運動內衣市場營銷案例

❶ 市場營銷案例分析 睡衣風波

這是一來個關於國際市場營銷學的案例啊自！

1是由於東道國(加拿大)和母國(美國)政治和法律環境的沖突造成的。

2法律環境是由政治環境衍生而來的，國際營銷人員應當結合政治環境研究法律環境。

3企業要對國外目標市場進行市場調查和研究，充分考慮政府的穩定性、外債負擔、外匯波動、關稅和貿易壁壘、法律制度……對一些國家要考慮到市場進入與否、退出機制等等

GOOD LUCK！！

❷ 體育營銷十大經典案例的內容簡介

2010年是體育的大年，冬奧會、世界盃、NBA中國賽、亞運會……頂級賽事交相輝映，央視體育報道亮點不斷，體育傳媒大有可為。體育活動的影響力在當代達到了頂峰。奧運會、世界盃等重大賽事真正成了全人類的盛典。這一影響力的形成，根本原因在於大眾傳播的迅猛發展。通過媒體，體育活動跨越了地緣的界線，直接呈現在世界各地不同膚色、不同種族的人的眼前。從某種程度上說，媒體成就了體育。而與此同時，體育也成就了媒體。成功的體育活動，成為媒體最有價值和吸引力的內容。依託體育運動，媒體變成受眾不可缺少的夥伴，牢固地樹立了媒體的形象。
隨著市場的成熟，品牌日益成為企業的核心競爭力。在這個不進則退的競爭環境中，對希望做大做強的企業而言，沒有屬於自己的品牌是寸步難行的。沒有品牌基礎的企業需要盡快樹立自己的品牌形象，而有一定品牌基礎的企業，面對激烈而殘酷的市場競爭，更要不斷地深化品牌的內涵和進行謹慎的品牌管理。與此同時，中國的傳播環境越來越復雜，大眾媒體高度密集，新媒體又帶來新的沖擊，在這個環境中，品牌管理在使用廣告等傳統手段時，也必須要在充分利用各種強勢傳播平台，以新的方式，深入地與消費者進行溝通。體育營銷則是首選的傳播方式之一。
《2010十大體育營銷經典案例》甄選了2010年度中國市場上體育營銷的十大經典案例，對提升中國體育營銷的水平，探討中國特色的體育營銷的規律模式，促進中國體育營銷的進一步發展，無疑具有重要的意義。通過對體育營銷經典案例的深入研究，不僅可以提高企業的體育營銷意識，強化企業的體育營銷能力，而且進一步助推了企業的全球體育營銷，錘煉了體育營銷的理論和評價指標體系。

