1. 如何打造我國醫葯零售企業的核心競爭力
對打造我國醫葯零售企業核心競爭力的幾點建議：
1.醫葯零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫葯零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖「大賣場」，我國醫葯零售企業「多、小、散、亂」的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立葯店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖葯店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。
連鎖經營是葯品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在於降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代葯品零售商能否具有足夠的網路資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的「第一要素」。
2.優化競爭環境，建立完善的葯品零售市場
首先，政府應加強葯品經營許可工作的監督管理。《葯品經營許可證管理辦法》已於2004年4月1日起正式施行，該《辦法》規定了開辦葯品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了准入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流於形式。
再者，加快醫改和醫葯分業的步伐，將醫葯零售業的市場從「潛在」的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫葯市場基本超過85%的比重在於醫葯一體化的各大小醫療單位中賣出，葯店所佔有的比例極低。因此我們可以說，醫葯零售業只是城鎮公費醫療用葯和勞保醫療用葯的一種補充，是葯品消費市場的一個配角。醫保改革使醫葯零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。
但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點葯店購葯的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫葯分業改革這塊堅冰上。所以，醫葯零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫葯零售市場真正能形成，需於醫改和醫葯分業完全推開之後。
3.多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理，針對上述醫葯連鎖零售企業的管理特點，醫葯連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面：
葯品信息統一管理
醫葯葯品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；葯品和化學制劑作為一種特殊的葯品，進行統一管理可在銷售時對特殊葯品進行控制；葯品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的葯品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理
價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網路信息集成
采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算
因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫葯連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、葯品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫葯連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫葯連鎖零售企業實施管理信息化後在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
4.引進GPP，全面提升葯房經營服務水平
GPP是《優良葯房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(葯品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對葯品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平台，是全面提升葯房經營服務水平的軟體。
GPP作為行業自律規范，對葯店主要有四點要求：
（1）葯店的葯學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；
（2）葯房所有活動的核心是將合適、合格的葯品和健康的產品提供給合適的客戶，並為患者提供適當的建議，監督葯品使用的效果；
（3）將合理和經濟地指導大眾使用葯品作為葯師的一項重要職責；
（4）葯房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫葯衛生體制改革、建立葯品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我葯療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會葯房在醫療保健體系中的作用。
5.內外並重，培育品牌價值
品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。
品牌外延，是指消費者對於該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售後服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。
一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對於品牌內涵的促進作用。
隨著葯品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在葯品經營日益同質化的情勢下，專做「市場專業化」或「產品專業化」的葯品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為葯品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。
綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對於品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為葯品零售企業來說，葯店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在於品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個葯品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練「內功」，從葯品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
