A. 市場營銷五種基本概念的區別與理解
市場營銷五種基本概念的區別與理解是：
在西方國家工商企業的營銷活動中，先後出現了五種營銷觀念，即生產觀念、產品觀念、銷售觀念、市場營銷觀念和社會市場營銷觀。
1、生產觀念：認為消費者會青睞買的到的、價格低廉的產品。集中於提高生產和分銷效率，適合價格敏感產品，但容易導致營銷近視症：聚焦與自己的運營而忽視顧客需求和建立關系。
2、產品觀念：認為消費者會買具有做好質量、性能和富有創造力的產品，戰略集中於改進產品。
3、推銷觀念：認為如不促銷，消費者不會購買足夠多的產品，適合非渴求品，集中於追中潛在顧客並宣傳產品利益。關注銷售交易而非長期關系。銷售公司製造的產品，而非製造市場需求品。
4、市場營銷觀念：認為實現組織目標的關鍵是比競爭對手更好的理解顧客需求和慾望，並使顧客感到滿意，顧客導向和創造價值是實現銷售銀河利潤的必有之路。
5、社會營銷觀念：認為市場營銷戰略應以維持和改善消費者利益和社會福利的方式向顧客遞送價值。
企業市場觀念與新舊觀念的區別：
市場觀念即企業的經營指導思想或營銷管理哲學。
1、企業營銷活動的出發點不同。
舊觀念下企業以產品為出發點，新的觀念下企業以消費者需求為出發點;
2、企業營銷活動的方式方法不同。
舊觀念下企業主要用各種推銷方式椎銷製成的產品，新觀念下則是從消費者需求出發，利用整體市場營銷組合策略，佔領目標市場;
3、營銷活動的著眼點不同。
舊觀念下企業的目光短淺，偏向於計較每一項或短期交易的盈虧和利潤的大小，而新觀念下企業除了考慮現實的消費者需要外，還考慮潛在的消費者的需要， 在滿足消費者需要、符合社會長遠利益的同時，求得企業的長期利潤。
B. 市場營銷策略中如何重新定位
怎樣定位或再定位呢？概括起來可以分成下列四步：
（一） 市場調研
通過認真的調研，了解實際和潛在的顧客需求、興趣、愛好及這些方面的變化，是市場調研的主要目的。市場調研做得好，以下四個問題應該能得到明確、具體的回答：1.對目標市場來說，重要的是什麼？目標市場怎樣看待旅遊目的地（或某一特定旅遊企業）？3.目標市場對自己的競爭者怎麼看？4.旅遊目的地（或某一特定旅遊企業）應該利用自身的哪些特徵（或屬性）才能充分利用有限資源，並使自己有利於他人？以這里的第一個問題為例，《美國運通旅遊年鑒（1992年）》曾發表貝利先生的調查，顯示訪美的日本旅遊者把以下十項視為重要活動（按重要性排列）：（1）城市觀光；（2）購物；（3）外出就餐（以上三項最重要）；（4）隨導游參觀游覽；（5）參觀重要建築物、紀念碑；（6）攝影；（7）海灘活動；（8）去主題公園游覽；（9）游泳；（10）去美術畫廊參觀。
貝利先生的調查並不到此為止。他在調查中發現，日本人赴美旅遊，一般起初並無特定的目的地；目的地的確定往往有以下考慮：（1）別人去過；（2）價格合理；（3）一次旅遊能去的地方越多越好；（4）和當地百姓盡可能少接觸；（5）完美無缺的日本式服務；（6）美味佳餚；（7）絕對自由。把上述7項考慮與前述十項活動結合起來進行分析，便可大致預計一般日本旅遊者真正感興趣的旅遊目的地和活動。市場調研的另一重要內容是對競爭對手進行分析。這一點對於我國的旅遊目的地和旅遊企業尤為重要，因為閉塞造成的夜郎自大常常使我們聽到這類吹噓：「我們這里的沙灘（或別的什麼）世界第一。」毫無疑問，這種態度不利於正確定位。「知己知彼，百戰不殆。」古人的這句話對決策者和營銷人員具有特別重要的意義。這里的「知彼」，就是前面的三個「正確認識」。加上認真求實的自我分析，我們就可能找到自己產品的獨特處，而「有效定位的首要原則之一是獨特性。」
舉例來說，處於初創階段的三亞度假旅遊在許多方面尚比不上夏威夷、芭堤亞或巴厘，但是，香港近在咫尺，是三亞的優勢和獨特性。三亞在向港、澳促銷時應充分利用這一情況。找到了自己產品的獨特性，刻意宣傳促銷，從而使旅遊者對該產品產生興趣，願意購買。如果消費之後期望得以滿足，產品便會在旅遊者心目中樹立起明確的地位。旅遊者對產品認同它，贊揚它，成為它的忠實顧客。這正是定位的全部意義。
(二)自我分析
自我分析，指旅遊目的地或旅遊企業對自己進行的SWOT分析，即優勢、劣勢、機遇和威脅分析。筆者管見，SWOT分析中，特別值得注意的是優勢和機遇，因為旅遊目的地或企業若能集中自己的優勢於機遇———地平線上剛剛出現、尚未為眾人察覺的機遇，則他們的成功是必然的。有人把優勢和機遇看成經濟發展的兩個輪子。
