市場營銷與策劃就業PEST分析

㈠ 市場營銷例子的分析。要運用PEST分析法.即分析企業的政治環境.經濟環境.社會環境.科技環境。 要求要原創

市場營銷環境分析法

什麼是市場營銷環境

市場營銷環境包圍公司並影響公司。關於市場營銷環境存在三個關鍵的觀點：宏觀環境（macro-environment）、微觀環境（micro-environment）、內部環境（internal environment）。

微觀環境

微觀環境對公司產生直接影響。它包括產生直接或間接交易的供應商，消費者與顧客，以及其他少數股東。微觀意為少數，但是少數並不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關系以及控制這種關系的動力。這是一種局部關系，公司可以行使一定程度的影響力。

宏觀環境

宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司並不能對法律產生任何影響（雖然通常意義上公司可以對立法機關進行游說，也可以成立相關的貿易組織）。市場在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。

內部環境

所有從內部影響公司的因素都稱之為「內部環境」。內部環境可以歸納為「五個M」：員工、資金、設備、原料、市場。對於應對市場變化而言，內部環境和外部環境同樣重要。作為市場營銷人員，我們把應對市場變化的過程稱為「內部市場營銷 」。

基本上我們通過使用市場營銷的方法來促進溝通與改善管理。

外部環境通過是一能夠其他方法來監測，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。

POWER SWOT高級分析法

SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。但當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。

它所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、排列順序（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。

P＝個人經驗（Personal experience）

將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。

O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅（Order）

不要把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。

W＝比重（Weighting）

通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好採用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。

E＝重視細節（Emphasize detail）

SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表裡面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表裡的「技術」這個單詞我們可以更詳細：「技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢」。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。

R＝明確優先順序（Rank and prioritize）

一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，給SWOT分析法一些戰略意義，先選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素，按照從高到低的詞序進行排列，優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那麼你的營銷計劃就得首先著眼於機會C，然後是機會A，最後才是機會B。由於企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要。然後在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今後機會之間的隔閡。最後你要嘗試將威脅轉化成機會（如全球變暖與氣溫概念的例子），並進一步轉化成優勢。

針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪裡，以及我們想要做什麼？策略分析法（Strategies）會幫助拉近兩者之間的差異。

SWOT 分析法:

優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）

SWOT分析法是一種用於檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠使我們將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。

在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：

優勢：

市場營銷的資深閱歷。

一種創新的產品或服務。

營業場所。

質量工序與品質程序。

其他能對產品與服務產生增值效應的方面。

劣勢：

缺乏市場營銷經驗。

產品或服務同質化。

營業場所。

劣質產品或服務。

不良的聲譽

在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：

機會：

日益新興的市場，如互聯網。

兼並、合資、戰略聯盟。

進入細分市場獲取更多盈利。

新興的國際市場。

競爭對手退出的市場。

威脅：

競爭對手進入本地市場。

價格戰。

競爭對手研發出創性的產品或服務。

競爭對手擁有更好的分銷渠道。

政府對你的產品或服務開始征稅。

必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性，不能過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼於劣勢從而將其轉變為優勢。可以把SWOT分析法作為參考，但不是唯一的方法。

成功應用SWOT分析法的簡單規則:

進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。

進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。

進行SWOT分析的時候必須考慮全面。

進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。

保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。

下面是SWOT分析法的案例簡述：

案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。

機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。

案例2：星巴克SWOT分析：

優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。

劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（可以理解為產品線的不穩定）

機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶製品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）

機會－產品的不斷研發。

威脅－受困於國際貿易。

PEST分析法

何為PEST分析法

啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，這一點很重要。事實上，市場環境分析應該是一項長期的工程，並對營銷計劃產生全方位的影響。公司的市場營銷環境包含以下幾個方面：

1. 內部環境，例如公司員工（或者內部顧客）、辦公科技、工資、財務等。

2. 微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。

3. 宏觀環境：例如國家政策（或者法律），經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。

政治要素（Political Factors）：

政治會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：

1. 政治環境是否穩定？

2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？

3. 政府所持的市場道德標準是什麼？

4. 政府的經濟政策是什麼？

5. 政府是否關注文化與宗教？

6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

經濟要素（Economic Factors）：

市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：

1. 利率。

2. 通貨膨脹率與人均就業率。

3. 人均GDP的長遠預期等。

社會與文化要素（Sociocultural Fators）：

各國的社會與文化對於企業的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：

1. 信奉人數最多的宗教是什麼？

2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？

3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？

4. 消費者有多少空閑時間？

5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？

6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？

7. 這個國人的人對於環保問題是如何看待的？

科技要素（Technological Factors）：

科技不僅是全球化的驅動力，也是企業的競爭優勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：

1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？

2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？

3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？

4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？

五力模式分析法

市場環境分析

五力分析法幫助營銷人員對一個存在競爭的市場環境進行鑒定。它與PEST分析法等其他市場營銷工具類似，但它更側重於單一業務或戰略事業單位（USB，Strategic Business Unit）而非單一產品或系列產品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰略業務單元。

五力分析法包含五個重點，分別是：市場准入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應商的力量（the power of suppliers），可替代產品的威脅（the threat of substitutes），競爭對手（competitive rivalry）。