2. 對我國醫葯品牌的戰略思考。
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對我國醫葯品牌的戰略思考
一．企業品牌的重要性
美國市場營銷協會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務的名稱、術語、記號、象徵、設計或其組合，並打算用來區別一個（或一群）賣主或其競爭者。事實上，現在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業的整體形象聯系起來，是企業的「臉面」,即企業形象。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業產生好感，最終將使消費者對該企業的其他產品產生認同，從而能夠提高企業的整體形象。品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種手段。特別是當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，市場競爭的環境、手段與過去相比都發生了很大的變化。在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。可以說，未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。因此，中國醫葯要想取得長足的發展必須樹立自己的醫葯品牌戰略。
二．中國醫葯企業實施品牌戰略的意義
2.1提高企業的國際競爭力，振興民族葯業
在當今品牌經濟時代，一個國家品牌企業的多寡，決定該國企業是否具有競爭力，也決定該國經濟強盛與否。2003年美國《商業周刊》推出的 100個全球最有價值品牌的前10個品牌，美國佔了8個，這是美國企業最具國際競爭力的表現。醫葯經濟也是這樣。進入上述品牌排名的醫葯企業有美國的輝瑞（Pfizer）公司，強生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌價值分別為104.6， 94.1，27.1億美元。其單個品牌價值遠遠大於「2002中國最有價格品牌」第9位的「三九集團」（82.08億元人民幣）和第24 位的「山東新華醫葯集團」（26.15億元人民幣）。由此可見，美國醫葯具有競爭力，是與他們具有世界一流的品牌企業分不開的。所以，我國醫葯企業實施品牌戰略，壯大企業的品牌實力，可以有效提高醫葯企業的國際競爭力，振興國家的民族葯業。
2.2 增強企業的研發實力 品牌的核心和依託是產品。
品牌企業正是依賴於一個個受消費者認可和喜愛的品牌產品，去佔領市場並創造利潤，使品牌得以鞏固和發展。隨著科學技術發展，科技成果轉化為商品的周期縮短，產品的生存周期必然不斷縮短。因此，企業必須不斷進行產品創新，才能適應消費者日新月異的消費需求。而產品創新的前提是技術創新，只有持續不斷地技術創新，才能推動品牌價值的持續提升，制葯企業更是這樣。制葯工業屬於高新技術產業，可以說其競爭就是研究和開發（R＆D）能力的競爭。世界上著名醫葯企業之所以具有品牌競爭力，就是因為它們具有較強的技術創新能力和研發實力。2002年輝瑞公司的研發投入為51.8億美元，默克公司26.7 億美元，強生公司27.0億美元，分別占其銷售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以輝瑞為例，1999－2003年其研發投入分別為40.36，44.35，47.76，51.76，71.00億美元，研發投入逐年遞增。可是，中國每年專用於新葯開發的資金只有1000萬- 2000萬元人民幣，加上制葯企業自身投入的資金總計也不到醫葯工業產值的1％。新葯研製投入嚴重不足，直接導致新葯的創新研製能力及制劑水平低下，這是我國醫葯企業品牌力低下重要原因之一。因此，實施品牌戰略，必然能提高我國醫葯企業的研發實力。
2.3實現企業的規模經濟 企業要爭創品牌和發展品牌，必須發展其規模優勢。
這是因為：其一，品牌的基本特徵是知名度高、信譽度高、市場份額高，企業要實現較高的市場份額，就必須努力擴大企業的規模，否則，市場份額上不去，必然無法爭創品牌；其二，品牌的另一個基本特徵就是綜合實力強，尤其是盈利能力強，這也是企業的規模優勢所決定的；其三，只有一定規模的企業才具有較高的研發實力，才能不斷推出科技含量高的新產品。
三．醫葯企業品牌現狀分析
3.1 對品牌認識模糊 「企業識別系統」（corporate identity system）是塑造品牌的重要手段。根據其理論，品牌塑造是企業理念、企業行為和企業視覺三者的完美統一。然而我國一些醫葯企業將品牌塑造等同於「視覺識別」因素之一的廣告傳播，認為品牌就是靠廣告「轟炸」出來的，認為有銷量就有品牌，結果巨大的廣告投入並沒有換來高價值的品牌；將品牌戰略與名牌戰略混同，把品牌策略的實施局限於品牌知名度的提高上，導致許多企業品牌創立快，倒得也快。
3.2 產品質量堪憂 質量是品牌的生命，唯有高質量的產品才能造就高價值的品牌。截止2003年1月，我國5000多家醫葯工業企業，只有1464家生產企業獲取1892張GMP證書；全國葯品批發企業17000多家，葯品零售企業則達到約12萬家，700多家大中型葯品批發企業、零售連鎖企業和大型零售企業，通過GSP認證的約只有110家，不僅制約了葯品質量的提高，阻礙了我國葯品進入國際市場，也影響了企業品牌價值的增值。
3.3 企業規模太小 影響企業品牌提升的因素之一是企業規模的大小和經濟集中度的高低，規模大、經濟集中度高的企業有益於品牌價值的增值。我國5000多家醫葯工業企業中，幾乎 90％為小型企業。即使是我國規模較大的品牌醫葯企業，與世界品牌醫葯企業相比，差距也是極其巨大的（表2）。從醫葯經濟集中度的角度來看，世界前15家制葯公司佔世界葯品銷售額的1/3，而2000年，我國制葯企業前60家僅占國內葯品銷售額的35.7％。如此低的企業規模和經濟集中度是難以塑造高價值品牌的。
3.4 創新能力太低 產品創新是品牌的活力之源。我國所生產的24類1350多種原料葯中＞97%是仿製的，而自主開發的獲得國際承認的創新葯物只有2個（青蒿素和二巰基丁二酸鈉），直接導致大部分企業名牌產品少，品種低水平重復現象嚴重。以生物制葯為例，僅α-干擾素就有深圳科興、沈陽三生等 10多家企業生產；中葯牛黃解毒片全國竟有150餘家企業生產。由於產品低水平重復，導致惡性競爭，致使一些企業產品價格一降再降，甚至處於虧損邊緣，何談品牌塑造。
四．我國醫葯企業的品牌戰略
4.1 優化品牌成長的政策環境 品牌的發展離不開其政策環境支持。目前，全國大多數醫葯企業規模小，設備落後，葯品的技術含量低，產品低水平重復嚴重，致使葯品銷售處於低層次（例如價格戰等）、不規范（例如實施賄賂等）競爭之中；同時，醫療機構補償機制不合理，造成醫葯混為一體，以葯養醫，致使醫師、醫院葯房，甚至醫院的個別領導成為葯品消費的代理人，使得很多醫葯企業在葯品銷售過程中，不是設法塑造品牌，以品牌的力量贏得市場，而是設法以回扣、紅包等各種非正當交易獲取市場份額。要改變上述現狀，國家的相關職能部門首先要調整醫葯產業結構，提高醫葯產業的進入壁壘，杜絕低水平重復建設和生產；其次，加大衛生體制改革力度，盡快實行醫葯分業管理，消除醫院方面對葯品消費的代理作用，實現公平的葯品營銷環境，最終形成醫葯企業以品牌爭天下的良好氛圍。