❸ 跪求一篇一個成功的市場營銷案例策劃案例並分析其成功之處

有一本介紹豐田汽車管理的書，從企業創世到最後，其中就有個個市場突進案例，非常經典。叫豐田管理還是什麼的，記不清了，隨便都可以找到案例和分析。

❹ 內衣銷售的經典案例怎麼寫

如果一個產品的品質本身具有某種競品無法競爭的優勢時，那麼它就有機會進行激進式的品牌突圍。把自己放在一個更高的起點上，讓競爭對手無法超越，這就是段位營銷的全部秘密。段位營銷的作最大的特點就是大膽入世，正面作事，迅速把產品優勢轉化為品牌優勢，把品牌優勢外化成消費者可以理解並接受的資源優勢，進而在短時間內成就一個黃金品牌。2002年中科暖卡保暖內衣利用段位營銷概念打市場，取得了可喜成績。本期案例通過總結中克保暖內衣的市場實戰經驗，深刻詮釋段位營銷這個新的營銷概念，希望對商家有所啟發。背景★如果下圍棋，本來已具備了從八段進入的實力，卻偏偏要從業余開始，未免要失去很多機會。同理，當一個企業，已經掌握了足夠的市場資源，並且有真正的拳頭產品握在手中時，就可以大膽地從更高的起點進行品牌突圍，如果猶豫不決，慢慢積累的話，反而會失去市場機會。★「保暖內衣」在中國成為清晰的產品類別剛剛有五年左右的時間，但由於其「暖」的特性訴求，迅速引來了市場消費者的追捧。到2001年，已經形成了廠家數百家、年銷量2600萬～2800多萬套、產值30億元左右的規模市場。但由於保暖內衣技術門檻低、產品同質化、技術操作無標准、行業管理不規范的特點，致使追逐利潤的投機成風。眾多企業一窩蜂地進入保暖內衣市場，更加劇了市場競爭的復雜化。這主要表現在以下幾個方面：信任危機，品牌打折;價格大戰，美譽度下滑;混淆概念，誤導消費;科技誘餌，降價促銷。就是在這樣的市場背景下，婷美集團選擇了進入保暖內衣行業。之所以選擇這一行業，並不僅僅因為婷美看好了保暖內衣的發展前景與市場潛力，同時更因為婷美已有一張王牌握在手中，這張王牌就是：中科暖卡。產品★新品進入市場的方式有很多種，即可以順勢跟進，又可以直接進入細分市場，然而這一切，似乎都不如直接推出具有絕對差異優勢的產品，直接進入高端競爭。同婷美數年前切入內衣市場，推出束身內衣一樣，婷美此次進入保暖內衣市場，亦有自己的打算。根據目前保暖內衣市場的現狀，婷美認為，只有切入高端市場，依託自己的品牌優勢與資源優勢，提高技術門檻，重新規劃行業布局，結束目前保暖內衣的散亂無序的局面，才能真正樹起一個黃金品牌。為此，婷美進行了一系列精密籌劃，邁出了關鍵性的兩大步：第一步：提高產品的科技含金量。保暖內衣市場之所以出現信任危機，有眾多企業跟進，盲目競爭，關鍵的因素還是大家都沒有把「技術」作為一個重要元素。所以，提高產品的科技含量，才是進入保暖內衣市場，打造黃金品牌的關鍵底牌。第二步：推出具有絕對差異化的產品。產品同質化，概念模糊化，嚴重影響了保暖內衣市場的發展。所以，婷美進入保暖內衣市場，必需推出具有絕對差異優勢的產品。更為關鍵的，這種差異，絕不僅僅是簡單的概念差異，而是技術差異，只有這樣，才能讓婷美一進入市場，就切入高端市場競爭。★為了推出具有絕對差異化的高端產品，婷美集團對各項資源進行了充分整合。尤其在提高產品的科技含量方面，婷美集團更是超前一步!率先與中科院合作，在保暖材料上，採用了雪藏於實驗室、與市場和消費者相對距離非常遠的高新技術———「聚丙烯超細旦長絲」，這在保暖內衣領域里，還屬首次!聚丙烯超細旦長絲是中科院歷經「八五」、「九五」計劃，由數十位專家經過數萬次實驗，耗資數千萬元研製而成的。它在研發過程中，以最好的天然保暖纖維羊絨為基礎，具有保暖率比羊絨高21%、透氣性比全棉還高10%、導濕排汗性高於全棉15%等諸多優點。★具有如此多優點的產品，但如何讓消費者迅速接受呢?。營銷總結起來，中科暖卡分五步解決了營銷推廣的策略問題。★第一步：提煉可傳播概念。很顯然，如果把核心技術優勢「聚丙烯超細旦長絲」，直接訴諸傳播的話，將會給未來的品牌傳播帶來極大的障礙。比如賣牛奶，去傳播「我的牛奶很有營養」會產生效果嗎?當然不能!因為牛奶有營養地球人幾乎都知道，你再去重復傳播，就等於做無用功了。「腦白金」如果當年直接把「褪黑色素」拎出來賣的話，消費者亦很難理解，也很難產生好的傳播效果。必須把「聚丙烯超細旦長絲」這個難記又深奧的技術術語進行再次提煉與轉化，把這個高深的技術術語轉化成能夠讓消費者迅速感知與理解的，可以迅速傳播開來的品牌術語，這是打響技術牌，搶占高端市場的關鍵所在。「聚丙烯超細旦長絲」的最大特點是保暖!所以，在進行概念提煉時，必須在暖上做足文章。叫「暖纖維」行不行?直接把「聚丙烯超細旦長絲」命名為老百姓可以理解的暖纖維如何?不妥，如果叫「暖纖維」的話，雖然易懂，好記，但又陷入了傳播一個「不可傳播」的概念的漩渦當中。暖?暖多少?怎麼暖?為什麼暖?很多問題便接踵而來。看來，創意的思維還必需向縱深處探索才行。最後創意出了「暖卡」概念，並對「暖卡」進行了三大規劃，組成了婷美進軍保暖內衣市場的三條「黃金通道」。1.材料命名經過反復討論與協商，婷美集團與中科集團最後達成一致：充分尊重老百姓的理解習慣，把「聚丙烯超細旦長絲」正式命名為通俗易記的「暖卡纖維」。2.產品核心利益點提煉如前文所言，暖卡，到底暖多少?如果沒有明確的利益，就變成了一個模糊的概念，進而也就很難產生說服力。經過中科院的多次對比試驗，測算發現，比羊絨更暖。基於此，我們把消費者看不懂的熱阻、熱導率等專業數值歸納為：「暖卡，比羊絨更暖」這一簡單明了的傳播語。3.打造一個技術品牌暖卡是什麼?暖卡纖維是一種高科技的保暖材料，而暖卡，則是一項最新的高新技術!沒有高新技術，自然難以成就一個技術品牌。為此，把以「細旦、超細旦丙綸長絲為基礎，整合改性切片技術、紡絲技術、織造技術、染整技術、成衣等產業鏈上下游技術於一體的專有保暖技術體系」統一命名為「暖卡技術」，讓科技主動接近百姓，成為百姓聽得懂、信得過的消費產品。可傳播概念終於提煉出來了。暖卡、暖卡纖維、暖卡技術，構成了婷美進軍保暖內衣行業，打造高端品牌不可或缺的要素。