它們也是促使旅遊目的地或企業取得成功的兩個輪子。SWOT分析雖然由旅遊目的地或企業的決策者和營銷人員自己進行，但是他們必須時時、處處把自己放在顧客即旅遊者的位置上看待一切。換言之，優勢不應只是決策者或營銷人員看來是優勢；只有旅遊者看來是優勢才是真正的優勢。機遇也不應只是決策者或營銷人員看來是機遇；只有大量旅遊者爭相購買某一新產品、新服務，才是真正的機遇。這就是前面所說「正確認識旅遊者的看法」的意思。舉個簡單的例子：早些年由於交通管理不力，汽車出入北京王府飯店相當困難。那時王府飯店雖然把「飯店坐落在市中心，交通方便」作為優勢加以宣傳，但在好幾年中，許多在該飯店停留過的旅遊者並不這樣看；實際上，他們把出入不便看作王府飯店的劣勢。這種情況直到近年才有所改變。
（三）確定目標市場
企業在對整個市場進行分析之後，有可能為自己的產品和服務找到最合適的購買者，換言之，找到自己能最好為之服務的顧客。這里重要的是，一家企業不應企圖滿足一切購買者的一切需求，而應努力地去滿足一部分購買者（有時甚至是很小一部分人）的各種需求。所以有人指出，確定目標市場是一個聚焦的過程；定位的實質是放棄。我們不妨將中美兩國的一些旅行社進行比較。它們的一大區別在於：中國的旅行社往往什麼旅行者都接（或都想接），而美國的許多旅行社———如在美國工作多年的國家旅遊局駐洛杉磯辦事處主任所言———卻各有自己的目標市場。如人們熟知的美太企以團隊為主；捷威（Jetway）以小包價和赴西藏團隊為主；Elderhostel只做老年旅遊者；MTS僅對探險者。
（四）確定定位方式
確定定位方式，指在找到產品的獨特性以後，用聲像或文字強化旅遊目的地或企業最突出的長處，用簡潔的語言（常常只是一句話）傳遞信息（常稱廣告信息），使顧客了解購買產品或服務之後所能獲得的好處。好的廣告信息既是正確定位的結果，同時又能提高產品和服務的定位效果。具體地說，定位方式可以指在廣告信息中強調：
1產品特性。如無錫的旅遊宣傳口號「無錫，充滿溫情和水，既突出了無錫人的好客，又強調了城市多水的特色。
2價格／價值。如馬來西亞宣稱「Malaysiagivesmorenaturalvalue（馬來西亞提供更多的自然價值）」，既突出物有所值，又強調自然風光。
3用途。如新加坡航空公司在中國的宣傳廣告中說「Singapore,your gateway to the world（新加坡，你通向世界的門戶）。」
4使用者，如香港對獎勵旅遊市場的宣傳口號為「Whenthey』re reached the top,send them to the peak（他們到達山頂時，把他們送上頂峰去（VictoriaPeak）。」
5產品類別。這一方式最適合唯我獨有或唯我獨優的產品，如海南航空公司推銷豪華6座包機及急救飛行時，聲稱「「,flexibly,andcomfortably（我們可以把你送往中國的任何角落。專用，靈活，舒適。」）
6針對競爭者。這一方式在旅遊業中很少使用，以避免說及痛處，激怒競爭者
C. 誰有菲利普科特勒的《市場營銷學》的課後討論和聚焦科技的答案呢謝謝！
我個人認為，這兩本書是他的精華之作。菲利普·科特勒的觀點對於中國的很多營銷管理者都有很大的啟發，如4P組合理論。對於我來說，印象深刻的有幾點；一是他說營銷勝利的基礎越來越取決於信息，而非銷售力量。他肯定了理性和系統的信息分析對於營銷管理的重要性。二是他關於競爭的觀點。他說忽略了競爭者的公司往往會成為績效差的公司,效仿競爭者的公司往往是一般的公司。他特別強調了獲勝的公司往往在引導著自己的競爭者。這一點和邁克爾•波特的觀點是一致的。目前中國的家電和數碼產業也真實地印證了他們的觀點。還有一點，我本人深有體會的是他對於營銷渠道的論述,指出了很多企業選擇渠道的盲目性。他說營銷渠道必須是根據企業的效率、貢獻能力和適應能力來選擇的。總的來說,他的很多營銷觀點都極大地開闊了我們的視野。但問題的關鍵還是要看你怎麼運用,畢竟有些理論是在西方發達國家的市場環境中形成的。我的理解是要西為中用,不要盲目認同,也不要刻意排斥。