4.2 樹立科學的品牌理念 科學的品牌理念是人們對品牌科學的、系統化的理論認識體系。在市場經濟已進入品牌經濟競爭的時代，很多醫葯企業還停留在重視有形資源投入的產品經濟時代。在品牌經濟的競爭時代，企業管理者應認識到，品牌塑造不是單純的廣告、人員促銷，而是企業理念、企業行為和企業視覺的完美統一。企業要塑造高價值的品牌，應首先進行正確的理念定位，確定企業使命、企業經營哲學和企業價值觀，並將企業理念嚴格地貫徹到企業行為識別和視覺識別中去，長期堅持，並不斷完善。鍛造出一流的品牌，贏得市場，進而贏得消費者忠誠。
4.3 進行並購和重組（ M＆A），壯大企業規模 為壯大企業規模，增強企業品牌實力，全球醫葯企業掀起了並購、重經波瀾。近年來，規模較大的並購、重組的醫葯企業有阿斯特拉捷利康、輝瑞、默克、強生等。並購和重組大大增強上述公司的品牌實力。例如：由Astre（瑞士）和Zeare（英國）兩家公司合並而成的 AstraZeneca（阿斯特拉捷利康）公司，總資產達到670億美元，在國際最大制葯公司中的排名由1998年的第13位上升為1999年的第5位。當前，為壯大品牌實力，我國醫葯企業也邁開並購和重組的步伐。據報道，經過並購和重組，至2002年11月，我國醫葯行業企業數目已減至4296家，但這些企業規模仍然偏小。因為規模小，所以企業數量多，進而導致產品重復多、科技含量低，不能形成品牌效應。要想根本改變上述現狀，增強企業的品牌實力，必須對企業實施並購和重組。
4.4 增強企業的研發實力，強化葯品質量管理 進入WTO之前，我國長期不受葯品知識產權的約束，致使企業葯品創新能力缺乏。為改變上述現狀，必須著手增強企業的葯品創新能力，相關管理部門及企業應制定葯品創新的戰略規劃，建立、充實、強化自己的研發隊伍，對現有研發設施盡快進行GLP的認證或改造；在企業規模化的過程中，強制相關企業每年必須將銷售收入約20％作為自己的研發基金，並長期堅持；由於歷史形成的研發力量薄弱，讓企業的產品一下子做到完全創新是不切實際的。目前，相關部門和企業應制定時間表並沿著模仿創新，仿創結合的路子走下去，盡快實現自主創新。與此同時，企業必須加快 GMP、GSP的認證或改造進程。雖然國家規定到2004年6月30 日止，所有制葯企業都要完成GMP改造，但在經濟全球化的今天，中國企業不僅要達到本國的GMP標准，而且要達到WHO的 GMP標准以及美、日等發達國家的GMP標准。只有這樣，企業才能最終塑造出具有全球視野的、高價值的品牌形象。
五．結合中葯談品牌戰略管理的策略。
我國的中葯品牌曾有著悠久歷史和強大的影響力，如「同仁堂「、「德仁堂」等品牌早已為世人所熟知和認可。但我國中葯產業的品牌現狀卻不盡人意，因此加強國內中葯品牌的戰略管理已勢在必行。我國要實施「中葯現代化「和「中葯走向世界「的發展戰略，就要努力實施中葯的品牌戰略，培育一批有較大影響、較強競爭力和較廣市場覆蓋面的世界名優中葯品牌。
目前全球中葯(含植物葯)年產銷量大約在200億美元左右，而我國國內中葯年產銷量僅為50億美元左右，生產企業則多達1 000餘家，其中多數為生產條件和技術均較差的中小型企業，各生產企業各自為營，相互封鎖割據，造成了大量資源、資金、人才、設備的重復建設和浪費，因此，當前我國僅是一個中葯大國而非中葯強國。解決問題的關鍵，就是我們應採取必要的策略和措施，對現有生產要素進行有效的整合和利用，為此，筆者認為，可通過以下一些策略來實現目標，尤其要引導和規范各中葯生產企業發展自己的有競爭力的品牌。隨著中國人世後融入經濟全球化進程的加快，市場競爭愈加激烈，品牌作為經營者和消費者的利益統一體，在經濟生活中扮演著重要角色。新的競爭要求中葯行業對其品牌管理施以新的思路，使中葯品牌在國際競爭中長盛不衰，為我國的經濟發展做出更大的貢獻。
1．擴張策略
中國中葯業目前品種數量過多而經濟規模普遍較差，因此運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就應成為一些企業的首選策略。就目前情況來看，應以基礎較好的幾個強勢品牌為依託，企業間進行強強聯合、多家聯合、跨省聯合，通過企業間的合並與重組，形成具有較大規模的強有力的企業集團，在此基礎上實現品牌的擴張，即以企業規模的擴張帶動品牌的建立和發展。如深圳三九葯業集團收購數家中葯企業，以企業聯合重組，塑造「三九「強勢品牌就是一個典型的例子。
2．整頓策略
中國中葯業90％以上都是小規模的企業，生產與經營十分分散，無論是從企業規模還是從品牌規模而言，中國中葯企業都難以同國外大公司相抗衡。目前中國中葯品牌的總體現狀可以用「多、雜、弱「三個字來概括：「多」是指中葯牌號多，企業多；「雜「是指品牌形象雜；「弱「是指品牌能力弱。為此，國家通過GMP認證工作，淘汰一些生產管理條件差的企業，進一步優化資源配置，促進集約化生產，促使經濟規模趨向合理，也推進中葯品牌的整頓和管理。這是一條正確的發展道路，應該堅持下去。
品牌策略也不僅僅是制度上的問題，也不僅僅是規模化及專業化問題。作為一種營銷方式，品牌效應要在一定基礎上來進行。
質量第一
任何產品，恆久、旺盛的生命力無不來自穩定、可靠的質量。葯品作為治病救命的特殊產品，消費者對其質量（療效）的期望值是相當高的，因此導致對品牌的忠誠度和遺棄率也相當高。患者一經認可一種葯品，其購買和使用的行為將有可能是長期的，比如眾所周知的正紅花油、保濟丸等具有悠久歷史的傳統品牌。相反，哪怕只有一次失效的經歷，患者都有可能從此將其「打入另冊，永不敘用」。
誠信至上
人無信不立，同理，品牌失去誠信，終將行之不遠。為什麼同仁堂、胡慶余堂、九芝堂等的品牌形象能歷久不衰？為什麼曾經紅極一時的三株、巨人、太陽神等都只各領風騷三五年？除了產品的市場屬性和生命周期等因素外，更重要的原因就是前者靠腳踏實地、誠信為本，後者靠華而不實的廣告吹噓和虛擬概念炒作。時間是檢驗誠信與否的標尺。長期以來，我們能經常聽到同仁堂、九芝堂等的產品懸壺濟世、妙手回春的美談，而對靠炒作出名的葯品（保健品），除了其自吹自擂的「療效「外，最後都免不了落個被消費者充之如敝屨的結局，有的甚至因為療效不確而吃下官司，最後敗走麥城。
定位準確
著名的營銷大師菲利普?科特勒曾經說過：市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特徵，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，並能將品牌定位的信息准確傳達給消費者。比如同是感冒葯，由於市場定位的不同，有較高經濟收入者首先想到的可能是白加黑，而經濟狀況較為拮據的則首先可能會想到速效感冒膠囊或感冒通片；同樣，一個真正關愛妻子，並力求一點浪漫氛圍的有錢中年男士，在首飾服裝之外一般是不會忘記買上幾盒太太口服液的。這就是這些品牌一以貫之的定位和准確、貼切、適當的訴求表達的效應。
市場定位並不是對產品本身採取什麼行動，而是針對現有產品的創造性思維活動，是對潛在消費者的心理採取行動。因此，提煉對目標人群最有吸引力的優勢競爭點，並通過一定的手段傳達給消費者，然後轉化為消費者的心理認識，是品牌營銷的一個關鍵環節。
個性鮮明
一個真正的品牌葯品，絕不會包治百病、人人皆宜、療效絕對。就像吉普車適於越野、轎車車適於坦途、賽車適於運動比賽一樣，對於葯品的功效訴求和目標靶向，一定要在充分體現獨特個性的基礎上力求單一和准確。單一可以贏得目標群體較為穩定的忠誠度和專一偏愛；准確能提升誠信指數，成為品牌營銷的著力支點?