★第二步：打造可識別品牌為什麼一些好的產品賣不出去?為什麼一些產品能夠迅速風行?在成千上萬的品牌海洋里，你的品牌能為消費者識別嗎?一個不容忽視的事實是：在品牌多元化與市場分眾化的社會里，消費者每天都要面對成千上萬種品牌，而真正能讓消費者記住，並促成消費者消費的品牌一般不超過十種!更有一項調查顯示，如果一個消費者在超市裡，面對數萬種產品一一進行選擇的話，他將購買不到任何產品。如何讓產品在品牌海洋里迅速超脫出來讓消費者認知?如何讓品牌成為「定位」在消費者頭腦中的可識別品牌?在高技術企業中有一句名言：「三流的企業賣產品，二流的企業賣技術，一流的企業賣標准」。話有一定的道理，但對於婷美來說，並不盡然，婷美認為，一流的企業應該賣品牌!所有高檔彈性內衣都把杜邦的Lycra標志打在最醒目的地方，這就充分說明了品牌的力量。所以，對於婷美推出的中科暖卡內衣來說，如果只停留在賣技術的層面上，顯然難以站在更高的角度，進行長遠的競爭。基於此，在品牌推廣模式上，中科暖卡採用的是國際營銷領域中最先進的、產品品牌與技術品牌聯合打造的辦法。產品品牌是中科暖卡，技術品牌是暖卡纖維。在以後的品牌資產的積累過程當中，將把以下幾大要素作為中科暖卡保暖內衣的基本框架，在進行統一系統傳播的同時，不斷積累品牌資產，提升品牌的價值。★第三步：段位傳播中科暖卡保暖內衣一上市，就必需告訴消費者，它是一個具有高科技含量的高端品牌!在這里，品牌的營銷傳播手段就顯得非常重要了。扛技術旗，搶占制高點，打造高科技品牌，是段位營銷的制勝因素，也是中科暖卡保暖內衣一上市就超脫於其它品牌，引起消費者關注的必要手段。在這方面，如果僅僅靠婷美購買技術，單向傳播的話，顯然是不夠的。為此，婷美必須和中科院結成戰略聯盟，走產品品牌與技術品牌聯合打造的新路子。經過多次協商與談判，婷美與中科院最後終於達成共識，聯合打造「暖卡」品牌。2002年7月15日，婷美集團在北京長城飯店宣布，與中科院中科集團結成戰略聯盟，充分發揮各自在科技和市場方面的優勢，徹底打破傳統保暖內衣產品同質化、概念模糊、惡性競爭的不良局面，以保暖率、溫度化、舒適度重新定義保暖內衣，推出一個品質感和科技感優異、差異化強的保暖內衣新產品。★第四步：段位傳播的兩把利器———中科與暖卡在進行品牌傳播的過程當中，婷美掌握了兩個重要元素，進行聚焦式的傳播，那就是：中科院與暖卡。婷美集團將傳播的兩個重要元素定位成中科與暖卡，自然有著自己的考慮：「中科」明示了這個產品和中科院的血緣關系，在消費者的心目中，中科院是一個具有很高誠信度和美譽度的科技象徵，這就大大提高了產品品質、科技含量的可信度;「暖卡」是這個產品最具差異化競爭優勢的功能纖維，是中科集團與婷美集團合作的高科技技術品牌，而真正高品質、高科技的保暖材料，是保暖內衣市場的空白點。在廣告傳播行為中很重要的一條准則就是針對目標消費群體的興趣點，將產品的自身優勢做最大化的傳達和強調。對於中科暖卡來說，在進行傳播的過程當中，除了要突出這兩大要素之外，還有一點必須做好，那就是讓消費者知道中科暖卡內衣的確是一個全新的技術產品。★第五步：外化品牌資源的「七種武器」在進行品牌傳播的過程當中，有時僅僅傳播一個單一的品牌信息還顯不夠，尤其是新品上市，最好還能從多側面、多角度對品牌進行傳播，外化品牌資源，突出利益點，提升競爭力。外化品牌資源是一項復雜的工作，同時亦是一項系統工程。為了能夠充分發揮品牌的資源優勢，在進行品牌傳播的過程當中，婷美採用了立體傳播的模式，並運用了七種武器，取得了不俗的效果。第一種武器：技術牌作急先鋒第二種武器：明星助陣，匹配技術傳播第三種武器：情感營銷第四種武器：公關助陣，深入生活第五種武器：遞進式傳播第六種武器：報紙文章廣告運作第七種武器：資源借用，借船出海4終端為了迅速推進中科暖卡內衣的高端市場的佔領，在營銷戰略方面，亦採取了「終端布陣，以高打低，以實擊虛」的營銷戰略。★終端布陣，體驗營銷為了對終端實施有效控制，中科暖卡改變了以經銷商為主的營銷模式，採用垂直支援、一竿子插到底的營銷戰術，向各省直接派遣集團市場管理人員，以婷美集團的品牌實力與各地主要商場溝通，爭取終端有利位置和最優政策。在各個賣場，中科暖卡都緊靠競爭對手，展開貼身競爭，爭取和競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，最大限度地發揮終端客流溝通優勢。由於從產品包裝、店頭宣傳、店內陳列上，中科暖卡的實力都遠遠超出同業對手，所以促進了相當一部分購買競爭品牌的消費者實現了品牌轉換，與中科暖卡達成銷售。在競品最易玩弄價格游戲的周末和節日，中科暖卡採用調集貨品和贈品資源、做大型推廣活動、集中打壓的方法，保證自己始終處於競爭中的優勢地位。同時，為了讓消費者切身感受到品牌的科技感，婷美在終端展開了體驗營銷活動。每個專櫃配備暖卡面料、水等道具。當顧客對暖卡性能的宣傳將信將疑時，導購人員會當場做透濕實驗，讓顧客親眼看含暖卡一面的水是怎樣快速滲透到另一面的，進而讓消費者對暖卡有一個更為直觀的了解。★以高打低用高層次的品牌形象、高檔次的產品品質，適中的價格吸引顧客，把低層次的品牌和產品擠出局，保證經銷商的利潤與生意，提升競爭力。★以實擊虛這個策略有兩個層面，第一個層面是品牌形象虛實之爭，中科暖卡保暖內衣的品牌形象有品質承諾，有科技保障，直接以產品品質為利益點吸引顧客，是實在可信的，而競爭對手的科技基礎、產品基礎甚至明星廣告戰都和消費者沒有關系。第二個層面是在終端營銷細節上以實擊虛，大力推出終端體驗營銷，特地製作了一批專用於終端營銷的道具，做暖卡的透濕試驗、體感試驗以及對比試驗，讓消費者當場直觀體驗暖卡的神奇，用實實在在的科技說話，一舉勝出。像三年前的婷美內衣一樣，10月18日開始，上市剛剛20多天的暖卡保暖內衣在全國相繼出現了供不應求的斷貨情況。11月初，北京出現了保暖內衣銷售史上第一次顧客排隊買白條現象，直至12月上旬，在婷美集團全面加大生產力度的情況下，全國市場暖卡內衣供貨緊張的局面終於宣告緩解。