市場准入的威脅（The threat of entry）

? 經濟規模，例如大宗采購的益處。

? 市場准入門檻（成本），例如採用最新科技的成本是多少？

? 分銷渠道的便捷性，例如競爭對手是否已經建立了分銷渠道？

? 除公司規模外的成本優勢，例如員工的個人關系、或大公司所缺少的知識、或學習曲線效應。

? 競爭對手會進行報復？

? 政府行為，例如政府是否會頒布新的法律從而降低我們公司的優勢地位？

? 差異化競爭，例如香檳品牌不會被仿冒，這就降低了市場環境對公司的影響。

買家的力量（The power of buyers）

? 寡頭壟斷造成產品的高價格，例如大型連鎖超市。

? 市場上存在大量的同質化小供應商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農產品小型供應商。

? 更換供應商的低成本，例如更換車隊。

供應商的力量（The power of suppliers）

供應商與買家的力量是相對的。

? 更換供應商的高成本，例如更換軟體供應商。

? 強勢品牌效應，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。

? 整合供應商的可能性，例如啤酒製造商購買酒吧。

? 客戶分散的市場狀況引起的低議價能力，例如偏遠地域的加油站。

可替代產品（The threat of substitutes）

? 完全可替代產品，例如電子郵件替代傳真，又如經改進的牙膏替代牙醫。

? 非完全可替代產品，例如旅遊視頻替代旅遊公司。

? 非必備品，例如香煙。

競爭對手（Competitive Rivalry）

? 競爭對手越多則市場風險越大，供應商與買家的議價能力也就越強。所以競爭對手處於五力分析圖表的中心位置。

㈡ 企業常用的分析市場營銷環境的方法有哪幾種

企業常用的分析市場營銷環境的方法有：PEST分析方法、機會威脅分析矩陣法和SWOT分析法。

1.PEST分析方法

PEST分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。不同行業和企業根據自身特點和經營需要對宏觀環境因素做分析，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治、經濟、技術和社會這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析，簡稱為PEST分析法。

2.機會威脅分析矩陣法

機會和威脅分析，是企業戰略規劃的基礎。機會是營銷環境中對企業營銷有利的各項因素的總和。威脅是營銷環境中對企業營銷不利的各項因素的總和。對環境中的威脅分析主要從兩個方面著眼：一是分析威脅對企業的影響程度，二是分析威脅出現的概率大小，並將這兩個方面結合在一起。

企業在威脅分析的基礎上還必須進一步進行機會分析。機會分析的思路同威脅分析思路相仿，一是考慮機會給企業帶來的潛在利益大小，二是考慮機會出現的概率大小。其分析的思路同威脅分析矩陣相同。

在實際的客觀環境中，單純的威脅環境與單純的機會環境都是極少的，而通常總是機會與威脅同在，風險與利益共存。所以，企業實際面臨的是綜合環境。

3.SWOT分析法

SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素而選擇最佳營銷戰略的方法。其中，S是指企業內部的優勢(Strength)，W是指企業內部的劣勢(Weakness)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。這里優劣勢是對企業內在的強項與弱項進行分析，而機會與威脅是分析企業的外在環境可能產生的影響。掌握了外在環境帶來的機會及威脅，也就掌握了企業做什麼；掌握了企業的長處及弱點，也就掌握了企業能夠做什麼。SWOT分析能簡潔清晰地反映企業所處的市場，這種SWOT分析表在實務上也通常為一般企業所採用。

㈢ 完美日記宏觀環境分析

環境分析：通過決策狗深度分析眼影市場的發展情況，挖掘其如內何精準布局啞光眼影市容場，並最終贏得市場熱銷。

報告主要包含如下內容：基本面研究、行業規模和細分領域分布、用戶關注點及痛點分析、品牌策略及對標、單品競爭力評估、產品營銷策略等。

(3)市場營銷與策劃就業PEST分析擴展閱讀：

市場環境分析包括:

1、市場集中度分析，主要指標有CR4、HI等;

2、產品差異化分析(包括機型、功能、品牌等);

3、進入壁壘(主要包括政策壁壘、技術壁壘、專業壁壘、規模經濟壁壘)等;

4、標桿企業分析(該市場領域里排名靠前市場份額較大的企業)

如果要進一步做市場營銷戰略方面的分析則要用到SWOT、還有營銷經典的STP(細分、目標、定位)和4PS(產品、價格、渠道、促銷)。

㈣ 市場營銷中的分析方法。除了SWOT,PEST,Poter Competitive Theory之外的。謝謝

那就去搜集些資料，看些論文，自己整理出來。表達直觀，別人能看懂就行！你也可以把這些各種分析發的共同點和差異理出來，然後再一點點的去做總結！

㈤ 我國汽車產業的外部環境分析（PEST）

這是一份2003年的汽車行業分析報告,希望對你有用!
由於字數的限制,我分兩段給樓主發送.