我們經濟看到的「味道好」、「療效佳」、「高品質」等廣告訴求語言，根本談不上是有個性屬性的語言，自然了就不可能准確描述品牌的個性。而象「白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。」「口腔潰瘍，一貼OK！」「克咳，全家好心情。」等個性十路、鮮明獨特的訴求，就較容易得到消費者的認同，品牌形象也伴隨著這些琅琅上口的廣告語而迅速建立。
巧妙傳播
有整合營銷傳播先驅之稱的舒爾茨說：在同質化的市場競爭中，唯有傳播能夠創造出差異化的品牌競爭優勢。醫葯產品與其它產品相比，同質化現象尤為突出。在上個世紀的80年代，簡單的廣告傳播便足以樹起一個品牌；到90年代，鋪天蓋地的廣告投入也可以撐起一個品牌；時至今日，品牌的創立就遠沒有那麼簡單了，除了需前述四個方面作為堅實基礎外，獨特的產品設計、優秀的廣告創意、合理的表現形式、恰當的傳播媒體、最佳的投入時機、完美的促銷組合等等諸多方面都是密不可分的。同時，醫葯產品的市場傳播還必須考慮其持續性和全面性。為什麼像飛龍、三株那樣的企業盡管極盡傳播之能事但最終卻竹藍打水一場空？主要原因就是產品或者創意是虛弱的，無法支持其傳播的持續性；為什麼不少中小企業的一些產品確實不錯但卻難以打動更多的消費者？主要原因就是營銷策劃缺乏周密的整合思路，自然也就無法全面收到市場傳播的效果
3. 對我國醫葯品牌的戰略思考
品牌戰略是指企業為了發展而圍繞品牌進行的全局性的謀劃方略，是以提高其產品競爭力為核心而進行的圍繞企業及其產品品牌展開的一系列行動、方法和決策。美國管理學家菲利普認為：「品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互結合，用以識別某個銷售者或某群銷售的產品或服務，並使之與競爭對手的產品和服務相區別」。可以看出品牌是用來塑造產品個性和特徵，不僅存在於產品事物本身，還存在於產品的生產、銷售、宣傳、推廣等過程中該企業的經營、營銷理念以及企業文化。充分利用一切優勢和機會，或規避劣勢和威脅，以有效地管理和發展品牌，完成企業制定的生產經營規劃和長遠發展目標，是企業整體發展戰略的重要組成部分。
我國的中葯品牌曾有著悠久歷史和強大的影響力，如「同仁堂「、「胡慶余堂」等品牌早已為世人所熟知和認可。但我國中葯產業的品牌現狀卻不盡人意，因此加強國內中葯品牌的戰略管理已勢在必行。我國要實施「中葯現代化「和「中葯走向世界「的發展戰略，就要努力實施中葯的品牌戰略，培育一批有較大影響、較強競爭力和較廣市場覆蓋面的世界名優中葯品牌。可見，加強中葯品牌的戰略管理對中葯企業本身乃至整個中葯產業經濟，都具有重要的現實作用和長遠意義。
一般意義上講，產品競爭要經歷產量競爭、質量競爭、價格競爭、服務競爭到品牌競爭，前四個方面的競爭其實就是品牌營銷的前期過程，當然也是品牌競爭的基礎。
1 當前我國中葯品牌戰略管理中存在的誤區盡管有些企業確立了實施品牌戰略的目標，但要真正做精、做強、做大品牌並非易事。
2.實施中葯品牌戰略管理的策略
目前全球中葯(含植物葯)年產銷量大約在200億美元左右，而我國國內中葯年產銷量僅為50億美元左右，生產企業則多達1 000餘家，其中多數為生產條件和技術均較差的中小型企業，各生產企業各自為營，相互封鎖割據，造成了大量資源、資金、人才、設備的重復建設和浪費，因此，當前我國僅是一個中葯大國而非中葯強國。解決問題的關鍵，就是我們應採取必要的策略和措施，對現有生產要素進行有效的整合和利用，為此，筆者認為，可通過以下一些策略來實現目標，尤其要引導和規范各中葯生產企業發展自己的有競爭力的品牌。隨著中國人世後融入經濟全球化進程的加快，市場競爭愈加激烈，品牌作為經營者和消費者的利益統一體，在經濟生活中扮演著重要角色。新的競爭要求中葯行業對其品牌管理施以新的思路，使中葯品牌在國際競爭中長盛不衰，為我國的經濟發展做出更大的貢獻。
(1)擴張策略
中國中葯業目前品種數量過多而經濟規模普遍較差，因此運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就應成為一些企業的首選策略。就目前情況來看，應以基礎較好的幾個強勢品牌為依託，企業間進行強強聯合、多家聯合、跨省聯合，通過企業間的合並與重組，形成具有較大規模的強有力的企業集團，在此基礎上實現品牌的擴張，即以企業規模的擴張帶動品牌的建立和發展。如深圳三九葯業集團收購數家中葯企業，以企業聯合重組，塑造「三九「強勢品牌就是一個典型的例子。
(2)整頓策略
中國中葯業90％以上都是小規模的企業，生產與經營十分分散，無論是從企業規模還是從品牌規模而言，中國中葯企業都難以同國外大公司相抗衡。目前中國中葯品牌的總體現狀可以用「多、雜、弱「三個字來概括：「多」是指中葯牌號多，企業多；「雜「是指品牌形象雜；「弱「是指品牌能力弱。為此，國家通過GMP認證工作，淘汰一些生產管理條件差的企業，進一步優化資源配置，促進集約化生產，促使經濟規模趨向合理，也推進中葯品牌的整頓和管理。這是一條正確的發展道路，應該堅持下去。
品牌策略也不僅僅是制度上的問題，也不僅僅是規模化及專業化問題。作為一種營銷方式，品牌效應要在一定基礎上來進行。
質量第一
任何產品，恆久、旺盛的生命力無不來自穩定、可靠的質量。葯品作為治病救命的特殊產品，消費者對其質量（療效）的期望值是相當高的，因此導致對品牌的忠誠度和遺棄率也相當高。患者一經認可一種葯品，其購買和使用的行為將有可能是長期的，比如眾所周知的正紅花油、保濟丸等具有悠久歷史的傳統品牌。相反，哪怕只有一次失效的經歷，患者都有可能從此將其「打入另冊，永不敘用」。
誠信至上
人無信不立，同理，品牌失去誠信，終將行之不遠。為什麼同仁堂、胡慶余堂、九芝堂等的品牌形象能歷久不衰？為什麼曾經紅極一時的三株、巨人、太陽神等都只各領風騷三五年？除了產品的市場屬性和生命周期等因素外，更重要的原因就是前者靠腳踏實地、誠信為本，後者靠華而不實的廣告吹噓和虛擬概念炒作。時間是檢驗誠信與否的標尺。長期以來，我們能經常聽到同仁堂、九芝堂等的產品懸壺濟世、妙手回春的美談，而對靠炒作出名的葯品（保健品），除了其自吹自擂的「療效「外，最後都免不了落個被消費者充之如敝屨的結局，有的甚至因為療效不確而吃下官司，最後敗走麥城。
定位準確
著名的營銷大師菲利普?科特勒曾經說過：市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特徵，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，並能將品牌定位的信息准確傳達給消費者。比如同是感冒葯，由於市場定位的不同，有較高經濟收入者首先想到的可能是白加黑，而經濟狀況較為拮據的則首先可能會想到速效感冒膠囊或感冒通片；同樣，一個真正關愛妻子，並力求一點浪漫氛圍的有錢中年男士，在首飾服裝之外一般是不會忘記買上幾盒太太口服液的。這就是這些品牌一以貫之的定位和准確、貼切、適當的訴求表達的效應。
市場定位並不是對產品本身採取什麼行動，而是針對現有產品的創造性思維活動，是對潛在消費者的心理採取行動。因此，提煉對目標人群最有吸引力的優勢競爭點，並通過一定的手段傳達給消費者，然後轉化為消費者的心理認識，是品牌營銷的一個關鍵環節。
個性鮮明
一個真正的品牌葯品，絕不會包治百病、人人皆宜、療效絕對。就像吉普車適於越野、轎車車適於坦途、賽車適於運動比賽一樣，對於葯品的功效訴求和目標靶向，一定要在充分體現獨特個性的基礎上力求單一和准確。單一可以贏得目標群體較為穩定的忠誠度和專一偏愛；准確能提升誠信指數，成為品牌營銷的著力支點?