❺ 大唐國際品牌咨詢公司的品牌營銷案例

在中國品牌的宇宙銀河中，有這樣一些大唐國際精心打造的品牌，如鑽石般熠熠生輝！
案例一、ABC：攻心為上三年成就ABC行業第一
作為既是ABC品牌教練，又是ABC品牌保姆的品牌服務公司--大唐國際，一番苦心，一手掀起中國兒童鞋服行業提前邁進品牌新時代。
攻心戰術作為營銷手段既是最普通的，也是最難駕馭的，ABC成功的關鍵點在於把握時機，並持之以恆地把「愛心品牌、教育為王」理念，貫徹到了品牌運作的方方面面，做出了品牌合力和影響力，因此做出了銷量，做出了行業知名度，成就了一個07年初不足6000萬銷量到09年3億多銷量的品牌神話。
截止2010年元月1日，ABC品牌運作短短3年時間，標准專賣店已經達到1300多家，可控網路近3000個；實現銷售回款3.2億多；至3月底，全部完成代理商寫字樓式的分公司運作模式，因此，ABC成為行業首家全面實行分公司運作模式的品牌，一時令行業望塵莫及，為馬首是瞻。
攻心為上，每天進步一點點，從而逐步構建了ABC品牌兒童鞋服的帝國，3年超常規實現了從一個戚戚無名的小輩，成為行業第一的神話。
2009年底，ABC在全球金融還沒有復甦的情況下，逆境中實現了100%的增長，並一舉拿下了2009年中國童鞋銷售量和銷售額均位居全國第一，ABC童裝成功擠進全國前十。（來自中國商業聯合會、中華全國商業信息中心對全國大型零售企業商品銷售調查統計數據顯示）。（另外配圖說明）

案例二、大東品牌美麗侵略戰
大唐國際（上海）品牌咨詢集團在與浙江大東鞋業有限公司簽訂年度戰略品牌服務合作之後，瞬即成立了大東品牌專案組，其中分為市調組、策略組、平面組、培訓組、終端組、活動組等，這「重案六組」迅即在中國女鞋行業掀起一場場驚心動魄的美麗侵略戰。
大唐國際根據大東時尚女鞋的特點及代言人大S徐熙媛，提煉出「S 女性美學」概念，確立了「設計師品牌」原則，樹立了打造大東「S」品牌符號及「中國時尚女鞋設計師第一品牌」的願望。
大唐國際的兩年年度品牌整合服務，大東品牌成為中國時尚女鞋領域名副其實的新軍代表，後起之秀的楷模。其終端「美麗生活館」已經閃耀在中國各個城市的主流街道，成為城市一道獨特的、美麗的風景。

