精益生產與市場營銷

Ⅰ 精益生產方式在汽車工業企業的營銷相比大批量生產方式有哪些優勢

汽車工業企業的營銷組織基本上分為兩大層次：

①第一層是企業的銷售部門

體系的管理一般不直接向最終用戶銷售產品，而是負責整個營銷。

②第二層是各地的經銷商

大量生產方式企業建立龐大的銷售機構和一大批保持小規模企業單點經營的經銷商。

精益生產方式企業建立比較精乾的銷售機構和緊密合作的銷售網點。這是兩種生產方式在營銷體繫上的主要差別。

大量生產方式企業的營銷組織體系是在亨利?福特年代建立並延續過來的。為便於對經銷商的操縱和控制，使他們保持小規模，並在合同中規定只能經銷福特公司的汽車。由於汽車工業已為三大公司所控制，並建立了自己的經營渠道，取締排他銷售並沒有起到多大影響。美國的汽車營銷體系在幾十年中經歷了一些變化，隨著維修汽車所需設備投資的增長，汽車經銷商的數量呈逐年減少的趨勢。美國絕大多數經銷商都比較弱小，將近半數仍保持單點經營。

為了加強對這些分散的、孤立的經銷商進行控制和管理，每個汽車總裝廠銷售公司的下層都設有龐大的市場分部，每個市場分部既在總部附設有總辦事處，又在各地分設負責監督各經銷商的地區辦事處。他們與經銷商的關系一般都比較緊張。

特別要提出的是，大量生產方式廠家的銷售部門與產品規劃部門之間的協調很差。產品規劃人員在產品開發的初始階段，反反復復召開專題討論會，以估計用戶對其所提出新車型的反應，卻無法從銷售部門和經銷商那裡不斷地得到反饋信息。因為，經銷商沒有信息反饋的職能。由此可見，大量生產方式廠家的銷售部門既不能有效地反饋市場需求信息，又沒有與經銷商建立應有的合作關系，實際已經變成龐大的官僚機構。

精益生產方式企業的銷售部門有同生產公司分開經營和不實行分開經營的兩種體制。不論實行哪一種體制，每個銷售部門都有按產品分設的銷售渠道。這些銷售渠道是全國范圍的，通常被汽車總裝廠所擁有，為總裝廠對口服務。每個銷售渠道都各自經銷不同的汽車車型。他們之間的主要區別在於服務不同的消費群眾。設立這些渠道的目的，不僅僅是將現成產品推銷出去，而且在於發展生產廠家與用戶之間的聯系。如一個渠道經銷普及型汽車，另一個渠道經銷運動車等。

每個銷售渠道都各自在較大地區設立特約經銷店，經銷店又在該地區的不同區域設立營業所。豐田公司的花冠渠道有多個特約經銷店，每個特約經銷店大約有多個不同的營業所，其中20%的特約經銷店為花冠渠道所擁有，其餘的是合資或獨資的。但不管實行哪一種資金聯合紐帶，精益生產企業都把經銷商當成企業營銷組織體系的一部分。他們主動為經銷商提供全方位的保證銷售順利進行的各種條件。如向經銷商提供較全面的企業生產經營信息，使經銷人員了解企業的生產經營動態，制定有效的銷售策略，提供有效的促銷手段;制定合理價格，提供二定的資金幫助，使經銷店獲得合理利潤，為經銷店的推銷員提供培訓服務，不斷提高推銷人員的素質等。對那些沒有自己設備的經銷商還提供職員以及成套服務，甚至還會將新型的暢銷產品加到經營較為困難的經銷店所銷售的產品品種系列中去，使他們能夠扭轉經營的困難，進一步努力開拓市場。他們認為只有經銷商的生意興隆了，生產企業才能繁榮。這一觀點取得了經銷商的贊許和信任。