菲利普·科特勒的觀點對我的幫助是很大的,比如對於營銷信息的管理。在我們電子信息行業，速度是取勝的關鍵,這就要求你對信息要有快速搜集和處理的能力,同時將有價值的信息匯聚成創意,從而真正建立以客戶為導向的營銷體系,而不是老盯著你的競爭對手有沒有降價。再有就是對於4P的運用，過去中國企業更多關注的是產品本身，而4P強調的是這幾個營銷要素的組合和平衡，缺一不可。我個人認為對我的影響更多的是在營銷決策上要充分考慮顧客、公司、夥伴之間的關系，而不是一味地追求某一點的突破。菲利普•科特勒最大的貢獻是他促使中國企業對於營銷本身的重視，在從銷售升級到營銷的過程中，一大批中國企業的營銷能力大大地提升了。
D. 從市場營銷的角度看市場就是
市場是在不斷發生抄變化的、適應於市場的需要、才有生存的條件、同時也可以盈利、要明白現在的市場主體是怎樣的、市場經濟已經進一步得到發展、竟爭更為激烈、所以現在是買方市場的天下了、呵、現在的顧客可真的是上帝了、市場已經從企業生產過程的末端走到了前端、現在不是生產出來再去賣、而是在生產之前就要考慮消費者的需要、消費者喜歡哪個市場、那你就去抓住哪個市場、市場和管理一樣、也是無處不在的、任何地點都可以是市場、有位國際規避大師說過一句話、我個人很喜歡、呵、當你可以創造出市場時、那你就是商業中的上帝、希望這可以幫助你
E. 市場營銷的幾種不同觀點分別是什麼
一共五種不同觀復點。制
分別是以企業為中心的生產觀念、產品觀念和推銷觀念三種經營觀念，以顧客需求為中心的市場營銷觀念和社會營銷觀念兩種營銷觀念。
一、生產觀念，認為消費者會青睞買的到的、價格低廉的產品。集中於提高生產和分銷效率，適合價格敏感產品，但容易導致營銷近視症：聚焦與自己的運營而忽視顧客需求和建立關系。
二、產品觀念，認為消費者會買具有做好質量、性能和富有創造力的產品，戰略集中於改進產品。
三、推銷觀念，認為如不促銷，消費者不會購買足夠多的產品，適合非渴求品，集中於追中潛在顧客並宣傳產品利益。關注銷售交易而非長期關系。銷售公司製造的產品，而非製造市場需求品。
四、市場營銷觀念，認為實現組織目標的關鍵是比競爭對手更好的理解顧客需求和慾望，並使顧客感到滿意，顧客導向和創造價值是實現銷售銀河利潤的必有之路。
五、社會營銷觀念，認為市場營銷戰略應以維持和改善消費者利益和社會福利的方式向顧客遞送價值。
F. 舉例說明為什麼要聚焦經營
根據我觀察的結果：1、單一化（聚焦）經營或者多元化經營的成功因素是專業化；2、一個企業發展的趨勢必然是從單一化（聚焦）經營到多元化經營。
專業化基礎
持單一化（聚焦）經營觀點的人主要認為，一個企業的財力、物力、精力總是有限的，多元化必然分散有限的資源，從而讓自己不專業。不難看出，單一化經營者是舉雙手雙腳贊成專業化是成功的必然基礎的。如果兩個相似的企業，一個一直單一化經營，另一個進行多元化經營。多元化經營的企業因為分散資源，最後肯定被單一化經營的企業超越。但是沒有兩家企業是絕對相同的，各自都有不同的優勢。一個企業在多元化經營過程中，每一個元素項目都很專業，穩扎穩打，那麼最後必然也會成功。
單一化（聚焦）經營
要說明多元化是必然方向，必須要從單一化經營說起。
最最極端的單一化經營是品牌商/工廠只生產一種產品，零售商只賣一種產品。1、比如賣豆腐的作坊，只生產豆腐，只賣豆腐。對於超小型企業（比如作坊），因能力所限，只能生產一種產品。2、如果你生產的產品市場需求量極大，那麼你生產規模極大，也可以只生產一種產品。比如福特汽車最開始只生產黑色T型轎車，也成為了美國第一大汽車製造商。
只生產一種產品，只賣一種產品，這是多麼簡單的生存方式啊。不是企業不想採取這種生存方式，而是不能採取這種生存方式。最開始進行多元化的思想很樸素：
大部分產品都是有其生命周期的，而企業必須要超越產品的生命周期，才能成為持續經營的企業。所以企業在能力所及的情況下，要開發新的產品。一個產品進入衰退期所造成的損失，由另一個成長期的產品銷售額彌補。
上面提到的福特的黑色T型轎車，一開始因為其廉價適應了人們都希望開汽車的心理，成為了美國第一汽車製造商。但是隨著時間的推移，人們逐漸富有，也有了多樣化的需求，而福特仍然堅持只生產一種黑色T型轎車。此時，通用汽車順應了人們的需求，提供了多樣的化產品，因此超過了福特公司，成為美國第一汽車製造商。
單一化經營與多元化經營之間並非白與黑的差別，其實中間有若干過渡形式。
相關多元化與不相關多元化