我們經濟看到的「味道好」、「療效佳」、「高品質」等廣告訴求語言，根本談不上是有個性屬性的語言，自然了就不可能准確描述品牌的個性。而象「白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。」「口腔潰瘍，一貼OK！」「克咳，全家好心情。」等個性十路、鮮明獨特的訴求，就較容易得到消費者的認同，品牌形象也伴隨著這些琅琅上口的廣告語而迅速建立。
巧妙傳播
有整合營銷傳播先驅之稱的舒爾茨說：在同質化的市場競爭中，唯有傳播能夠創造出差異化的品牌競爭優勢。醫葯產品與其它產品相比，同質化現象尤為突出。在上個世紀的80年代，簡單的廣告傳播便足以樹起一個品牌；到90年代，鋪天蓋地的廣告投入也可以撐起一個品牌；時至今日，品牌的創立就遠沒有那麼簡單了，除了需前述四個方面作為堅實基礎外，獨特的產品設計、優秀的廣告創意、合理的表現形式、恰當的傳播媒體、最佳的投入時機、完美的促銷組合等等諸多方面都是密不可分的。同時，醫葯產品的市場傳播還必須考慮其持續性和全面性。為什麼像飛龍、三株那樣的企業盡管極盡傳播之能事但最終卻竹藍打水一場空？主要原因就是產品或者創意是虛弱的，無法支持其傳播的持續性；為什麼不少中小企業的一些產品確實不錯但卻難以打動更多的消費者？主要原因就是營銷策劃缺乏周密的整合思路，自然也就無法全面收到市場傳播的效果。
企業品牌的重要性
一、 品牌的基本含義
美國市場營銷協會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務的名稱、術語、記號、象徵、設計或其組合，並打算用來區別一個（或一群）賣主或其競爭者。事實上，現在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業的整體形象聯系起來，是企業的「臉面」,即企業形象。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業產生好感，最終將使消費者對該企業的其他產品產生認同，從而能夠提高企業的整體形象。因此，品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，再利用核心產品創立企業品牌形象，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種手段。
二、 品牌戰略在企業發展中的重要性
有人曾問國內一些知名企業的老總，企業經營的目標是什麼？答案是：品牌的市場佔有率。這表明許多知名企業的老總已認識到了品牌的重要性。特別是當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，市場競爭的環境、手段與過去相比都發生了很大的變化。在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。可以說，未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。
事實上，許多世界知名企業往往都是把品牌發展看成是企業開拓國際市場的優先戰略。可口可樂、百事可樂、麥當勞等等無一不是先從抓品牌戰略開始的，即創立屬於自己的名牌產品，並把它作為一種開拓市場的手段，最終佔領市場。而且，由於名牌的綜合帶動作用十分巨大，外向度也相當高，所以往往是一個產品的牌子創立後，逐漸形成一個系列並帶動相關配套產業的發展。可以說品牌是企業進入市場、佔領市場的武器。特別是國際市場競爭已日趨激烈的今天，企業有沒有建立自己的品牌戰略，企業有沒有自己的品牌，品牌形象如何已變得十分重要。
而且，在企業的發展過程中，品牌與企業產品價格有著十分密切的關系，產品價格始終影響到企業的銷售收入及利潤。而決定產品售價的除了產品的性能、技術含量、用途等之外，往往還存在一個無形的東西，那就是企業的品牌。1997年世界最有價值品牌銷售收入增幅高達40%，品牌銷售規模從1995年的23.59億美元上升到1996年的34.39億美元，處於前20位品牌的銷售額達到172億美元。同時，這些品牌產品的利潤率也遠遠高於一般品牌。以售價為例：同一種類型商品，名牌產品與普通商品的售價可相差數倍。又如同樣質地的襯衫，世界名牌鱷魚牌和中國名牌開開牌價格相差幾倍。由此不難看出，品牌作為企業的無形資產，是企業的一筆巨大財富。在貿易場上，商家挑選某牌子的產品，只要這產品有優良的質量，只要這質量在消費者心中產生了信譽，這品牌就有了價值，即使價格相對其他同類產品要高很多，消費者仍買它，並把它的高價作為一種高貴身份的象徵。如服裝中的「皮爾卡丹」「阿迪達斯」，汽車中的「勞斯來斯」「賓士」一樣，都能給企業帶來滾滾財源。
全球化背景下中國醫葯企業品牌戰略研究
1、中國醫葯企業實施品牌戰略的意義
1.1 提高企業的國際競爭力，振興民族葯業 在當今品牌經濟時代，一個國家品牌企業的多寡，決定該國企業是否具有競爭力，也決定該國經濟強盛與否。2003年美國《商業周刊》推出的 100個全球最有價值品牌的前10個品牌，美國佔了8個，這是美國企業最具國際競爭力的表現。醫葯經濟也是這樣。進入上述品牌排名的醫葯企業有美國的輝瑞（Pfizer）公司，強生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌價值分別為104.6， 94.1，27.1億美元。其單個品牌價值遠遠大於「2002中國最有價格品牌」第9位的「三九集團」（82.08億元人民幣）和第24 位的「山東新華醫葯集團」（26.15億元人民幣）。由此可見，美國醫葯具有競爭力，是與他們具有世界一流的品牌企業分不開的。所以，我國醫葯企業實施品牌戰略，壯大企業的品牌實力，可以有效提高醫葯企業的國際競爭力，振興國家的民族葯業。
1.2 增強企業的研發實力 品牌的核心和依託是產品。品牌企業正是依賴於一個個受消費者認可和喜愛的品牌產品，去佔領市場並創造利潤，使品牌得以鞏固和發展。隨著科學技術發展，科技成果轉化為商品的周期縮短，產品的生存周期必然不斷縮短。因此，企業必須不斷進行產品創新，才能適應消費者日新月異的消費需求。而產品創新的前提是技術創新，只有持續不斷地技術創新，才能推動品牌價值的持續提升，制葯企業更是這樣。制葯工業屬於高新技術產業，可以說其競爭就是研究和開發（R＆D）能力的競爭。世界上著名醫葯企業之所以具有品牌競爭力，就是因為它們具有較強的技術創新能力和研發實力。2002年輝瑞公司的研發投入為51.8億美元，默克公司26.7 億美元，強生公司27.0億美元，分別占其銷售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以輝瑞為例，1999－2003年其研發投入分別為40.36，44.35，47.76，51.76，71.00億美元，研發投入逐年遞增。可是，中國每年專用於新葯開發的資金只有1000萬- 2000萬元人民幣，加上制葯企業自身投入的資金總計也不到醫葯工業產值的1％。新葯研製投入嚴重不足，直接導致新葯的創新研製能力及制劑水平低下，這是我國醫葯企業品牌力低下重要原因之一。因此，實施品牌戰略，必然能提高我國醫葯企業的研發實力。見表1。
1.3 實現企業的規模經濟 企業要爭創品牌和發展品牌，必須發展其規模優勢。這是因為：其一，品牌的基本特徵是知名度高、信譽度高、市場份額高，企業要實現較高的市場份額，就必須努力擴大企業的規模，否則，市場份額上不去，必然無法爭創品牌；其二，品牌的另一個基本特徵就是綜合實力強，尤其是盈利能力強，這也是企業的規模優勢所決定的；其三，只有一定規模的企業才具有較高的研發實力，才能不斷推出科技含量高的新產品。2002年世界品牌制葯公司前10強中，第1位輝瑞公司銷售額282.8億美元；第6位默克公司銷售額216.3億美元。而我國2002年全年的醫葯工業的銷售產值2455億元，約合300 億美元，只比輝瑞公司1a的銷售額多一點（表1）。我國制葯業第1位的上海醫葯（集團）公司2002年營業收入也只有16億多美元，還不及輝瑞公司銷售額的1/16。只有實施品牌戰略，才能最終實現企業的規模經濟。見表2。
2、醫葯企業品牌現狀分析
2.1 對品牌認識模糊 「企業識別系統」（corporate identity system）是塑造品牌的重要手段。根據其理論，品牌塑造是企業理念、企業行為和企業視覺三者的完美統一。然而我國一些醫葯企業將品牌塑造等同於「視覺識別」因素之一的廣告傳播，認為品牌就是靠廣告「轟炸」出來的，認為有銷量就有品牌，結果巨大的廣告投入並沒有換來高價值的品牌；將品牌戰略與名牌戰略混同，把品牌策略的實施局限於品牌知名度的提高上，導致許多企業品牌創立快，倒得也快。