目錄

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤
第一節 國內汽車市場的旺盛需求
第二節 國內汽車行業的高額利潤
第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動
第一節 產能擴張
第二節 新投資者的沖動
第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞
第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？
第二節 汽車產業果真過熱了嗎？請相信市場的能力
第四章 新聞綜述----我們的分析

汽車產業過熱呼？---兩種觀點大碰撞

編者按：當北美，歐洲，日本汽車市場日漸成熟，有效需求增長放緩的時候，中國汽車市場卻一枝獨秀，需求強勁；當發達國家市場上汽車製造商的利潤只有2-3%的時候，中國市場上的汽車製造商們卻正享受著20-30%的高額利潤。對汽車的強勁需求和高額利潤正吸引著越來越多的資本投資到中國汽車市場。像任何競爭性行業一樣，中國汽車市場在不遠的將來也將迎來產能過剩激烈競爭的慘烈局面，就像今天的中國家電市場。於是，圍繞著中國汽車市場是否過熱，如何調節中國的汽車市場，兩種截然不同的觀點在這里產生了激烈的碰撞。何去何從？我們在這里把近期收集的一些相關信息加以歸納整理集中編發，在文後也將提供我們的分析，供參考。

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤

第一節 國內汽車市場的旺盛需求

一、我國「十五」汽車市場需求預測

1、汽車保有量和需求預測（單位：萬輛）
項目 載貨汽車 客車 轎車 總量
保有量 2005年 905-956 450-490 843-869 2198-2315
2010年 1137-1193 540-580 1423-1542 3100-3315
2015年 1524-1576 620-660 2291-2483 4435-4719
需求量 2005年 106-120 55-68 110-121 271-309
2010年 141-153 60-72 193-220 394-445
2015年 167-178 65-77 339-355 571-610

2、我國轎車市場需求預測（單位：萬輛）
預測年份 2005年 2010年 2015年
預測內容 保有量 需求量 保有量 需求量 保有量 需求量
中間值 856 116 1495 207 2387 339
范圍值 843-869 110-121 1423-1452 193-220 2291-2483 329-355

二、國內汽車總需求持續高增長 預計全年將超額完成計劃

在7月26日舉行的北京汽車信息發布會上，中國汽車工業協會公布了最新汽車工業情況：繼上月汽車產銷小幅回落後，6月全國汽車產銷重拾升勢。與上月相比，中國汽車工業產銷增幅雖然不是很高，但仍強有力地保證了前6個月汽車產銷調整增長的態勢。
6月份，全國汽車生產完成33．95萬輛，比上月增長4．82％，累計完成207．66萬輛，同比增長34．13％；銷售完成34．98萬輛，比上月增長10．05％，累計完成202．72萬輛，同比增長31．99％。其中轎車生產完成17．04萬輛，比上月增長5．41％，累計完成89．55萬輛，同比增長103．53％；銷售完成15．65萬輛，比上月增長6．69％，累計完成84．28萬輛，同比增長82．44％。中國汽車工業協會信息部主任朱一平判斷，以上數據基本上可以表明全年汽車產銷390萬輛，其中轎車160萬輛的預期有望突破。 顯然，這一數據已遠遠高於2005年全年汽車需求271-309萬輛，轎車110-121萬輛的預測數。

第二節 國內汽車行業的高額利潤

一、超過平均利潤2倍，30%以上汽車業利潤居高不下

根據最新的統計，今年上半年14戶國家重點汽車企業主營業務收入近2146億元，增長46．6％，增速同比提高24．3％。實現利潤179．9億元，其中，中國第一汽車集團公司、上海汽車工業集團總公司和東風汽車公司三大汽車集團合計盈利167．5億元，占汽車行業重點企業盈利總額逾93％同比增長近97％；合計增利82．4億元，占汽車行業重點企業增利額的91．4％。
相對而言，沒有今年這么火爆的2002年，汽車行業銷售收入仍然達到1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28．45％。而這個28．45％僅僅是整個行業的數據，據國務院發展研究中心產業經濟研究部部長劉世錦博士估計，國內汽車生產業的利潤在30％以上甚至高達35％。而目前全社會的平均利潤率最高在10％至15％之間，汽車業的利潤已經是全社會的平均利潤率2倍以上。

第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動

第一節 產能擴張

一、三個奠基：一汽規模要翻番

一汽把建廠50年的慶典活動具體成了長春一汽紅旗轎車10萬輛新基地、一汽－大眾轎車二廠、解放卡車18萬輛新基地的奠基以及長春一汽豐越汽車有限公司的成立。
在以上四個活動中，一汽－大眾轎車二廠無疑是重頭戲，這個新廠將由其股東一汽集團和德國大眾共同出資13億歐元，於2007年建成，屆時產能將達到33萬輛。另外，一汽－大眾的舊廠也將投入3億歐元進行擴建，使其生產能力從目前的20萬輛擴充至33萬輛，到2007年，一汽－大眾年產能達到66萬輛，達到國際主流生產廠的規模。據了解，一汽集團2002年產量達58萬輛，今年提出的目標之一是力保銷量90萬輛。又根據對一汽新規劃的了解，2008年前後，一汽的產能將達到200萬輛。

二、上海通用：迅速擴張

上海通用，將利用股東上汽和通用所留利潤投資至少20億元人民幣以上，對原上海金橋工廠進行擴建，擴建後光上海基地的產量就可達20萬輛以上，加上上海通用煙台基地10萬輛的產能，上海通用的產能將迅速擴張至30萬輛以上。

三、組裝佳美：豐田計劃30萬輛

豐田公司最近在中國的「動向」是與廣州汽車工業攜手投資300億日元生產中高檔轎車「佳美」，當年計劃生產3萬輛。豐田汽車公司社長張富士夫還表示，如果得到中國政府認可，合作雙方年內即可建立各出資一半的合資公司。屆時豐田公司將從日本運來零部件，組裝生產「佳美」，並在此後逐漸提升在華生產能力，計劃中的長期生產能力為20萬至30萬輛。

