路管理者為了贏得其他成員的理解與支持，應該加強通路各成員間定期的交流。通路管理者可邀請分銷商出席董事會，使其有一種被重視感。
（3）發起者要對自身政策、計劃進行修正
當沖突頻繁或沖突激烈時，通路管理者可以組織沖突各方進行談判、調停或仲裁，使雙方或多方能直接交流和協商，作出讓步，達成一致，以協議形式固定下來，並作為完善體系的依據。
⑸ 營銷人員與消費者溝通過程中發生沖突的主要原因是什麼
答復：在抄銷售過程中如何接襲納客戶的訴求？
著重歸納總結以下幾點：
第一、在銷售過程中，銷售員應該維護消費者合法權益，以銷售員熱忱為客戶著想，說得好『顧客就是上帝』，以顧客為中心，隨時為客戶處理相關的問題和要求。
第二、在銷售過程中，以銷售員的業務素質中體現『熱情和執著』，『熱情和服務』，以全心全意為顧客及時排憂解難，做到及時處理客戶的相關問題，或者對客戶以補就補償的方式，以消除顧客的疑慮和異議。
第三、在銷售過程中，以顧客為中心思想，積極為客戶面談以達成合作意向，以提高客戶的讓渡附加價值，不僅為客戶簽訂訂單，而且也為銷售員拓寬人際關系和人脈資源。
第四、作為銷售員面對不同的客戶質問或質疑，應該做到有耐心和客戶交涉，以細心到細致入微的及時為客戶解答相關問題，以體現銷售員專心、專業，以竭誠為你服務。
第五、作為銷售員以及時與客戶進行聯絡和溝通，及時為客戶處理相關的問題和訴求，這體現了銷售員的商業信譽，也體現了銷售員的職業良心，更體現了銷售員的職業義務，傾力為產品打造良好的口碑，以實現產品的價值，為產品的品牌鑄就公信力和信任度。
謝謝！
⑹ 同一個品牌的在同一地區的代理資格沖突！
這個也要需要個人的關系來衡量的也要根據個人的經營的，一般企業的制度是比較支持前者經銷商的，因為光口頭上說量別人是不會相信的
⑺ 品牌營銷和體育營銷沖突嗎
一般不沖突，體育營銷可以算是一種建設品牌的方式和宣傳手段，可以推動品牌影響力成長。
不過要考慮品牌的文化屬性、企業的行業屬性、產品的性質是否適合體育營銷。如果切合度好，體育營銷就比較適合品牌調性，反之的話長遠來看，可能不是很利於品牌健康成長。