案例三、富羅迷：策「動」未來
一個品牌，如果在成立的初期，擁有差異化定位，並且得以堅持不懈的貫徹落實，那麼，它成長成為知名品牌的可能性將大大超越同類品牌。
中國兒童鞋服品牌——富羅迷的塑造，就是一個成功的例子。
經過對企業及品牌的詳細考察、診斷之後，大唐國際發現欲保證富羅迷品牌發展的勢頭與後勁，必須加快其實現由「產品時代」向「品牌時代」的轉變。為此，經過對全國幾大市場的充分調研之後，我們首先為其確立了科學的、系統的、差異化的「品牌定位」，並提出了「我就愛動」的品牌口號，輔助其建立全新的「兒童生活館」終端專賣形象，令其企業文化、產品、營銷、終端等所有環節有的放矢。
在富羅迷品牌和大唐國際的共同努力之下，富羅迷品牌銷售業績呈現倍數增長，產品體系實現單一鞋品向鞋服一體化的華麗轉身，並迅速樹立其在兒童鞋服行業的品牌知名度，極大地提升了代理商和經銷商的信心和積極性。企業發展呈現欣欣向榮的良好態勢。
在大唐國際為其品牌服務的兩年時間里，富羅迷品牌取得令人矚目的成就：
銷售額實現從幾千萬到一億幾千萬的成倍增長，增長速度名列前茅；
品牌知名度從默默無聞到成為具有行業領軍地位的品牌；
產品體系實現從皮鞋單品到鞋服一體化的飛躍式發展，樹立了鞋企業向鞋服企業轉型的成功模範；
研發中心從一個猛增至三個，分別為廣州、溫州、晉江；
統一規劃了專賣店形象，據不完全統計，截止2010年1月，富羅迷兒童生活館已達到上千家，並且呈現繼續高速增長態勢…………
案例四、意爾康：鍛造執行力
在女鞋行業，競爭到了一定的層面，終端為王尤為重要。
意爾康的成功，是渠道深耕細作的結果，而其渠道深耕細作，大唐國際功不可沒。
大唐國際為意爾康的整合品牌服務，重心自然而然在於終端。意爾康以此渠道的深耕細作，使做得好的區域成為區域霸主，做得一般的區域，成為區域新貴，做得差的區域，一舉迎頭趕上。意爾康從而以「開大店、開多店、開好點」的策略以及憑借其市場佔有率，單店有效率，逐步鞏固並提升自己在行業第一軍團的地位。
案例五、李寧：招商圈地
應邀為李寧公司服務，是源於大唐國際在行業突出的影響與良好的口碑。
為李寧公司作全國6大區域招商及終端巡展，得到非同尋常的效果，奠定了李寧公司國內第一運動品牌的美譽。
案例六、大唐國際與葉茂中一起豹發361°
品牌顧問葉茂中與營銷顧問趙猛，一起為361°品牌服務，讓處於迷茫的豹子，奔騰起來！單場訂貨達到8個億，也就不足為奇了。
案例七、喬丹：我心中國
喬丹的王者歸來，一度讓中國人為之瘋狂！大唐國際為喬丹16個省的「決勝終端」培訓，讓喬丹經銷商為之亢奮。喬丹品牌的發展從此一發不可收拾！
案例八、航艇運動內衣：後奧運時期，中國內衣行業邁入運動時代
中國內衣行業，改變勢在必行。大唐國際敏銳地發現運動內衣，尤其是男士運動內衣前景將非常可觀。「航艇」的品牌名字本身就有強烈的陽剛之氣。
古人雲：君子和而不同，小人同而不和。聲一無聽，物一無文，味一無
果，物一無講，是謂和實生物，同則不繼。家和則興，人和則旺。和，中華民族自古以來形成了「仁愛天下」的文化核心，這是屹立於東方的文明古國的傳統美德，也是當今建設社會主義核心價值體系的文化基因。
航艇戶外運動內衣，以「海洋文化」和「和文化」為深厚的底蘊，在產品研發上，不僅講究材料的健康、舒適、吸汗、透氣/保暖等基本特點，還講究產品的更多功能性，使產品更適合無論是運動，還是居家生活，均能達到理想的效果，同時，產品研發還特別注重時尚性。
後奧運時期，中國內衣行業邁入運動時代，航艇戶外運動內衣，用「趨勢」和精準定位，必將贏得自己的一片天。
案例九、東正：新模式，打造中國童鞋行業新勢力
管理大師彼得·德魯克說：「當今企業的競爭不是產品與產品的競爭，而是商業模式的競爭」。好的商業模式在贏得顧客、吸引投資和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果，麥當勞、沃爾瑪、阿里巴巴……不同領域的企業因其獨特的商業模式諦造了不同的商業神話。
通路品牌的崛起，是中國鞋服行業未來發展的必然趨勢！大唐國際根據行業發展趨勢，結合東正公司國際品牌群的特點，推出了中國童鞋行業第一個創新贏利模式，並把這種模式的通路賣場命名為奈足童品世界。
東正公司的奈足童品世界將締造商業神話！
案例十、安徒生：文化優勢締造中國兒童用品行業的「安徒生商業童話」
安徒生200多年文化沉澱，到今天才由丹麥皇室直屬管轄的安徒生ABC基金會授權，在中國進行最權威、最正式的商業品牌運作---即安徒生童話世界。
由安徒生200多年文化衍變而來的同一文化體系的大眾化「國際品牌群」，目前包括安徒生、美人魚、丑小鴨等多個品牌，每個同一文化體系的品牌，都包括鞋、服、文具、玩具等全品類、全系列的產品組合。
安徒生168個童話故事，將是安徒生同一文化體系的大眾化「國際品牌群」的龐大基礎，將構成安徒生童話世界的航母式終端賣場，為各級安徒生品牌合作夥伴，提供龐大的、十足的支持。
大唐國際大膽提出，集安徒生同一文化體系的大眾化「國際品牌群」的「安徒生童話世界」的終端賣場，就是中國兒童用品行業的「國美」。文化優勢締造中國兒童用品行業的「安徒生商業童話」。
案例十一、BOSUN步賢休閑鞋的「養生」突圍之道
中國休閑鞋市場雖然不像運動鞋行業那樣涇渭分明，消費者認知度非常集中，但也基本上是國際品牌穩步控制著國內一二級市場，國內品牌紛爭著其他中、低端市場。面對人民幣升值、原料成本價格上漲、勞動力短缺、全球金融風暴等原因，作為休閑鞋市場名不見經傳的BOSUN步賢品牌，如何突圍？實現自身品牌的快速發展與永續提升？
大唐國際（上海）品牌咨詢集團，用專業、實力與智慧，為BOSUN步賢品牌找到了一條突圍之道，並使BOSUN步賢品牌從此「講究」起來，「高檔」起來，「健康」起來。
戰略定位，就是步賢突圍的核心所在！健康功能鞋，就是步賢「以小博大」突圍的本質所在！
大唐國際充分利用自身的高端資源，使BOSUN步賢保健休閑鞋，獲得「中國保健協會認證產品」榮譽稱號。BOSUN步賢保健休閑鞋，目前研發的有「天然植物保健休閑鞋」和「磁療健康休閑鞋」兩大類，得到中國保健協會權威認證認可，意義非凡，成就非凡！