這個小題目很好理解，各個多元化元素之間存在一定關聯，就叫相關多元化；各個多元化元素之間一點關系都沒有，就叫不相關多元化。不相關多元化，一般是進行另外行業的投資，比如生產塑料花後，去開發房地產項目，然後再去生產電燈，然後再去搞3G手機（不要笑，我說的是李嘉誠）。
相關多元化
當生產單一產品的公司在原有基礎上增加新產品時，就可以認為是某種程度的相關多元化經營了。比如一件防水夾克，為不同身高的人提供5種大小的型號，為不同顏色偏好的人提供3中顏色。這只是型號和顏色的差別，基本算是比較小的多元化。接下來還可以為男性和女性提供不同體型的服裝，為不同的運動提供不同功能的服裝。隨著時間的推移，人們審美的變換，功能雖然不變，但是款式顏色還要不斷變化。隨著技術的進步，產品的功能還會進一步變化。同一種產品的顏色款式功能的變換，可以認為是相關度最高的多元化經營。
接下來，從單一品種產品的多元化將向跨品類產品多元化發展。這又有兩個方向發展：以工廠產能為導向的多元化和以消費者需求為導向的多元化。
以工廠產能為導向的多元化，就是工廠能生產什麼就生產什麼。比如一個包廠，可能既生產女士休閑的小包，也生產登山的大型背包，還生產學生的背包。這種生產方式對工廠非常有利，因為生產所需的技術、設備、工人都可以共用，可以最大程度的獲得訂單從而獲利。如果工廠同時是銷售總部，那麼一般情況下不同目標群體的產品應採用不同的商標，否則會造成消費者的困惑。比如，愛芬食品生產巧克力、貓糧、狗糧，如果都用一個商標：「寶路」。那麼你在吃巧克力的時候會想：這個巧克力是不是給狗吃的呢？為了避免這一點，愛芬食品給巧克力的商標是「德芙」，給貓糧的商標是「偉嘉」，給狗糧的商標是「寶路」，從而嚴格區分了目標消費者。但是對於價值比較高的產品，人們消費的時候比較謹慎，所以比較信賴名牌。比如三星、索尼的電子設備比較貴，一般通用一個商標，而不會分別再用商標。
和工廠產能類似，對於一個店鋪來說，最大的資源在於店鋪的面積。所以應以店鋪面積為限進行多元化產品的買賣。如果店鋪面積特別大，有好幾層樓，既可以按品牌分出店鋪（商場模式），也可以按品類分出區域（超市模式）。如果店鋪面積不夠大，則只能按品類分區域銷售。
以消費者需求為導向的多元化，就是目標消費者需求什麼，品牌商就生產什麼。比如現在的體育和戶外運動品牌都是這樣做的。運動員要服裝、鞋、器材。戶外運動（這里所說的戶外運動其實是指登山露營類戶外活動）要服裝、背包、帳篷、睡袋、鞋……品牌商會分別向不同廠家采購產品，然後貼上自己的牌子，賣給消費者。其他行業也有這樣以消費者為導向的多元化經營，比如海爾開始生產電冰箱，後來圍繞家用電器，生產洗衣機、電視機、空調、熱水器，甚至廚房設備。
《中型戶外店堅持戶外，還是涉足周邊行業？》放在這邊文章里就是，中型戶外店作為以消費者為導向的多元化商店，到底要多元化到什麼程度？說中型戶外店已經是多元化的商店，是因為其品類已經是多元化的了，只不過是完全圍繞登山露營類消費者展開的。而「涉足周邊行業」，就是要增加新的目標消費群體來增加商店的銷售額。沒有人能隨隨便便成功。成功都是有條件的。
其實在創立戶外店之前就應該思考，當地戶外市場是不是能接受這家戶外店；這家戶外店應該如何與其他戶外店競爭；這家店應該如何與其他戶外店錯位經營；這家店的面積和貨品品類對於當地市場來說是多還是少。
這家店經營一段時間後想涉足周邊行業，是出於什麼原因。是因為戶外店經營太好了，發展到了瓶頸，要擴大經營范圍；還是戶外店經營太差了，擴大經營范圍只是為了更多的吸引消費者。如果是第一種情況，說明戶外店經營已經很專業了。這個戶外店是站穩了腳，邁出涉足周邊行業的第二步。它選擇的周邊行業，只要找到合適的人才，稍微用心就能經營好。如果店裡地方不夠，可以另開一家店經營，這樣顯得兩家店都很專業。如果店裡地方足夠，則要分區明顯，要讓兩方面客戶找東西都很方便。如果是戶外店經營不好，要通過擴大經營范圍來吸引顧客，那麼失敗的可能性會更大。戶外店經營出現問題，有可能在建店時就沒有思考清楚，也可能是經營過程中管理混亂。如果是建店時沒思考清楚，那麼現在要考慮的就不是涉足周邊行業，而是關掉戶外店重新開家別的店。如果經營過程中管理混亂，再涉足周邊行業，則會添加更大的混亂。而且一般這種情況下戶外店因為經營不善，資金緊缺，涉足周邊行業也不會有充足的資金來僱傭真正的專家來打理新業務。於是原店主瞎指揮，消費者因為店裡裝備不專業，人員不專業，而不會重復消費，於是店又死掉了。
