uber營銷方案

『壹』 uber和滴滴打車的盈利模式分別是怎樣的

優步（Uber）作為全球領先的移動互聯網創業公司，通過創新科技為乘客和合作司機高效即時匹配提供安全、可靠、便利的出行選擇，早已被世界所熟知。公司創立以來，已經在全球70多個國家和地區的400多個城市開展業務，每天都有上千萬用戶選擇使用優步出行。當然，如此龐大的網路公司是無論如何不可能放過中國這塊潛力無窮的市場。中國優步通過近些年的發展，已經實現了全面的本土化。但就中國網約車市場本身來說，目前應該還處於發展用戶，開辟市場的環節，簡單來說，這個行業是以時間換空間，以補貼換市場的行業，為了占據市場，網約車平台只能剋制營利沖動，用大量資金提供廉價的乘車服務和較高額的司機報酬。不過顯然，這也是個投入與盈利成正比的行業，網約車平台的盈利期已經悄然而至。

提到優步那麼就不得不說另一家與之相愛相殺的企業滴滴出行。這兩家企業算的上是該行業在中國境內的兩大巨頭企業。多年的競爭最終還是走向了合並的大趨勢，同時似乎也形成了壟斷。而優步與滴滴相比，事實上並沒有明顯的不足，兩者同樣都是做著燒錢的買賣。優步中國在中國市場一兩年之內便從零拿到了市場超過20%的股份，這得益於優步的哪些戰略，與滴滴相比差距又在哪裡？從定價優惠方面，優步用戶從注冊開始便能得到30元的優惠，有效時間三個月。0元起步，1.6元/公里，0.25元/分鍾，用戶一般集中在上下班非高峰時期。這種定價顯然是優步迅速在中國市場蔓延的重要保障。從福利上與滴滴的紅包難分伯仲，各有千秋，但說到本土化，優步顯然和土生土長的滴滴還是有一定差距的。這種極為燒錢的定價優惠策略背後，那是需要龐大的資金支持的。與快的合並之後，滴滴已經是阿里和騰訊的共同投資對象。就騰訊來說，滴滴與之掛鉤，帶來的用戶必然不是一個單獨的軟體所媲美的。這也是只有網路一家支持優步的劣勢所在。

雖說是優步與滴滴從競爭走向了整合的道路，似乎對於優步來說，有種敗走麥城的落寞。但作為網約車平台，包括易到用車，神州專車在內，每家都有著自己獨有的特色。畢竟這是服務類平台，用最低的價格讓百姓體會到了至高無上的服務水平，才是牢牢抓住用戶的有效策略。而在產品上，作為移動出行行業的開創者，優步倡導的實時派單、不接受預約、動態調價、鼓勵拼車等理念，已經成為目前行業普遍推崇的做法，而滴滴一開始採用了搶單機制、鼓勵預約、手動加價等做法，事實上不適合專車產品。不久的將來，也許優步就會逐漸淡出中國市場，但它的功能和理念一定會被繼承下來。另一方面從營銷戰略上講，為了爭奪中國市場，優步和滴滴長期肉搏，以幾乎瘋狂的姿態對每個出行訂單進行補貼。結果就以2016年上半年的的專車市場份額來說，滴滴專車以85.3%的訂單市場份額居行業之首。從數據上看滴滴已經遙遙領先，地位的穩固已經不可動搖。而對於優步在中國市場的長期發展來說，合並的確是比較理智的行為。但合並並不意味著壟斷，競爭依然存在，神州專車、易到用車、首都約車，這些企業市場份額雖小，但卻各具特色，就拿易到來說，它的優惠策略雖然不及優步滴滴，但卻是經濟實用型，而且用戶對其APP體驗很好，界面簡潔、操作簡單，這些優勢在將來的盈利時期一定會起到極大的作用。