精益生產方式的營銷體系要比大量生產方式更加集中。日本總共有1621家經銷商，比日本大兩倍半的美國市場大約有16300家主經銷商，相比之下要少得多。同精益的協作配套體系只有有限的協作廠一樣，精益的營銷體系也只有有限數量的經銷商，銷售部門的組織機構也比較精幹。他們不僅推銷汽車，而且為產品規劃和設計人員提供用戶需求信息，在整個產品開發過程中，指派專人參加產品開發小組。這是大量生產方式營銷體系所無法做到的。

Ⅱ 精益生產方式及特點

精益生產管理方法的4個特點

「精益生產管理方式」起源於20世紀50年代的日本豐田公司。美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者將其形象地命名為「精益生產」，也是對日本「豐田JIT(准時化)生產方式」的贊譽之稱。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有的經營活動都要有效益，具有經濟性。

精益生產管理方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法對製造業具有積極的意義。精益生產管理thldl.org.cn的核心，即關於生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。

精益生產管理方法的特點

1.拉動式准時化生產

——以最終用戶的需求為生產起點。

——強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

——組織生產運作是依靠看板進行。即由看板傳遞工序間需求信息(看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息)。

——生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡(對於每一道工序來說，即為保證對後工序供應的准時化)。

——由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調極為必要。

2.全面質量管理

——強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。

——生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。

——如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

——對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

3.團隊工作法(Teamwork)

——每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

——組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

——團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。

——團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。

——團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效力。

——團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。

4.並行工程(ConcurrentEngineering)

——在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

——各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。

——依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助項目進程的並行化。

從采購管理到質量管理，從現場管理到倉儲管理，從敬意生產管理到生產成本管理，生產總監都應該跟得上時代的步伐，唯有與時代共進，甚至引領時代，才是我們永久保持優勢的根本。為此清華領導力融合世界先進企業的生產管理體系以及我國企業生產管理現狀，特設「生產總監領導力再造高級研修班」培訓項目，通過生產運作、財務、項目管理、戰略四個專題的學習，培養一批不折不扣的生產管理中堅力量。更多管理精益生產的知識可以到空間http://hi..com/huatianmou查閱

Ⅲ 精益生產實施對企業有什麼意義

精益生產吸收了傳統生產方式的大量優點，並且克服了傳統生產方式的缺點。精益生產顯示了比傳統生產方式更為優秀的特點。精益生產集准時生產制和柔性製造的優點干一體，在質量管理上貫徹六個西格碼的質量管理原則，不是依靠檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照惟一正確的方式生產和安裝;在庫存管理上，體現了節約成本的要求，在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在製品庫存最低;在員工激勵上，精益企業里員工被賦予了極大的權利，真正體現了當家作主的精神，並且人事組織結構趨於扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡，做到全廠上下～條心。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。

對那些早已實現了精益生產的企業來說，它們早享受了精益化所帶來的種種好處，如勞動利用率大幅度上升，產品市場競爭力的提高，庫存降低，生產周期縮短，成本下降等等。如果傳統企業還在重復過去的生產方式，不進取，不創新，是難以與精益企業相抗衡的。因此，傳統企業只有探索精益之路，才能贏得競爭。

傳統企業的精益之路

消滅浪費是精益企業始終不渝的追求。浪費在傳統企業內無處不在：生產過剩、零件不必要的移動、操作工多餘的動作、待工、質量不合格/返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉變，基本思想是通過持續改進生產流程，消滅一切浪費現象，其重點是消除生產流程中一切不能增加價值的活動。

1.改進生產流程

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。

(1)消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然而然就成了多餘之舉。因此，必須把「出錯保護」(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

(2)消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，並且佔用很多在製品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，並且做到盡可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。

(3)消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要佔用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變「批量生產、排隊供應」為單件生產流程(l-piece-flow)。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在製品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：

同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在製品庫存，而這個數量就取決於相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間(Tacttime)相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tacttime組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。

2.改進生產活動

僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產准備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。

(l)減少生產准備時間。減少生產准備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切准備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

·列舉生產准備程序的每一項要素或步驟;