❻ 誰能幫我寫兩篇內衣成功的案例

「中國製造」的內功

學國際貿易出身的張翔，畢業後的第一份工作便是在江蘇鹽城的黛安芬工廠中做采購，此後輾轉安莉芳、 H oplun(合隆)等內衣工廠。按照張翔的說法，黛安芬是第一家「教會我內衣生產是怎麼回事」的公司，而H oplun給予采購員更大的自由空間則成就了他創業的夢想。

2001年，張翔辭去工作，在中山南頭鎮建起了一座小小的裁片加工廠。說是工廠，「其實充其量就是個小作坊，買幾台縫紉機，雇幾個工人，從大型代工廠那裡領回一些裁剪好的布料，做好了再送回工廠作Q C(質檢)」。

而在外貿形勢一片大好的本世紀初，張翔的「小作坊」毛利率可達20%。但這不是他創業的終點。他一面招兵買馬，按照與自己合作的大型代工廠的部門設置，讓小工廠看起來照樣「五臟俱全」，另一方面，則開始獨立地承接一些小額的內衣成品加工訂單。

接下來的幾年，張翔和珠三角的大多數工廠老闆一樣，將 O EM和ODM的代工生意做得風生水起，年銷售額逾3億元不說，更重要的是，代工廠在海外大客戶的「苛刻」要求下鍛造出一套相對專業高效的供應鏈體系。

如果不是敏銳地感知到了2007年末開始發端的一些「壞兆頭」，張翔或許還會在代工這條「康莊大道」上飛馳。然而，就在他剛剛用手頭所有的資金買下一塊新地、建起一個能容千人的大工廠時，他突然發現，那些合作多年的歐美品牌客戶們開始變得越來越「古怪」——— 要求交付的設計稿越來越多，但訂單卻遲遲不下;總訂單額雖然沒太大變化，但款式做得越來越多，每一款的訂單額卻越來越小。