四、積極參與：日產目標鎖定90萬輛

東風與日產合資後廣州風神日產陽光正式下線，風神產量大幅提高。作為日產的排頭兵國產陽光肩負使命，在未來三年中，日產將有六款新車實現中國造，平均每年出兩款新車，後來者的日產來勢兇猛，他 們預計用7年時間，即2010年要在中國形成90萬輛的生產能力，加快在中國的擴張速度。

五、小廠要翻身：「海馬」擴產15萬輛

近日海南馬自達對外宣布，正在進行的總投資約12億元的三期工程建成後，海馬年生產能力將達到15萬輛，是現在產能8萬輛的近一倍。今年，海南馬自達銷售目標為5萬輛。這個數字將徹底扭轉海南馬自達在業界的「小廠」形象。除了產能擴充外，海南馬自達還在積極進行銷售服務網路的擴張，年底，海馬的4S店將由現在的65家擴充到120家。

六、加價持續「廣本」明年產量翻一番

飽受產能影響的廣州本田，成為擴產決心最大的廠家。記者了解到，24萬輛產能的擴建工程將在今年底完成，預計投資40多億元，春節前後便可投入生產，比目前的12萬輛增加一倍。此次產能改造離上次時間還不到一年，明年下半年，廣州本田還將在現有廠房的基礎上，擴大生產面積，達到62萬平方米。

第二節 新投資者的沖動

一、投資汽車一窩蜂？58家粵企也瘋狂

廣東省目前擁有汽車生產型企業8家，組裝企業48家，全省各類汽車廠商共58家，2002年廣東省共生產汽車10.6萬台，比上一年增長46.6％，其中轎車產量為8.4萬台，同比增長43.3％。

1、美的難擋誘惑
2002年汽車製造商如雨後春筍般冒出，華南地區亦如火如荼，轎車市場廣本、風神項目堪稱經典案例，MPV市場除了廣本奧德賽、柳汽風行、東南汽車的得利卡、富利卡外，2002年底又增寶龍汽車。現時家電企業美的股份有限公司也走到汽車業門口。
美的汽車項目經理李凱說，「現在家電利潤空間已縮小到極致，為了尋求長遠的發展，美的不得不尋找新的利潤增長點，而汽車目前是最佳的選擇。」他稱，「美的經過多年發展，已積累150億元資金。而目前大客車的毛利率為20％，純利為7％－8％」。
李凱表示，美的目標主要鎖定城際運輸用汽車，「目前暫不會將重點集中在城市公交車領域，如果未來發展順利，則會考慮投資轎車」。
廣州寶龍特種汽車有限公司成立於1992年4月，前身為金安汽車貿易有限公司，是國家定點生產、改裝防彈運鈔車的企業之一，固定資產近億元，擁有年產4000台運鈔車的能力，生產包括寶安華夏、龍行九州等幾個品牌。
2002年7月寶龍進入MPV，投產2.4升7座、11座商用車，10月29日，寶龍舉行5萬輛商用車產能改造工程奠基儀式。11月寶龍推出TBL5028商用旅行車。寶龍汽車董事長楊龍江表示，以寶龍為主的增城三江汽車城首期規劃用地100公頃，建設期12個月，總投資12億人民幣，2003年計劃生產1萬輛各類輕型客車，產值20億元，2004年生產25000輛，2005年將達到5萬輛，產值達到100億元。
之後，寶龍和浙江吉利一起被稱為「民營汽車企業雙子星」。6月，寶龍宣布對旗下的MPV車型重新進行品牌整合，形成「菱麒」、「菱駿」、「菱惠」三大系列，分別攻佔MPV市場的高、中、低端。整合後的寶龍菱駿多功能商務車調整了價格，其中菱駿標准型價格由原來的16.6萬元調整為15.58萬元，豪華型由原來的17.6萬元調整為16.58萬元，產品價格直接挑戰同類市場產品。
對此，業內資深分析員鍾師表示，在奧德賽、柳汽與得利卡的降價聲中，寶龍能否勝出現在很難說，因為小型MPV市場並不大，「但隨著MPV進入家庭，未來發展空間還是有的」。

2、難題凸現
投資汽車的不僅寶龍和美的，今年4月20日，廣東金星重工業公司與馬來西亞寶騰集團合資，在虎門成立金星寶騰汽車有限公司，雙方各持股50％。廣東金星將生產蓮花跑車和嘉華轎車、多功能車及休閑運動等多種車型。目前此項目已經國家有關部門審批，生產車型也已確定。
而且，廣東不久將迎來另一個汽車業巨頭。據稱，豐田汽車也將與廣州汽車集團聯姻，將在「廣州南部的新興工業區」，總投資300億日元，於2005年開始生產「佳美」轎車，初期計劃生產轎車3萬輛，未來產能將達到30萬輛。
對廣東此一輪的汽車投資熱，汽車業分析員鍾師認為，廣東轎車之所以能夠迅速佔領國內市場，主要得益於關稅的保護。因為廣東汽車業無論國產化率有多高，使用畢竟還是國外廠商的技術，說到底還是組裝車。
但根據世貿組織的協定，到2006年7月1日進口整車三大車型的關稅將降到25％，零部件降到10％，進口配額與進口配額證全部取消，其時汽車企業頭頂上的保護傘將基本消失，現在不斷新增的汽車投資廠商將面臨最為嚴峻的考驗。