2.2 產品質量堪憂 質量是品牌的生命，唯有高質量的產品才能造就高價值的品牌。截止2003年1月，我國5000多家醫葯工業企業，只有1464家生產企業獲取1892張GMP證書；全國葯品批發企業17000多家，葯品零售企業則達到約12萬家，700多家大中型葯品批發企業、零售連鎖企業和大型零售企業，通過GSP認證的約只有110家，不僅制約了葯品質量的提高，阻礙了我國葯品進入國際市場，也影響了企業品牌價值的增值。
2.3 企業規模太小 影響企業品牌提升的因素之一是企業規模的大小和經濟集中度的高低，規模大、經濟集中度高的企業有益於品牌價值的增值。我國5000多家醫葯工業企業中，幾乎 90％為小型企業。即使是我國規模較大的品牌醫葯企業，與世界品牌醫葯企業相比，差距也是極其巨大的（表2）。從醫葯經濟集中度的角度來看，世界前15家制葯公司佔世界葯品銷售額的1/3，而2000年，我國制葯企業前60家僅占國內葯品銷售額的35.7％。如此低的企業規模和經濟集中度是難以塑造高價值品牌的。
2.4 創新能力太低 產品創新是品牌的活力之源。我國所生產的24類1350多種原料葯中＞97%是仿製的，而自主開發的獲得國際承認的創新葯物只有2個（青蒿素和二巰基丁二酸鈉），直接導致大部分企業名牌產品少，品種低水平重復現象嚴重。以生物制葯為例，僅α-干擾素就有深圳科興、沈陽三生等 10多家企業生產；中葯牛黃解毒片全國竟有150餘家企業生產。由於產品低水平重復，導致惡性競爭，致使一些企業產品價格一降再降，甚至處於虧損邊緣，何談品牌塑造。
3、我國醫葯企業的品牌戰略
3.1 優化品牌成長的政策環境 品牌的發展離不開其政策環境支持。目前，全國大多數醫葯企業規模小，設備落後，葯品的技術含量低，產品低水平重復嚴重，致使葯品銷售處於低層次（例如價格戰等）、不規范（例如實施賄賂等）競爭之中；同時，醫療機構補償機制不合理，造成醫葯混為一體，以葯養醫，致使醫師、醫院葯房，甚至醫院的個別領導成為葯品消費的代理人，使得很多醫葯企業在葯品銷售過程中，不是設法塑造品牌，以品牌的力量贏得市場，而是設法以回扣、紅包等各種非正當交易獲取市場份額。要改變上述現狀，國家的相關職能部門首先要調整醫葯產業結構，提高醫葯產業的進入壁壘，杜絕低水平重復建設和生產；其次，加大衛生體制改革力度，盡快實行醫葯分業管理，消除醫院方面對葯品消費的代理作用，實現公平的葯品營銷環境，最終形成醫葯企業以品牌爭天下的良好氛圍。
3.2 樹立科學的品牌理念 科學的品牌理念是人們對品牌科學的、系統化的理論認識體系。在市場經濟已進入品牌經濟競爭的時代，很多醫葯企業還停留在重視有形資源投入的產品經濟時代。在品牌經濟的競爭時代，企業管理者應認識到，品牌塑造不是單純的廣告、人員促銷，而是企業理念、企業行為和企業視覺的完美統一。企業要塑造高價值的品牌，應首先進行正確的理念定位，確定企業使命、企業經營哲學和企業價值觀，並將企業理念嚴格地貫徹到企業行為識別和視覺識別中去，長期堅持，並不斷完善。鍛造出一流的品牌，贏得市場，進而贏得消費者忠誠。
3.3 進行並購和重組（ M＆A），壯大企業規模 為壯大企業規模，增強企業品牌實力，全球醫葯企業掀起了並購、重經波瀾。近年來，規模較大的並購、重組的醫葯企業有阿斯特拉捷利康、輝瑞、默克、強生等。並購和重組大大增強上述公司的品牌實力。例如：由Astre（瑞士）和Zeare（英國）兩家公司合並而成的 AstraZeneca（阿斯特拉捷利康）公司，總資產達到670億美元，在國際最大制葯公司中的排名由1998年的第13位上升為1999年的第5位。當前，為壯大品牌實力，我國醫葯企業也邁開並購和重組的步伐。據報道，經過並購和重組，至2002年11月，我國醫葯行業企業數目已減至4296家，但這些企業規模仍然偏小。因為規模小，所以企業數量多，進而導致產品重復多、科技含量低，不能形成品牌效應。要想根本改變上述現狀，增強企業的品牌實力，必須對企業實施並購和重組。
3.4 增強企業的研發實力，強化葯品質量管理 進入WTO之前，我國長期不受葯品知識產權的約束，致使企業葯品創新能力缺乏。為改變上述現狀，必須著手增強企業的葯品創新能力，相關管理部門及企業應制定葯品創新的戰略規劃，建立、充實、強化自己的研發隊伍，對現有研發設施盡快進行GLP的認證或改造；在企業規模化的過程中，強制相關企業每年必須將銷售收入約20％作為自己的研發基金，並長期堅持；由於歷史形成的研發力量薄弱，讓企業的產品一下子做到完全創新是不切實際的。目前，相關部門和企業應制定時間表並沿著模仿創新，仿創結合的路子走下去，盡快實現自主創新。與此同時，企業必須加快 GMP、GSP的認證或改造進程。雖然國家規定到2004年6月30 日止，所有制葯企業都要完成GMP改造，但在經濟全球化的今天，中國企業不僅要達到本國的GMP標准，而且要達到WHO的 GMP標准以及美、日等發達國家的GMP標准。只有這樣，企業才能最終塑造出具有全球視野的、高價值的品牌形象。
4. 我國葯品國際市場營銷面臨那些挑戰
伴隨著新醫改政策的陸續出台，我國醫葯行業面臨著市場格局重新調整的壓力。壓力足挑戰，匝力也是飢趟。企業必須積極應對即將到來的挑戰，採取積極的應對措施，提出正確的行動方案。惟其如此，才町能在未來的變局中確立自己的優勢地位，獲得充分發展的新機遇。否則就面臨著被淘汰。企業在確定戰略目標的同時，必然需要為之制定相應的戰略分解，包括從時間上分解的階段性戰略目標、從不同方面分解的各方面策略目標，井為之制定相應的具體戰術、形成相互協調的組合。
沒有從戰略向戰術組合的過程，戰略目標就會成為了可看不可用的空中樓閣。而原有的戰略目標調整的同時，必然要調整戰術組合。拿原有的戰術組合生搬硬套，會出現水土不服的現象。
加入WTO後，跨國醫葯公司進入我國市場，我國本土醫葯企業面臨著嚴重的挑戰。與國際大型的醫葯企業相比，我國醫葯產業面臨的問題不僅僅在於研發水平落後，還在於缺乏有效的營銷手段和營銷策略，這使得我國醫葯企業陷入惡性競爭的重圍中，難以做大做強。我國現有的醫葯營銷方法、營銷策略還存在著許多的問題，很多醫葯營銷人員對自己銷售的產品不了解，在產品推廣過程中還延續著原來的那一套，即和客服拉關系、套近乎、給回扣的關系營銷，醫生用葯的多少和用不用的關鍵在於給予酬勞的多少和與醫葯代表的關系如何，而不是根據葯物的療效、質量等，對於學術營銷的概念和具體的施行方法以及實施學術營銷給企業帶來的利益還不清楚，特別是國家的反商業賄賂政策直指葯品「帶金」銷售後，這將是醫葯企業所面臨的一個嚴重的問題。醫葯市場營銷人員應該立刻認清所面臨的嚴峻形式，即以前的那一套營銷策略已經不是效果好不好的問題，而是在於在國家的政策前提下還能不能進行的問題。所以筆者認為醫葯市場營銷人員應該在堅持正當的合法的關系營銷策略的同時，努力的像國外醫葯企業看齊，學習學術營銷、發展學術營銷，兩者相結合，在葯品質量過硬的前提下，迅速提升自己企業的品牌形象、品牌競爭力，努力推動醫葯營銷的向前發展。
( 1) 葯企營銷思路困擾
根據GMP認證對生產、倉儲和管理進行了改造後，一大部分企業仍處於臨產品結構不合理、產品附加值低、運營資金緊張和市場拓展無力等境地，在市場的激烈競爭中苦苦支撐著內憂外患的雙重考驗。怎樣度過資金難關？如何提升銷售業績？是在一級市場堅守到底，還是到二三級市場另闢天地？是繼續大量申報仿醫葯品低價競爭，還是研發新葯通過差異化發展擴大市場范圍，抑或是通過委託加工方式解決產能閑置？很多葯企業苦尋無策。
(2)進軍終端的困惑
終端為王的提法和國家相關政策對社區和新農合的支撐促使很多醫葯企業進軍終端，以圖通過自建網路掌控終端的方式來反控市場和渠道。自建營銷網路這種模式也曾經造就了很多醫葯企業的成功和輝煌，但是大多數醫葯企業所面臨的問題是管理成本居高不下，管理隊伍難以維系，成本的泥沼導致很多醫葯企業都茫然和彷徨。
(3)渠道環節無力掌控
由於國家對流通體制進行多次改革，我國醫葯經銷渠道的格局發生了巨大的變化，隨著個省招標配送的指定，醫葯商業集中度正在進一步提高，全國性物流企業、跨區域物流企業和區域強勢物流企業業正在蓬勃發展，醫葯流通業的區域寡頭壟斷格局將逐步形成。既往的傳統物流體系被打散：經銷商低價銷售、折價出貨、價格倒掛和沖竄貨成為一種常態，渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。醫葯企業是繼續用「堵」的方法去治標，還是用「疏」 的策略去治本？如何與跨區域的分銷商密切合作實現銷售的有序增長？