其實戶外店不一定涉足周邊行業才能有大的發展，還有橫向一體化，縱向一體化兩種方式。
橫向一體化，就是收購或兼並同類企業來發展。比如戶外店在同城或異地收購或兼並其他戶外店，來擴大規模。如果不能收購或兼並，就自己出錢來開新店。如果戶外店的產品足夠稀缺，可以吸引全城的戶外消費者都到這個店消費，那也不用在同城開第二家店。這種情況在異地開店比較好。如果戶外店的產品比較休閑，各個品牌商都在生產，那麼可以在同城的各個社區開店，來吸引當地的普通消費者。
縱向一體化，就是向產業鏈的其他位置發展。戶外店已經是產業鏈的末端了，它只有向上端發展，比如批發商、品牌商。很多戶外店因為規模較大或者與品牌商交流較融洽，所以拿到了當地的代理權，可以向當地其他戶外店批發某品牌的產品。做批發，需要更大的資金支持、更好的庫銷比計算能力、更靈活的服務，才能盈利。當批發業務逐漸發展，可以跨省的時候，批發商就有可能產生沖動做一個自己的品牌。批發商憑借其常年的經驗可以成為一個好的買手，也就可以找到好的樣品來向工廠定製自己的產品，並注冊自己的商標。當然把品牌做成功，不是一兩句話能說清楚的。但是只要用心做，找到專業的人，還是可以做成功的。當品牌商做到一定程度，出於成本控制或技術控制的需要，也會有想法開工廠。於是一個貫穿整個產業鏈的企業就誕生了。
當一個企業在一個行業發展到一定程度，就會有想法投資其他行業。
不相關多元化
有的企業搞不相關多元化是頭腦發熱，盲目投資。但有的企業搞不相關多元化是經過深思熟慮，事出有因的。1、行業衰落。比如李嘉誠放棄塑料花生意，就是因為當時人們生活水平提高，開始普遍使用真花，對於塑料花需求下降。2、行業機會。比如有的人目光如炬或學有所成，發現國內很多領域和國外都相差太遠，於是在各個領域都有涉獵。3、狡兔三窟。比如1920年左右，美國反煙浪潮一浪高過一浪，煙草公司害怕突然有一天煙草行業衰落，於是紛紛投資其他行業。著名的萬寶路香煙的母公司菲利普莫里斯公司就投資了卡夫食品公司，大家喝的麥斯威爾咖啡、果珍，吃的樂之、趣多多餅干，現在都是這家公司的產品。不過前幾年菲利普莫里斯覺得卡夫不怎麼賺錢，就賣出了所持卡夫的股份。4、財務平衡。很多大公司的CEO（首席執行官）都是由CFO（首席財務官）變的。因為大公司要求財務上更加穩妥、穩健、穩定，搞財務出身會比較保守，不會出大亂子。而有些行業在某個時期會出現波動，而另些行業在另外的時期會出現波動。如果一個企業同時在若干個行業都有項目，那麼就可以規避大部分市場波動。當然這些行業要在財務和時間上能夠彼此配合。雖然領導人的時間和精力是有限的，但是領導人可以僱傭專家在各個行業工作。商場如戰場，軍長不會直接指揮士兵打仗，而是軍長指揮師長，師長指揮旅長……排長指揮士兵。
兵無常勢，水無常形，很多成功企業多元化經營是基於復雜的市場原因而進行的理性決斷。聚焦經營與多元化經營，以及多元化到什麼程度，都是要成為專家以後才能做出的決定。沒有成為專家，聚焦經營也會失敗。成為了專家，多元化經營就會成功。
G. 如何進行有效的市場營銷和針對性的宣傳
我認為：市場推廣的概念：從字面上理解：推，既是推動，拉動。廣，就是廣而告之。廣而賣之。推廣就是聚焦、放大、溝通、說服消費購買的過程。就是如何利用推廣的手段達到企業營銷的目的。有效的市場推廣應包括兩個要素：推力和拉力。市場推廣的拉力包括：市場推廣的宣傳與服務兩個要素。推力包括：客戶渠道的主推力、終端現場推動力、促銷的推動力。
營銷如戰爭，商場如戰場。目的都是打敗競爭對手，在某個領域取得更大的勝利和利益。而戰爭的勝利要講究戰略與策略。營銷的成功則依賴於有效的市場推廣策略。多年的市場經驗告訴我：市場推廣關鍵是有效。無效的市場推廣等於是資源浪費。
結合戰爭的案例分析，我們可以總結得出：決定有效市場推廣的關鍵因素主要包括以下幾個方面。
第一是：市場調查與分析
戰爭取勝的第一步就是情報。即各種作戰的有用信息。在與對手對壘戰斗時，很難想像不了解對手就能做出正確決策的。為保證戰爭的勝利，在戰爭中所有對手都不惜動用各種手段，獲取競爭情報。今天，獲取情報的手段也越來越多樣化。分工越來越細致。古人雲：知己知彼，才能百戰不殆。營銷也是如此。如何進行信息的收集與整理？在市場推廣中就體現在市場調查的重要性。哪些信息是企業應該收集的，對企業的營銷有影響？我把它基本歸納為四個方面：