二、浙江民企借殼造車忙

浙江的民營資本有多雄厚？舉個例子就能讓人吃一驚：民營企業盤踞的蕭山市工業用電量就相當於整個廣西省。
浙江有多少民營企業有造車沖動？坊間說法是，有40多家欲在汽車產業中流擊水。細細數來，這其中有大器已成的魯冠球、李書福，還有更多像華翔周辭美、杭掛陳永興、中譽童江亮這樣的新貴。
沒有人敢低估浙江民營企業在新一輪造車熱潮中的實力，尤其在浙江民企獨霸中國汽車零部件產業半壁江山的情況下，民營資本更成為浙江躋身汽車工業大省的中堅力量。
7月14日，本報記者趕赴杭州獲知，目前浙江省對汽車工業發展的四大方針已定——以萬向集團為核心，形成浙江零部件產業基地；以吉利為龍頭打造浙江省的轎車基地；以東風杭汽為龍頭，整合形成客車基地；以中汽商用為核心，打造一個特種車基地。
據了解，浙江省有關部門現在還沒有就這一思路正式形成文件，但是省政府已批給萬向集團80平方公里（編者註：此數據可能有誤）的土地，作為新的生產基地。民營企業四居其三，浙江汽車工業民營掛帥的特質已表露無遺。

1、2000萬一個殼
今年38歲的陳永興，從「陳總」搖身變為「陳老闆」僅僅用了3年時間。1997年，陳永興接手杭州杭掛機電有限公司。杭掛的主要業務是改裝車、農用車和直流電機，由於效益不好，當年杭掛帳面贏利只有2萬元。接手杭掛的3年間，陳永興不僅還清了所有債務，還為杭掛攢下幾百萬資產。2000年陳永興依靠2000萬元銀行貸款，買下了杭掛，從總經理變為老闆。
身處中國汽車的流金歲月，自己做老闆的陳永興已經不甘心只在農用車和改裝車行業小打小鬧。2002年他瞄準了國內特種專用車市場。理由是，目前國內好多車種沒有開發出來，「我可以舉個例子，中國改裝車目錄是300多種，國外有3000多種。」陳永興說。
讓陳永興心裡有底的是，特種車進入門檻並不高，而且利潤可觀。「一般企業年產量都在200－300輛的規模，而且技術含量越高產量越少。我去日本參觀過一個冷藏車廠，只有200多人，一年產量300—400輛，銷售額2億美元，利稅5000萬美元。」
但是，與當年李書福一樣，這時的陳永興一直為目錄傷神。「我和浙江的一些整車生產資格汽車企業談過，他們興趣都不大，談得很累。現在國內有整車牌照的企業100多家，許多整車廠都是原來交通部門的下屬企業，這些企業不缺錢。他們不用生產整車，靠吃建造收費站這樣的業務，就能活得很好，所以要價都很高。」
2001年，中央直屬企業改制。陳永興得知，中國汽車工業總公司下屬的中汽專用汽車有限公司由於沒有經營實體，正在尋找合作企業。陳永興隨後趕赴北京競標。
1993年3月，中國汽車工業總公司吸收幾家大的專用車廠家和兩大研究中心入股，成立了「中汽專用汽車有限公司」，主要任務是組織各類專用車的生產、開發和銷售。由於自己沒有實體，中汽專用一直扮演的是類似行業協會的角色，杭掛是中汽專用的掛靠單位。
在多家企業的競爭中，陳永興不談收購價格，而承諾人員安置的策略，最終低價競標成功。2002年4月，雙方簽定整合重組協議，中汽專用變更為中汽商用汽車有限公司（下稱中汽商用）。5月，中汽專用通過申請車輛產品《公告》及《目錄》變更，把所有產品轉入更名後的企業，隨後，把整個公司的生產基地搬遷到了杭州。
經過如此運作，沒有專用車生產目錄的陳永興，手裡一下擁有了中汽專用的100多個產品目錄。手裡拽著100多個目錄的陳永興，現在已經確定了三個方向：一是生產廂式冷藏車，另外是道路機械車（清障車、垃圾車），還有通訊車輛。他將在這中間選擇一個。陳永興認為，專用車的客戶相對比較集中，銷售上的投入相對也要會小一些，這有利於小企業更好生存和管理。
目前，在緊鄰杭州的富陽，陳永興已經征地520畝，作為中汽商用的生產基地。陳永興的目標是，三年實現銷售產值20億，利稅1億元。現在，陳永興正和日本富洛哈夫公司合作生產冷藏保溫專用車，與美國阿爾泰克公司合作生產電力作業車、通訊裝備特種車。