(4)葯企面對市場倍感乏力
因為受到降價、招標和新醫改等因素的影響，整個醫葯市場顯得動盪不安，市場運作難度越來越大，隨著國家對社區和新農合的投入，第三終端市場似乎成為了葯企的新的藍海，但是很多葯企在第三終端試水後紛然鎩羽而歸。一些生產OTC產品的企業企圖通過擴大對葯店的投入來拉動OTC的銷售，但是促銷費用的上漲也讓otc企業叫苦不堪。從醫療市場的份額分解來看，醫院市場占據了大部分市場份額，但是由於國內醫葯企業對產品的研發和質量控制乏力，導致大部分醫院高端市場配置醫葯企業少的可憐的營銷資源？這些都成為醫葯企業心中的痛。
(5)既往的銷售模式失去昔日的作用
以前很多醫葯企業為了減少市場投入，採取了總代理總經銷的商業合作模式，簡單的模式雖然管理起來很是經濟，但是現在隨著市場的變化和政策的變化簡單的總經銷或總代理模式已經失去了昔日的輝煌，企業單一的依靠總經銷或總代理模式無法完成對市場的有效覆蓋：總經銷商或總代理商只對自有網路內的銷量大、利潤高、貨款安全的網內客戶進行覆蓋，對網路以外的客戶無法企及，導致產品在當地市場上的成長遭受了無情的扼制；渠道過長，市場信息反應緩慢，層層加價，導致最終零售商的利潤空間不大，沒有分銷興趣甚至拒銷該產品。醫葯企業將所有的希望和寄託全都放在總經銷商或總代理的網路里，總經銷商或總代理會藉此提出很多不合理的要求，醫葯企業被轄制的沒有辦法，只好殫精竭慮的滿足其要求，哪怕銷售利潤已經捉襟見肘。這樣做法是醫葯企業在對市場進行豪賭，賭的是企業的未來和希望。
既往的銷售模式還有就是招商。現在，招商再也不是企業資金回籠的有效銷售模式。從現在的招商情況來看，招商類廣告的急劇減少、招商會和葯交會成交額急劇下降。2005年《葯品差比價格規則（試行）》辦法實施，「規則」中所稱的葯品差比價，是指同種葯品因劑型、規格或包裝材料不同而形成的價格之間的差額或比值。如果這一制度真正實行起來，這些葯廠就很難再鑽空子了。改換了不同包裝、規格或劑型的同種葯也能測算出最高價。在新的價格管理政策下，以改劑型、規格和包裝材料的招商方式要想成功幾乎不可能。傳統的招商模式已經跟不上新的醫葯時代的要求，其缺乏競爭力的形式已越來越不能承載現代醫葯企業的招商需要，中國的醫葯招商已經進入市場細分招商為主要特徵的招商時代，因此，葯企期盼有新的更為有效的招商模式出現
5. 美國連鎖葯店的經營模式給我們的啟示
美國是實行醫葯分家的國家，醫院只設住院葯房而不設門診葯房，門診病人在取得醫生處方後，必須到葯店購葯，同時葯店廣泛的參與到醫療保險業務，也是醫療保險的最重要的終端。也就是說美國的葯店是同時經營OTC葯品和處方葯品的，而且處方葯品的份額非常巨大，因為絕大多數處方葯必須在葯店完成銷售。這和中國目前醫葯的現狀完全不同，中國連鎖葯店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方葯的銷售限制以期規范葯品行業的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業態的快速發展。
美國連鎖葯店的發展得益於國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖葯店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖葯店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美葯店零售業排名第一；截止2005年，創始於1963年的客戶價值店CVS連鎖葯店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖葯店的發展與現狀值得中國醫葯市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的CVS連鎖葯店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。
當CVS成立的時候，美國的連鎖葯店老大Walgreen已經擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖葯店巨鱷，這是值得我們去好好回顧和學習的。
1、以客戶為中心的經營理念
CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，並以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖葯店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買葯品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當於美國總人口的21.5％。
另外，為了滿足客戶的進一步需求，即「一站式」購物，CVS不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。
2、規模迅速而穩健的擴張
從CVS的發展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但CVS在收購其它葯店後迅速整合資源統一形象統一管理，使得CVS的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其葯品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，並成為葯品零售連鎖業態的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。
3、保持穩健的利潤率
從2001年到2005年的財務分析，不難發現CVS的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26％左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。
4、合理的自有品牌規劃
2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說CVS的自由品牌等同於暢銷品牌、等同於強勢品牌。而我國的某些連鎖葯店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。
5、與供應商捆綁發展
CVS在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，並有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制葯企業的學術資源對CVS葯店的葯師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。
6、國家宏觀政策的引導
美國是醫葯分家的國家，CVS的處方葯銷售占據了公司銷售額70％高額比例，正是得益於國家宏觀政策的引導。中國連鎖葯店每年可收集到的處方單遠遠低於美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想像的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方單，我們可以想像一下，處方葯相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖葯店的規模也就不足為道了，美國連鎖葯店的發展也會很難很難！
六、新的契機
規模領跑
2006年第一季度CVS斥資29億美金戰略性的收購了700家Sav-on和Osca葯店，門店數量突破6000家，繼續領跑美國葯品零售市場，同時CVS立即對700家葯店進行修整，按照CVS的傳統設計較寬的購物走廊和較低的貨架便於客戶購物。
模式創新
路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家葯店。CVS以非常規的速度繼續向美國葯品零售市場的頭把交椅沖擊。