一、企業自身的信息（知己）。
二、競爭對手的信息（知彼）。
三、合作夥伴的信息（客戶、物流）。
四、顧客、市場的信息（終端顧客、消費者）。
對自己的信息企業可能比較清楚，但對於對手的信息企業自己能了解多少？對手的信息包括哪些？這些信息通過什麼途徑獲得？如何獲得？這就要營銷人員掌握市場調查與分析的技巧。重視市場調查與分析，不能不去調查和了解，就採取閉門造車的營銷策略。這在許多知名企業中都有失敗的案例和教訓。為什麼許多看起來創意很好的廣告沒有銷售力？為什麼許多非常俗氣的廣告卻有生命力？這都是企業缺乏市場調研，憑自己主觀的判斷，對消費者需求理解偏差造成的。
因此，我們一定要通過市場調查來了解消費者的想法，了解對手的想法，了解經銷商、客戶的想法，而不能關起門來自己想方法。沒有調查就沒有發言權。當初毛澤東不是對農民的想法做過詳細的調查，也不可能把馬克斯主義在中國推廣成功，實現革命的偉大勝利。
第二：有效的產品規劃與管理決定戰爭勝利主要因素之一是武器裝備。武器的先進性歷來是戰爭取勝的重要因素，但不是絕對因素。歷史上也有許多以弱勝強的經典案例。市場推廣中更講究產品的因素。產品是有效推廣的重要武器，是營銷4P的重要一環。有效的產品營銷策略組合即產品線設計，能夠有效的打擊競爭對手，提高企業贏利能力的有效武器。產品策略組合應包括：如何提高企業自身產品的技術研法與應用？如何進行產品概念的提煉與包裝？如何調整產品銷售結構與組合？企業生存的目的是贏利。
第三、終端建設與人員管理
在戰爭中，曾有天時、地利、人和等三大關鍵要素。常言說：天時不如地利、地利不如人和。選擇作戰的時機很重要，但占據有利的地形和陣地更重要。在市場推廣中，終端建設就象搶陣地。要佔據有利地形，位置。修築工勢。終端是實施營銷戰爭的陣地，要想消滅對手就要佔領有利的陣地，消滅對手的有生力量。體現在終端就是要比對手賣的多。多進一個球，對手就會少進一個球。人員管理體現在市場推廣中的兵力較量。勝利的因素取決於兵力的多少、素質高低、技能、領導、士氣、團隊精神等。兵法原理：要想保持領先對手，必須大於對手1.7倍兵力，才能取得絕對優勢。
因此，在終端建設中，國產手機、家電等企業在戰爭初期，分析自己在產品、技術方面的劣勢，都是採取了在終端增加促銷人員，進行人海戰術才打敗了外資品牌企業。如今在渠道同質化、產品同質化嚴重的競爭情況下，終端成為新的競爭點。越來越受到企業的重視，這就是終端的力量。
第四、促銷活動策劃與宣傳，即營銷的戰術
首先要制定作戰口號。師出有名，要有統一的主題。第二要佔據有利地形，選者最好的賣場，搶占最好的位置。第三，集中兵力，以絕對優勢兵力壓倒對手。第四、產品組合到位，武器裝備精良。第五、資源配備到位，
廣告宣傳到位，合理投放資源，武器裝備。有效的市場推廣也是如此。通過學習有效的市場推廣，我們會發現，打勝仗其實很簡單。只要學會掌握市場推廣的技巧和要領，了解營銷戰爭的本質。強化在工作中的執行力。
H. 聚焦化戰略是什麼意思
聚焦化戰略即為市場聚焦戰略，是由本土管理學大師史光起先生創建的一種企業經營中應用的經營理念與操作方法。
概念定義
聚焦理論首先出現在物理學領域，而後在軍事領域也得到了廣泛應用，這一理論在市場經營活動中也同樣有效。為了取得相對的強大競爭優勢，需要把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而後由關鍵點的成功帶動全局的成功。在今天這個企業資源越發緊張，市場環境日益復雜的情況下，聚焦資源的經營策略將成為在市場搏殺中制勝的關鍵，對於規模小，資源有限的中小企業來說更是如此。
有一種觀點認為：把資源分散可降低風險，如多元化或分散投資，即所謂的不把雞蛋放在一個籃子里。但筆者以為，這種做法其實正是最大的風險，比如，在十個行業各投資一億元只能算中、小企業，這樣的企業規模抵禦市場風險的能力也很低，一面要考慮如何站穩腳跟，謀求發展，一面又要防備行業變化的沖擊、強大對手的虎視及高昂的經驗成本，即使成功，成績也很難突出。若將十億資金與各項資源集中投入到一個優勢行業中，情況就會大不相同，因為這些資金可以使你在該行業中具有舉足輕重的地位及強大的抗風險能力。而這種聚集不一定要一個行業那麼大，甚至可以是一個行業中某個子市場中的一個品類中的一個產品。