2、買股入市
一直以來浙江支撐著整個中國汽車零部件產業的半壁江山，一汽、東風、上汽每年有50％的零部件采購來自浙江。有雄厚的零部件製造基礎，民營資本活躍的浙江省並不甘心行走於汽車產業的邊緣，從1999年起，以李書福為代表的浙江民企紛紛得隴望蜀，開始涉足整車製造。
2003年5月名不見經傳的寧波華翔悄然進駐中興汽車，以6000萬元受讓華晨26.3％的中興股份，成為新河北中興汽車製造有限公司股東。與4年前和華晨汽車閃電接手中興汽車一樣，華翔在極短的時間內完成了對中興的重組。
華翔過去是上海大眾、長春一汽、美國通用等企業的零配件供應商。2002年，華翔實現產值12億元。因不甘心在汽車業當配角，今年5月正式入主國內皮卡三甲之一的中興汽車。
同樣是一個讓業界陌生的名字。2003年4月3日，蕭山童江亮與武漢經濟開發投資公司、武漢輕型汽車公司分別出資8000萬元、1500萬元和500萬元，注冊成立武漢中譽汽車有限公司，並接手萬通的生產設備和產品目錄，繼承萬通品牌。4月17日，初次涉水的童江亮，在武漢向蜂擁而至的媒體放出毫言：「年底前出產20輛單價在200萬元左右的高檔客車，預計到2008年，中譽汽車的產值將達到50億－100億元。」
就在童江亮信誓旦旦之時，3月底，另一家浙江摩托車企業萬豐奧特推出了第一款商務車——萬豐速威。
進入6月，「波導要砸50億元進入汽車行業」的標題頻頻見諸報端。
半年間，即發生四樁收購案。來自浙江有關部門的統計，從迄今為止惟一一家獲得轎車生產資格的吉利集團，到最近相繼買股份入行的寧波華翔、浙江萬豐，蕭山中譽，以及正在進行電動車研製的萬向集團，浙江進軍汽車整車製造的民營企業已接近十家。其中大多數企業是從汽車相關行業殺入。

3、走非主流路線
和杭掛一樣，其他的浙江汽車企業都是選擇規模要求不高的商用車市場，中譽、橫店、鐵牛都是做客車，萬豐的皮卡也在國內佔有一定的市場，現在正開始生產商務車。在新一輪造車熱中，浙江民企紛紛選擇了非主流車型。
陳永興認為，「浙江民營經濟發達，但是資本分布比較分散，造轎車對規模要求太高了。我們這種選擇是明智的。」
目前，童江亮最想要的轎車目錄還是一張畫餅。2002年，中譽銷售收入為18002萬元，凈利潤1485.51萬元。杭州中譽特颯客汽車有限公司是童最初准備搭建的理想平台：中美合資、總投資2億美元、坐落於杭州下沙經濟開發區。但是，童的主業是房地產，其手頭最大的項目是地處蕭山的中譽現代城。他手頭的資金並不寬裕。
最近一段時間，童江亮正在四處出擊，頻繁接觸杭州銀行界。2003年6月，金信信託「中譽現代城房產集合資金信託項目」募集成功，募集資金額度5000萬元，預計收益率4.5％，期限為二年。童江亮希望這筆錢用於中譽在房地產業的發展，而騰出力量再實現中譽在汽車產業的布局。

第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞

第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？

一、山雨欲來
來自發改委的消息稱，眼下一項針對汽車產業投資過熱的調查正在進行中。
此項調查由發改委發起，並委託中國汽車工業協會（下稱中汽協）具體實施。調查的重點是，各地一些瀕臨破產或效益不佳、規模小的整車企業盲目上汽車項目。據了解，整個調查報告已成文，並上報到發改委。
發改委政策產業司有關人士接受《21世紀經濟報道》采訪時說，「我們確實對汽車產業投資熱進行調查，但所有內容都保密。」
這令汽車業許多人士誠惶誠恐，他們猜測——下一步會否有限制汽車投資的措施出台？
與此呼應的是，7月3日，國家發改委產業政策司頒發關於舉辦《車輛生產企業及產品公告》網上申報培訓會的通知，134家整車企業名列其中。通知稱，「為了保證《公告》的嚴肅性和公正性，我司將對各車輛生產企業名稱、注冊地址和生產地址等信息進行登記核實。」
今年4月28日，新的汽車產業政策草案修改完成。一周後，徵求意見稿出籠。此前，各大汽車企業已通過各種渠道提前拿到文本，而一些中小企業也忐忑不安地研究起來。
新政策意見稿提出政策目標——產品法制化管理，扶持骨幹企業，強化營銷服務體系，實施自主品牌戰略。初衷意在推進汽車產業結構調整和產業重組，提高汽車產品市場的競爭力。
熟知內情的有關人士私下表示，中汽協此次調查汽車投資熱，正是汽車產業政策正式出台的前一個步驟。下一步可能會對那些有整車生產資格而沒有規模和效益的企業有所措施。
7月16日，中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光告訴記者：「由於目前許多大汽車企業集團紛紛擴產，而民營資本也不斷在進入汽車產業，造成了整個汽車產業的投資熱。」
賈新光在業內一直是不贊成用行政手段干預汽車產業發展的民主派。據賈新光介紹，早在1972年，中國曾出現汽車工業投資過熱的現象。近年來，隨著家用轎車需求的大量產生，我國汽車產業進入了快速發展時期，第二輪汽車投資熱正在到來。
種種跡象顯示，「中國汽車產業要防止投資過度」可能不會停留在嘴上了，實質性的動作或許不久就會開始。

㈥ 市場營銷學~~運用PEST分析法對上述中國鉑金飾品環境資料進行分析

市場營銷環境分析

什麼是營銷環境

公司的包圍，並影響該公司的營銷環境。市場環境主要有三種觀點：宏觀環境（宏觀環境），微觀環境（微環境）和內部環境（內部環境）。

微環境，微環境對公司有直接的影響。它包括直接或間接交易的供應商，消費者和客戶，以及其他少數股東。微觀意義是少數，但也有少數並不意味著不重要。在這篇文章中的微觀意義之間的關系以及公司控制這種關系的力量。這是一個局部的關系，公司可以行使一定程度的影響。