MinuteClinic的醫療隊伍是由少量專業護士和醫生組成，他們為一些常見疾病提供診療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對於一些患有較嚴重疾病的患者在首診後將被轉移至專業醫院。它的83個網點已經遍布美國10大州，其中在CVS葯店內就開了66家。這家總部位於明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經為50多萬人提供診療服務。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業醫院所需的預約手續，診所的收費往往低於50美金，而且絕大多數是屬於醫療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫葯市場的新寵兒。
CVS的掌舵人瑞恩決定在2006年底200家葯店開辦診所，在更遠一些時間開到1500家。
七、啟示
之所以要談CVS，是由於它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖葯店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！
我想在是否值得中國葯店值得學習方面主要有：
1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統，4400萬會員不是中國可以想像的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購葯品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據列印服務等。
2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20％。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50％以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100％！這在國外是不可想像的，通常也就是50％。
3、門店布置：前店後店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，後店就是專業葯店銷售處方葯。國內也分處方葯與非處方葯和大眾化商品的擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利於國內連鎖葯店的葯店品牌發展，無形中降低了連鎖葯店的品牌價值。
4、店內診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所，由於診所具有非常高的信賴性，老百姓願意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在葯店購葯。中國連鎖葯店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內醫葯75％的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70％銷售就是處方葯。
5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創新包括經營策略和戰略，才有可能得到發展，非常規運作，大規模擴張，規范的整合資源，收購後統一品牌與細化管理等等。
部分節選內容已發表於2006年8月16日《醫葯經濟報》。
6. 求英文文獻，關於連鎖商業企業的財務管理
Enterprise Financial Management about originated in the late 15th century early 16th century. Western capitalist society is in the embryonic period, the Mediterranean coast of the many commercial cities by the public shares of the business organizations, shares of the shareholders are businessmen, royalty, ministers and citizens. Commercial shares economic development objectively requires enterprises reasonable forecast capital requirements, the effective raising of capital. However, when business is not very capital requirements, fund-raising channels and relatively simple means of financing, corporate financing activities only in business management subsidiary, and did not form an independent financial management career, which continued until the late 19th century In the early 20th century.
Funding period financial management
19th century and early 20th century, the Instrial Revolution for the success of the enterprise scale continues to expand, significant improvements in proction technology and the further development of instrial and commercial activities, the rapid development of the joint-stock companies, and graally became the dominant form of business organization. Shares of the company's development has not only caused demand for the expansion of capital, but also the ways and channels of financing for a major change, and the enterprise fund-raising activities has been further strengthened, and how to raise capital to expand operations, become the focus of attention of most enterprises. Therefore, many companies have set up a new management sector - financial management, financial management from the beginning separated from enterprise management, as an independent professional management. At that time the company's financial management functions of the projected funding requirement of the necessary funds and financing companies, financing was the company's financial management theory on the fundamental task. Therefore, ring this period known as the financing period of financial management or financial management funding period.