『貳』 營銷推廣渠道有哪些

對於教育機構來說，營銷招生一直是所有工作的基礎前提，只有保證了生源的充足，才能保證校區正常的運營，才能保證後續工作的順利開展。那麼究竟教育機構營銷推廣的方式有哪些呢？我們一起來看一下
作為傳統的招生方式就是發傳單，有時候學校門口，有時候考點外面，有時候甚至隨便走到公交站都有發傳單的人在等著你。但是這么多份傳單，想要被選擇就需要做出自己的特色，讓人一目瞭然，而且發傳單的人也要認真負責，選擇發放的地點也要有很明確的目標客群。
隨著網路技術的不斷更新，我們在日常生活中的交流方式也逐漸改變，當我們把微信等社交軟體當做最主要的溝通方式時，教育機構們也瞄準了這一軟體。在我們日常瀏覽朋友圈好友動態的時候或多或少都會看見一些朋友圈廣告。我們會想，為什麼這個廣告可以這么的貼近我的需求，其實這都是在大數據時代的基本操作。教育機構利用這種系統可以有針對性的投入招生廣告，達到效率更高的招生目的。
當然，還有其他的招生營銷方案，比如說搭建校區專屬的營銷網站。這樣既方便宣傳營銷，又方便了家校溝通。但是這個網站的搭建也是有一定的要求的。比如說在搭建時要有充分的自由度，教育機構可以自行更改模塊進行個性化設置，在網站內要有獨立的宣傳網頁，方便教育機構進行操作等等。染
書想要實現搭建招生營銷網站也很容易，只要找到一款具備搭建功能的管理系統軟體就可以。市面上這么多搭建平台，大家在挑選的時候一定要擦亮眼睛，貨比三家，一定要認真考量實用功能、操作界面和價格方面的綜合評比。

『叄』 比較滴滴和uber的競爭戰略的區別

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？
搶占潛在風口，抑制資本盲動
李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風投的追捧，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610億美元左右。
在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：
共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。
因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：
一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；
二是通過不斷擴張的產品線，維系訂單量的持續增長，保持和提昇平台的粘性和穩定性，這對於在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。
在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風車等業務有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風頭正勁，之後則是拼車公司屢獲風投，但經過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。
以體量換時間，牽制政策、輿論和對手
某種程度上說，互聯網出行服務是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力並能夠支配諸多公共資源的商業巨無霸，可算是洗雪創新原罪的一種有效方法。
無限延伸的產品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創新和綠色出行理念，保持足夠的公關熱度，影響未來的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也製造了更多敵人，不得不在三條戰線上艱苦奮戰。
在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利於80後迅速成長為社會中堅力量，也受益於自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯網出行公司通過提供質優價廉的服務贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關的雙重勝利。
近來各地查處專車事件頻出，有關計程車改革辦法和專車管理新規也都在醞釀，在這個關鍵時間節點，備受關注的互聯網出行公司亟需發出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進入各個細分市場，依託自身體量將小型初創公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之後終於將計程車公司和滴滴整合為計程車信息服務平台可說是這種努力的結果。
另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足於私車資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拚命擴充和維持哪怕是並不賺錢的產品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。
規模第一，贏利第二的生態系統
互聯網出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創始人那種「與天斗，與人斗，其樂無窮「的戰斗哲學，但它的經營管理仍然遵循著傳統的商業邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈於技術手段而不是價格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大願景的秘密在於：Ube仍是一家賺錢的公司。
但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯網的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務，他們會精心計算返券和優惠的最佳用法，並樂於分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業模式，這就催生了一個規模第一，贏利第二的生態系統。
單以目前展開的幾條出行產品線而論，專車本是定位高於計程車的產品，由於競爭激烈，司機的贏利空間已經攤薄，快車等低端產品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基於市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態，缺乏服務意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車有許多細分市場，通勤拼車雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式並不少。Uber推出Uberpool和人民優步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩定供應鏈，快速創造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：「世界上只有兩類公司，一類拚命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是後者。」Uber顯然從中深受啟發。
滴滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。
滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。