多番打聽之後，張翔才漸漸了解客戶對於市場前景的迷茫和謹慎，而此時的他，也並沒有更多的選擇。「建工廠把錢都花完了，還有一千來號人要養活，而且生意人都想圖個好意頭，剛搬了新工廠，我一定要讓它至少看上去紅紅火火的」，就這么盤算著，他一狠心，將原本將近30%的毛利空間一下子壓到了5%，率先搶到了訂單。

此後的每一天，張翔和當時珠三角許許多多代工廠老闆一樣，幾乎是在一種「白色恐怖」下度過的，「一會兒這個人來電話說，聽說誰的廠子關了，一會兒又有另一個人跑來告訴你，誰被收購了」，而張翔也開始反思自己過去的代工模式是否過於單一，是否該嘗試內銷，線上線下兩大類渠道又該如何選擇。

大膽假設「大膽」求證

2007年年底，張翔決定「曲線」試水網路。他先找人搭建了一個網羅內衣愛好者的BBS社區，打算等攢夠了人氣，再將流量導向另一個獨立的B2C網站。但讓他郁悶的是，幾個月後，他發現BBS社區里，除了自己的朋友，便是朋友的朋友。更重要的是，即便他花錢去其它時尚門戶買流量，在他心裡也開始打出一個個新問號：「這些流量最終會變成有效流量嗎?」「我到底是要做什麼呢?」

就在這時，一個做玩具生意的朋友拉著張翔到廣州參加淘寶商城的招商會，抱著聽聽看的心理，他去了，也抱著試試看的心理，他以「歌瑞爾」的品牌進駐了淘寶商城。

起初，張翔並沒有把淘寶商城視作自己的內銷「重鎮」，他讓原先負責BBS運營的員工打理著這家網店，把過去幾年代工剩餘的布料，重新設計生產後，以「歌瑞爾」的品牌在淘寶上銷售，同時他自己又重新回到了代工道路上。

有一天，網店的員工跑來告訴張翔，第一批生產的內衣好多款式已經賣脫銷了，還不斷有顧客來詢問，之後會不會再生產。張翔依舊不以為然，在員工們的幾輪請求之下，才勉強答應就拿「百萬新娘」這一款再生產一批試試，結果再次脫銷。而此時，歌瑞爾的日銷售額已迫近10萬。

2009年初，張翔開始認真研究電子商務，在順德一處閑置辦公樓里組建起歌瑞爾營銷和客服團隊。

內衣畢竟是件貼身之物，盡管張翔在代工時積累下歐美眾多品牌客戶的尺碼和數據樣本，但當他第一次正式為歌瑞爾生產內銷產品時，卻發現，原本在歐美最好賣的幾個尺碼照搬在國內並不熱銷。此外，一些已經購買了歌瑞爾產品的顧客也會在評價中對更為細節的設計、做工提出各種各樣的意見。張翔據此進行一一調整。

但是，讓他沒有想到的是，伴隨著歌瑞爾在淘寶商城上的日成交量漸增，另一種質疑聲也開始漸漸變大。一些顧客在評價中懷疑歌瑞爾，不過是一家從各家代工廠里收羅尾貨在淘寶上倒賣的皮包公司。

於是，2009年下半年，張翔拿下廣州天河又一城和體育西路的兩個門面，決定在那裡開設兩家歌瑞爾的線下體驗店。

這一招被證明顯然是有效的。在開設體驗店之前，歌瑞爾的購買人群分布上海第一、浙江第二、江蘇第三、廣東第四。而當體驗店在廣東省內開到第7家時，廣東省的購買人群上升至了第一位，所佔比例也遠遠超過此前上海的8%，達到14%。張翔隨即一口氣又在珠三角和江蘇等地新開十餘家體驗店。

「歌瑞爾在線下只做體驗店。」張翔萬分堅定地說，「因為我還准備再做一個高端品牌『時尚芭蕾』，定價在250元以上 (歌瑞爾的平均價位在50-100元間)，主做線下。」

在營銷上，盡管目前的專職人員已有100人，但張翔卻堅決拒絕「空降兵」。在他看來，電子商務這條路該怎麼走，尚未有定論，與其讓別人來「瞎指揮」，不如自己摸著石頭過河。歌瑞爾營銷團隊的平均年齡不到25歲，很多都是剛畢業的大學生，張翔興奮地向南都創富志記者描述，這群年輕人有著超乎其意料的想像力。他們為歌瑞爾所編寫的品牌故事、開發的「歌幣」和「歌兔子」衍生小禮品、找到的頗為冷門但搜索成功率奇高的淘寶關鍵詞，甚至還把自己的老闆拉到了湖南衛視的「天天向上」去做節目。

但另一方面，張翔也並未因此而完全放棄代工業務。一方面，盡管毛利率低得可憐，但每年3個億的訂單還能給上千人的工廠以不少幫襯;另一方面，給諸如C& A、 H& M、C K代工，也能讓張翔和他的設計團隊(一部分已外包給歐洲的兩個工作室)了解到最前沿的流行信息，同時將內外銷的采購環節整合在一起，盡可能地壓縮成本。