宏觀經濟環境和宏觀環境可間接影響的所有因素。一般情況下，公司和法律，不能有任何的影響（雖然通常意義上的公司游說立法機關也可以設立一個貿易組織）。在不斷變化的市場，企業需要遵循的改變，才能在激烈的市場競爭中也必須注意。全球化意味著不斷涌現的替代產品和新興公司造成威脅。更廣泛的環境都在不斷變化，從事市場營銷人員帶來的變化必須適應的文化，政治，經濟和技術。

內部環境

所有這些因素都影響到公司內所謂的「內部環境」。內部環境可以概括為「五個M：人員，資金，設備，原料，市場，在市場中的內部和外部環境的變化同樣重要的是，作為營銷人員，我們應對市場變化過程被稱為「內部營銷」。

基本上使用的營銷方法，以促進溝通和提高管理水平。

外部環境是一個能夠監控通過其他方法，例如，SWOT分析，邁克爾·波特的「五力分析或PEST分析法。

功率分析SWOT高級

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SWOT分析的優勢和劣勢，機會和威脅進行分析，以監控公司的營銷方法。但是，當你教導我們SWOT分析，你會發現它有很多限制。

它產生的問題是可以解決的，更高級的POWER SWOT分析。權力者（個人），經驗（經驗），規則（訂單），（比重）的比例，注意細節（強調細節），為了（A級和優先順序）的縮寫，這是所謂的SWOT分析。

P =個人經驗（個人經驗）

結合您的經驗，技能，知識，態度和信念，你的洞察力和自覺SWOT分析將產生影響。

O =規則 - 優勢或劣勢，機會，威脅（訂單）

以參與的機會和優勢，劣勢和威脅，混合，這是很難識別，因為固有的優勢，劣勢和外部機會和威脅之間的分界線。例如，說，全球變暖和溫度的變化，人會是錯誤的，以環保作為一個潛在的機會，而不是威脅。

W =（比重）的比例

人們通常不會SWOT分析包含各種要素的比較。一些較具爭議性的元素一定會等元素，它必須有一個比較，以確定優先次序。使用百分比法，如威脅A = 10 ％，威脅B = 70％，威脅C = 20％（總威脅為100％）。

E =注重細節（強調細節）

SWOT分析通常忽略的細節，推理和判斷。人們往往尋找短短的幾句話，例如，列出更詳細的「技術」的機會：「技術分析的列表內使通過移動設備購買（購買點），這將給我們公司獨特的競爭優勢「的市場，這將極大地幫助你決定??如何最好地評估和比較不同的元素。
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R =明確的優先順序（等級和優先順序）

一旦細節和元素的評價，您將可以進入下一步，一些具有戰略意義的SWOT分析，首先選擇你的營銷策略，最重要的元素，根據最高到最低優先順序排名最高的元素的詞序安排，例如，C = 60％，A = 25％的機會，機會的機會，B = 10％，那麼你的營銷計劃，你必須首先著眼於機會在C，那麼一個機會，一個最後的機會B.由於以市場為導向，所以它是非常重要的，如何應對機遇。然後找到相應的點的優勢和機遇，以消除目前的實力差距和未來的機會。最後，你必須嘗試的威脅轉化為機遇（如全球變暖和空氣溫度概念的例子），進一步的優勢

在這一點上，差距分析（差距分析）將顯示出它的重要性，例如，我們走了，我們想要做的是什麼？政策分析（策略）將有助於縮小分歧兩者之間。

SWOT分析：

優勢（優勢），劣勢（劣勢），機會（Qpportunities），威脅（威脅）

SWOT分析是一種用於檢測公司運營的企業環境的工具。這是編制計劃的第一步，它使我們能夠專注於關鍵的問題。SWOT每個字母代表的優勢，劣勢，機會和威脅。的優點和缺點的內在因素，機會和威脅是外部因素。

SWOT分析，優勢和弱點內部元件如下：

優點：

高級市場營銷經驗。

一個創新的產品或服務。

>營業場所。

質量控制流程和質量程序。

其他的產品和服務產生增值效應。

缺點：

缺乏市場營銷經驗。

產品或服務的同質化。

業務。

劣勢產品或服務。

不好的名聲

SWOT分析，機會和威脅是指對外部因素的影響，具體如下：

/>的機會：

增長的新興市場，如互聯網。
兼並，合資，戰略聯盟。

更多有利可圖的細分市場。

新興國際市場。

競爭對手退出市場。

威脅：
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競爭者進入本地市場。

「價格戰」。

競爭對手的研究和發展，侵入性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。

政府開始征稅您的產品或服務。

必須指出的是SWOT分析是非常主觀的，並不能依靠就可以了，太多了。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析SWOT分析是非常相似的，它首先看起來處於不利的地位，從而將其改造成的優勢。SWOT分析作為參考，但不是唯一的方法。 BR />
成功應用SWOT分析簡單的規則：

SWOT分析必須客觀地了解該公司的長處和短處。
SWOT分析必須區分公司的現狀與前景。

SWOT分析必須考慮周全。

SWOT分析必須與競爭對手相比，如高於或更糟比你的競爭對手。

保持SWOT分析簡單，避免復雜的和過度分析。

下面是一個簡單的SWOT分析案例：

案例1：沃爾瑪（沃爾瑪）SWOT分析：

優勢 - 沃爾瑪是著名的零售業品牌，其廉價的，商品和一站式購物。

缺點 - 雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但由於其店鋪滿世界，這個跨度會導致某些方面的控制是不足夠強大。
機會 - 採取收購，兼並或與其他國際零售商戰略聯盟，專注於特定的市場，如歐洲和大中華地區。