·辨別哪些因素是內在的(需要停機才能處理);哪些是創、在的因素(在生產過程中就能處理)

·盡可能變內在因素為外在因素;

·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產准備的內在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停機時間。全面生產維修(TotalProctiveMaintenance，TPM)是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

預測性維修--利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在於未雨綢繆，防患於未然。

預防性維修--一為每一台機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。

立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。

由於在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力於消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的症狀。

(3)減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象(比如設備、工作人員、物料和操作方法等)，找出根源，然後徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利於減少廢品的產生。

3.提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多台機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標准化制度。工作標准化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標准化進行，其意義不僅在於直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的採用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。

在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷於傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。此段為整理中國培訓網的內容，希望能夠給予幫助。

Ⅳ 精益生產如何與精益營銷相結合

結合點就是復精益的特製色之處。
精益生產強調快速生產和交貨，（交期短），多批小量及時滿足客戶和市場的變化；而精益營銷與之結合，就是要把這種快速而靈活的交付能力，變成能及時滿足市場客戶需求的能力，並形成市場的競爭力，並由及時供貨減少缺貨而形成更大的銷量。

Ⅳ 精益生產和精益管理的區別

精益生產（Lean Proction），簡稱「精益」，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
包括眾多知名的製造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用並發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作台設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫葯，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM（Total Proctive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標准化，JIT（Just In Time），看板以及零庫存。
精益管理源於精益生產。精益生產（LP—Lean Proction）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過「國際汽車計劃（IMVP）」對全世界17個國家90多個汽車製造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。
1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國台灣等）90多個汽車製造廠的調查和對比分析，寫出了大量研究報告，最後出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的「精益生產方式」（lean proction）。
精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。
精益思想
沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1996）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda,不斷完善，達到盡善盡美。

內涵
精益管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思維」 (Lean Thinking）。「精益思維」的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

Ⅵ 當前精益生產管理在其推廣應用中還存在哪些問題和不足

國內有許多研究精益生產的機構，也有很多從事精益生產推行工作的專業人員。但在推行過程中出現了許多的問題，使得精益生產管理應用出現停滯不前甚至倒退的失敗案例。精益生產沒有搞成，員工士氣和公司發展卻受到了很大影響，企業最終得不償失。歸納起來，精益生產推行應用過程主要問題有以下五點。
1.實踐中生搬硬套

很多企業在推行精益生產時沒有真正理解到精益生產的本質意義，只是簡單的認為精益生產只是JIT、看板管理、5S管理等技術方法，並且在實踐應用中生搬硬套一些工具去推行精益生產，進而出現了很多問題和負效應。精益生產是一門綜合的系統性的工具方法，也是一門在實踐中取得了巨大成功的管理哲學。但精益生產是在特定人文環境和經濟環境下產生的，不一定完全適合某些企業或行業。

豐田生產模式的本質精髓是不斷持續改善的文化，而豐田方式也正本著這種理念在應用工業工程進行本土化推廣研究時創造的。因此，企業在推行時一定要深刻理解到精益生產的本質精髓，並結合國情和企業自身情況實施推進，因地制宜，創造適合本土化的管理模式.

2.工業工程基礎薄弱

工業工程是豐田方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依託的理論方法主要是IE。同時也是美國、西歐等各種現代管理模式(如CIMS.

ERP)的技術支撐體系。而我國不論是理論界還是企業界，工業工程的應用普遍薄弱。企業中缺少工業工程專業人刁『和專業技術，在推行精益生產時就不能應用專業工具來推行精益生產，改善不能持續也不能深入，因此我國企業要推行精益生產，特別是建立適合國情廠情的精益生產，就一定要從推進工業工程入手，否則很難成功。