至於品牌對標，張翔毫不含糊地回答道，「可以說，我們就是網上的H & M!」

同行對對碰

夢芭莎策劃副總裁佘欣承：

如果想繼續玩大，我建議他把工廠關掉

我認為，以歌瑞爾為代表的這種商業模式，從本質上說，扮演的仍是供應商的角色，而非真正的電子商務企業。它們雖然在淘寶上設有網店，但主要的功能仍是供應商品。

所謂電子商務，我的理解是通過大量的信息收集和分析，對市場上的供需關系進行更為精準的配對，這是具有相當門檻的。很多企業之所以自己無法獨立建起B2C的電子商務網站，而跑到淘寶商城等大平台上去，這可能也是主要原因之一。

但如果說，兩三年前，在淘寶商城裡還可能會有比較大的發展空間的話，那麼現在，這種空間正在急劇收縮。我們可以看到，淘寶每天的流量增長大概在10%左右，而開關店率基本是每新開 4000家，關閉1000家，也就是說，平攤到每一個商家頭上的每天新增流量是在不斷減少的。再加上，做電子商務，不可避免的物流成本、退還貨率、營銷成本，即便是年銷售額能做到4000萬以上，未來的發展前景也不容樂觀。

我建議張翔，如果真的要做電子商務品牌，就必須把工廠關掉。一方面，是因為管理工廠和經營品牌需要的是完全不同的兩種思維，很難同時兼顧;另一方面，作為淘品牌本身，是以低價為基礎的，並不能稱為真正的品牌，而一個獨立的電子商務品牌，則是為市場需求所定製的。我能看出，張翔是想做品牌的，但拖著一個工廠，在淘寶上做品牌，在我看來，很難做到非常成功。

歌瑞爾創始人、廣東中山菲兒服裝有限公司總經理張翔：

做電商的老闆最好不要超過35歲

我把電子商務企業分成「電子」和「商務」兩類，前者以網站運營起家，它們知道B2C的規則，很懂得如何去推廣自己，如何引流量，如何提供轉化率，如何提供客戶粘度，但沒有掌握真正核心的產品，所銷售的都是外購來的貨品，成本非常高。一般來說，在服裝行業凈利潤在10%-20%就已經很不錯，因為它們沒法真正控制工廠。而且，我也不建議它們去建工廠，因為這一整套體系，我自己是花了十年時間打造的，門檻相當高。

還有一部分，就是像我們一樣，是做工廠、做「商務」出身的，我有核心的產品，但是不懂得網路運作，沒有運營能力，它們的平均利潤也不會高，因為會有大量的庫存，工廠做出來了，但是賣不出去。這一部分企業的凈利潤很可能都不到20%。對於這些企業來說，做不做電子商務、怎麼做基本上都是老闆拿主意，因為電子商務的變化很快，每天都會有很多新情況、新選擇要做，比如做推廣，花錢買硬廣當然是需要的，提高品牌知名度，但除此之外，還要有D M、ED M(電子目錄營銷)等，怎麼做到用最少錢達到最好效果，這都要老闆拍板。

所以，直接一點地說，這類老闆的年齡不能太大，基本上不能超過35歲，對於新事物還有比較敏銳的感知度，願意和比較容易去探索和理解電子商務中的門道。因為我覺得，電子商務還不是個非常成熟的行業，市場上真正懂電子商務的人並不多，如果老闆也不了解，不能沖在最前面，那就完了。

❼ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

❽ 市場營銷案例分析

1 成功原因：a 該公司在推出產品之前對市場做出了准確的調查和分析
b 定位準確
c 該公司能不斷的觀察和分析市場需求變化 從而對產品的宣傳進行微妙的改變

2 背景分析：a 對所處的營銷環境進行分析即目標消費者所處的年代（70年代初/末）
b 對在當時的主流文化的影響下目標消費者的心理進行了分析

3解決方法：在70年代初根據目標消費者的價值觀和理念而賦予產品與之相符的一種附加價值 讓目標消費者體會到使用這種產品就可以體現出自己的價值和品位 同理 在70年代末該公司也是採用同樣的方式來留住消費者

4 採用的理論：a 定位理論
b USP理論即獨特銷售主張 該公司並沒在產品本身下功夫 而是根據目標消費者的需求給產品找到了產品自身之外的附加價值 從而以獨特的推廣方式激發消費者的購買欲 進而對其購買

5 應用技巧： 緊跟消費者需求 及時開發出與之相適應的新產品 在保持原有的宣傳理念（獨立生活方式）下巧妙曾加了新的宣傳理念即「浪漫」

6 案例啟示： a 企業在生產或推廣產品是 要了解市場需求 從而做出定位 最後再為所需的人「量身定做」
b 企業應隨時調查和分析市場需求的變化 也就是把目標消費者當成自己的「孩子」時刻觀察他們的變化 從而給出正確的指導