聚焦，並非資源的簡單聚集，必須以戰略性的視野設計聚焦戰術，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現資源聚集後的嚴重浪費與內耗，下面我們來探討一下企業經營中的幾種聚焦形式。
聚焦形式
1、分散性聚焦
李德·哈特上尉認為：「如果把戰爭的原則濃縮為一個詞，那就是「集中」； 克勞塞維茲將軍說過：「沒有比戰鬥力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了」， 孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰策略：「形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣 」。
在聚焦的戰略下，有很多達成聚焦的戰術，如先採用分散的戰術吸引對手也變的分散，然後自己在戰略性地聚合，以局部市場的相對資源優勢來圍剿對手。聚合是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰術性手段，往往在戰術層面逆向而動更可以出其不意的達成戰略目的。
面對強大的競爭對手先戰略性地分散其資源，而後在於區域市場各個擊破對手。寶潔與聯合利華曾經就有過一場這樣的經典市場大戰：相較資源豐富的寶潔與其強勢的營銷策略，聯合利華實力就顯得有些不足，一次，兩個日化巨頭同時爭奪一個同類新產品的市場，雙方一起向市場投放新產品並准備展開強大的營銷攻勢。寶潔厲兵秣馬，志在必得，聯合利華運作此次新產品推廣的資源遠少於寶潔，於是，聯合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶潔果然中計，全面跟進，而聯合利華虛晃一槍，把所有資源都集中到了幾個戰略性區域市場，因為資源集中，很快就佔領了主動，市場份額超過了寶潔，產品也迅速深植人心。待到寶潔將其它市場教育成熟後，聯合利華在主要市場已站住腳跟並賺足了利潤，水到渠成地把貨也鋪到了其它市場。因為資源平均投入而在主要市場敗給聯合利華的寶潔在該新產品上從銷售到品牌都始終無法超越聯合利華。
2、主動性聚焦
孫子曰：「善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵，故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝」。意指善於作戰的人，要先創造條件使自己處於不可被戰勝的地位，然後等待敵人能被自己戰勝的時機出現後在發動戰爭，其關鍵在於要創造出對自己有利的競爭環境。 因此，在戰略性聚焦時要先選擇一個有利的優勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰略。比如某新品牌染發產品，因為品牌沒有影響力，比起行業中的大哥們，企業實力又明顯不足，資源也有限，想在品牌林立的染發市場殺出重圍十分困難。於是，其提出植物染發概念，把其它強大的對手都劃歸到了化學染發的陣營，自己則把全部資源投入到自己開創的優勢戰場中，讓對手的豐富資源無從介入。
3、靈活性聚焦
採用聚焦戰略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰術上卻往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時聚焦的靈活性就很重要。一些企業在市場營銷活動中採取聚焦戰略時多把大量資源集中投放到一點上，在這個點上大量的投放廣告、大量的搞促銷活動、加大渠道推力等。其實，聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗，因為，當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗，而靈活的戰術則可以從容應對市場及競爭對手的變數，有時，靈活彈性的戰術還可以出奇制勝，曲線達成目的。克勞塞維茲將軍認為：「往往越迂迴，越艱難曲折的路越是達到目標的捷徑」孫子也說過「以迂為直」的靈活戰略思想。