威脅 - 所有的競爭對手追趕的目標。

案例2：星巴克SWOT分析：

優勢 - 星巴克集團的盈利能力是非常強的，2004年的收入超過600萬美元。

缺點 - 著名的星巴克產品的持續改進和創新。（可以理解為產品線的不穩定）

機會 - 推出新的產品和服務，例如賣咖啡的表演。

威脅 - 咖啡和奶製品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優勢 - 耐克是一個非常有競爭力的公司，該公司創始人兼CEO菲爾·奈特（菲爾·奈特）最經常提到的詞是「商場如戰場」（商業是一場沒有子彈）。 / a>
劣勢 - 耐克擁有全系列的運動產品。（這是可以理解的關鍵產品）

機會 - 不斷研究和開發的產品。
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威脅 - 受困於國際貿易。

PEST分析

什麼是PEST分析

啟動市場營銷計劃必須考慮之前，該公司的市場環境，這一點是非常重要的市場環境分析，事實上，應該是一個長期的項目，營銷計劃產生全方位的影響。該公司的營銷環境包括的以下幾個方面：

內部環境，例如公司員工（內部顧客），辦公科技，工資和財務。

微環境，如外部客戶，代理商，分銷商，供應商，競爭者等。

3。宏觀環境：例如國家政策（或法律），經濟力量，社會和文化力量，科學和技術實力。這些都是所謂的PEST要素。

政治因素（政治因素）：

政治意願的企業管治，消費能力和其他企業相關活動所產生的影響非常顯著，你必須記住以下幾點：

1。是否穩定的政治環境？
2。國家政策是否會改變法律因此，加強對企業的監管，並收集更多的稅？

3。政府持有的市場道德標准嗎？

4。政府的經濟政策呢？

5。政府在這方面的文化和宗教？

6。政府和其他組織是否簽署了貿易協定，如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN），等等。
經濟因素（經濟因素）：

營銷人員需要從短期看和長期的經濟和貿易的國家，特別是在國際市場。您可以參考以下幾點：

1。利率。
2。通貨膨脹率和人均就業率。

3。人均國內生產總值在長期的預期。

不同的社會和文化因素（社會文化較優）：
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國家的社會和文化企業。非常重要的社會和文化因素，包括以下內容：

1。信仰人數最多的宗教？

2。這個國家的人民對外國產品和服務的態度呢？

3。語言障礙會影響銷售的產品嗎？

4。消費者有很多免費的時間？

5。這個國家的男性和女性的作用是什麼？

6。長壽這個國家的老年類繁榮？
/> 7，如何看待人的環境問題嗎？

技術要素（技術因素）：

技術是全球化的驅動力，企業的競爭優勢。下面介紹什麼樣的技術元素：

無論是技術，產品和服務，降低成本和提高質量？

2。無論是技術，為消費者和企業更具創新性的產品和服務，如網上銀行，新一代的手機嗎？

技術是如何改變分銷渠道，如網上書店，機票，拍賣
< /無論是技術，為企業提供了一個全新的溝通渠道，與消費者，，如打著打著，CRM軟體？

五力模型分析方法

4。 />市場環境分析

五力分析，以幫助營銷人員識別現有競爭激烈的市場環境中，它與其他營銷工具如PEST分析是相似的，但更專注於一個單一的業務或戰略業務單位（USB，戰略業務單元），而不是一個單一的產品或產品。比如戴爾商用電腦作為一個戰略業務單元。

五力分析包含五個關鍵點是：市場准入威脅（條目的威脅），功率買家（功率買家）的供應商（供應商）的電源，電源，替代產品的威脅（替代品的威脅），競爭對手競爭力的競爭。

市場准入威脅（條目的威脅）

規模經濟，如大批量采購的好處。

市場准入門檻（成本），例如，使用最新的技術，什麼是成本？

緩解的分銷渠道，如你的競爭對手已經建立的分銷渠道？
/>？比其他公司規模成本優勢，如缺乏知識員工的個人關系，或一家大公司，或學習曲線效應。

競爭對手會報復嗎？

例如，政府行為，政府是否會制定新的法律，以減少本公司的優勢？
差異化競爭，如香檳品牌打假，從而降低了市場環境的影響，該公司

買家力（電源買家）

寡頭壟斷造成的高價格的產品，如大型連鎖超市。

市場，有很多同質化的小型供應商。例如，農業產品，如大型連鎖超市的小供應商的供應。

更換供應商的成本低，如更換的船隊。

供應商力（電源供應商）

供應商和買家的力量是相對的。 BR />
更換供應商的成本高，如更換軟體供應商。

強大的品牌，如凱迪拉克，必勝客，微軟。
BR />的集成供應商，如啤酒廠家買的吧？可能性。

議價能力低的客戶分散的市場條件所造成的，例如，在偏遠地區的加油站。
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替代產品（替代品的威脅）

？完全的替代產品，如電子郵件替代傳真，如果改進的牙膏替代牙醫。

？不完全的替代產品，替代的旅遊企業，如旅遊視頻。

非必要的物品，如香煙。

競爭對手的競爭敵對

的競爭對手，更多的市場，更大的風險，供應商和采購商的議價能力越強。五力分析的中心位置在圖表的競爭對手。