3.急功近利，只注重短期行為

有一些企業在推行精益生產時，簡單的以為只要請幾個專家顧問，建立一個推進團隊，導入一些理論方法，就可以馬上收到成效。有這些思想的企業在實施精益生產初期往往因為看不到顯著成績而信心動搖，甚至於放棄改善。而實際上精益生產的實施一個長期積累的過程，絕非一朝一夕就可以取得成功。只有不斷的改善積累，逐步推進，才最終實現質的變化。豐田生產方式經過近四十年時間才形成一套體系，聯想電腦歷經十年推行精益生產刁『取得了製造管理的初步成功。

企業要想成功推行精益生產咨詢，必須腳踏實地的進行系統性的規劃和實施，通過一步一步的改善沉澱從而達成最終目標。

4.缺少公司整體配合

很多部門認為精益生產只是IE或者生產製造部門的事，與其他部門無關，因此在改善過程中容易出現協作上的矛盾，進而影響實施進度。精益生產是一個系統性的企業全部門以及全員參與的改善活動，涵蓋從研發製造到采購計劃，再到出貨配送以及市場銷售，還包括支持性的財務管理、人力資源等組織的流程優化。

如果沒有其它業務部門的支持協作，僅憑生產製造一個部門進行改善研究，那麼改善無法深入本質，也不能長久維持。因此，企業在推行精益生產時，需要各個部門整體協作，真正從客戶價值意識出發，逐步進行系統性的應用改善，才能真正取得精益生產的成功。

5.只重硬實力投入，忽視軟實力提升

有許多企業在推行精益生產時容易出現一個問題就是:只重「硬實力「投入，忽視」軟實力「提升。這里的「硬實力」指的是設備及資金的投入，「軟實力」指的是人員素質和能力的培養，以及規范的管理機制。很多企業往往只關注了前者，以為通過大量高端設備的投入就可以實現智能化的精益生產，再通過物質獎勵對員工或團隊進行激勵，就能促進精益生產的順利進行。

這些企業在執行過程中逐漸發現，高端設備和物質獎勵並沒有取得預期效果。因為，企業忽視了最重要的「軟實力」。在任何一個企業，人作為最重要的企業財富，在企業的發展過程中起著非常重要的作用。精益生產管理最基礎的思想就是全員參與，充分發揮人的主觀能動性，同時通過培訓等方式提高員工的專業能力，才能促進精益生產實施的快速發展。同樣，沒有一個科學規范的管理機制，也就不能從流程上支持精益生產管理的實施推進，改善成果和改善氛圍就難以維持。因此，推行精益生產需要「軟硬結合」，缺一不可。

綜上所述，全員參與，持續改善，這才是豐田企業文化和企業精神的最大價值。豐田模式是不能被復制的，豐田精神才是最寶貴的學習經驗。很多企業並沒有意識到這一點，盲目搞運動，只知零庫存卻不知機會成本;只做表面卻沒能將本質理念深入人心;還有一些企業，不分行業不分期紅皂白，直接照搬精益生產理論進行改善，但並沒有取得好的效果。這樣的案例在國內數不勝數，給我們留下了深深的反思，如何正確理解精益生產思想精髓所在，並結合企業現狀創造適合本土企業的生產方式才是推行精益生產咨詢的正確道路。上智庫幫幫約精益生產智囊團咨詢

Ⅶ 精益生產的核心是什麼

精益生產的核心是旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。

也就是追求零庫存、追求快速反應，即快速應對市場的變化、企業內外環境的和諧統一、人本主義、庫存是「禍根」。

精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。

(7)精益生產與市場營銷擴展閱讀：

精益生產與大批量生產方式的不同：

（1）優化范圍不同

大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

（2）對待庫存的態度不同

大批量生產方式的庫存管理強調「庫存是必要的惡物」。精益生產方式的庫存管理強調「庫存是萬惡之源」。

精益生產方式將生產中的一切庫存視為「浪費」，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。

它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的「浪費」。基於此，精益生產提出了「消滅一切浪費」的口號。追求零浪費的目標。

（3）業務控制觀不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的「僱用」關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。

精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的「浪費」。

Ⅷ 何謂精益生產

通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。