1988年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌「力波」。1996年，擁有百年歷史的日本酒業巨頭——「三得利」搶灘上海，力波與之展開了激烈的市場爭奪戰，幾個回合下來，力波均告失利，失去了大量市場份額。力波痛定思痛，選擇了聚焦戰略，將各區域市場的運作資源集中在上海，並且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區域品牌的常規，自報「上海啤酒」，並且創作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風靡上海，在廣告歌的推動下，「力波」的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰術疊出——推出新產品超爽啤酒、視覺上改變產品瓶體外觀、利用韓日世界盃，大家關注足球的機會，和眾多飯店聯盟，推出「看足球喝力波」的營銷活動。世界盃之後，力波繼續和餐館終端聯盟，推出「好吃千百種，好喝有一種」的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。
力波「專註上海」的營銷戰略非常成功，取得了關鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰略，但是戰術上並不僵硬，而且並未盲目地進行強勢行銷，而是根據市場情況與競爭對手情況靈活地運用營銷戰術，迅速地蠶食了「三得利」的市場份額。
4、關鍵性聚焦
戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找准聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發揮到極致。
比如，運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰略性區域市場，即整個戰局中的關鍵點，而後其它市場才能一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那麼就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。
日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是豪華寬敞，日本汽車就推設計新潮、做工精緻、操作便捷、價格便宜。市場反應一般，後來將進攻戰略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。於是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源聚焦於一點，分散後的威力自然大打折扣。
打造一支利箭
聚焦戰略分為兩個方面：一是主觀的自身資源聚集應用，二是客觀的將聚集的資源聚焦於戰局的關鍵點。將自身聚集的資源應用於戰局上一個或幾個聚焦點上，即是聚焦戰略的基本原則。現在我們很多企業自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰線拉的過長，或者在一個戰略計劃中抓不住關鍵點，導致資源雖然聚集，但卻造成浪費與無效或低效利用。其實，當我們把資源合理地聚集後，往往企業的相對競爭優勢也就浮出了水面。有了大的戰略後，靈活運用，不拘泥於實施戰略的戰術形式，這樣才能應形於無窮。現在很多企業抱怨自己企業規模小，資源匱乏，其實，大小與強弱之間沒有必然聯系，一個大企業如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結果則是組織龐大臃腫，行動反而遲緩笨拙，資源嚴重浪費；而小規模企業如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業規模龐大，員工幾十萬名卻虧損的企業有之；員工僅幾十人的小企業卻可以創造年業績幾億元的企業同樣有之。
沉重的大錘敵人並不畏懼，因為其笨重，很好躲閃與防禦，而一支不足百錢重的弓箭卻令其畏懼，懼怕那鋒利的箭頭，更讓敵人膽寒的是,這支箭不知會從何方射來。