『肆』 uber是什麼意思

Uber（優步）是一家美國矽谷的科技公司，因旗下同名打車APP而名聲大噪。最先在美國紐約、洛杉磯、波士頓等大城市提供叫車服務，2010年上線。

2014年2月13日，Uber在上海舉辦活動，正式宣布進入中國市場。同時中文名為「優步」，新版Uber可以接入支付寶作為支付手段。

(4)uber營銷方案擴展閱讀

除在美國本土部分地區遭遇封殺，Uber還收到韓國、印度、法國、西班牙等14個國家的禁令。

對專車的反對者而言一個非常重要而又容易被忽略的事實是Uber在各地被禁或遭到其它抵制的理由是不一樣的，違反交通運營監管只是其中之一。

馬薩諸塞州標准管理局曾對Uber發禁令的理由是麻省法律只認可計價器而未承認GPS +手機的計費方式。

洛杉磯和舊金山政府起訴Uber的理由的誤導/虛假宣傳，對專車司機入職調查不充分、虛報機場費、擅自使用未報政府批準的計價方案等。

『伍』 優步採用什麼手段進入中國市場

這個問題好大啊，而且非內部人員其實根本無法回答這一點，大多數問題都只會暴露在內部，外人看到的都是表面上的，不過為了能黑Uber上海區總經理 @王曉峰先生……我來瞎扯一下，表面上我見到的他們在中國市場進入時遇到的問題吧。
首先要明確：「有效」進入中國市場，是個什麼定義？Uber在國內已經開了9個城市了，明顯已經形成了自己的一套「開城市方案」（就是速度太慢了……），這個就我用過的2個城市都差不多，Uber高端車是基礎，輔以相對低價的一系列用車服務，最終形成一整套覆蓋幾乎全價格的用車體系，最初期與租賃公司合作，高額補貼給到司機，後續隨著開拓市場逐步降低補貼，讓市場自己慢慢調控。
不過我猜題主想問的是：如何更快的推廣（司機與用戶），從而在體量上迅速增大？那看起來就要解決好幾個問題：本土化、客服、領導者、人員配置、不接地氣、營銷策略
本土化：因為Uber在全世界的軟體統一性，則導致本地化進程比較慢（就現在，邀請好友還不能分享給朋友圈，只能分享到新浪微博和騰訊微博……），更不談奇怪的軟體使用、注冊流程、翻譯，無法解除綁定支付信息等問題了，Uber在體驗上的西化導致了在國內的水土不服其實挺正常的。
客服：Uber在國內只能通過新浪微博或者客服郵箱來反饋問題（uber怎麼投訴？ - BreeZe清風的回答），回答的時間與水平要看當地的團隊水平，這就很扯淡了，我的感受是他們並沒有一個完全統一的流程管理，導致各地用戶的遭遇迥異，這也是非常制約擴張的因素之一。
要知道，這款軟體並非易用到傻瓜式，知道這款軟體的人我相信也不都是買菜大媽吧？能被推廣輻射到的人，卻不斷遇到問題，所以怪用戶咯？
領導者：只評價Uber上海區總經理 @王曉峰先生，記憶最深刻的是 @王曉峰先生自誇自己為」尊重用戶「，但打 @王曉峰 先生的臉的答案在此（你坐Uber時或之後有遇到很糟糕的體驗嗎？ - 互聯網），自我反饋問題後， @王曉峰先生對我採取了直接拉黑的行動以及不理睬態度，這就是您說的」尊重用戶「嗎？
另外各位也可以注意 @王曉峰先生在知乎與微博的各種回答與回復，除了官話以外幾乎無任何內容，我個人的建議是如果這樣，還不如別來回答……
人員配置：Uber招人的要求是非常高的，在目前Uber是以差不多合夥人的感覺在做城市開拓，每個城市的自治權非常高（這也是為何 @王曉峰 先生那麼不尊重用戶的原因吧……），可以看到Uber每個城市的進展很慢很大一部分原因是沒有合適的人，小而精的團隊在某個階段是優勢，但如果前後門也在失火，但家裡能滅火的人不夠，那這場火就足夠滅了這家人了。
不接地氣：Uber最初都是以高端用車起家的，而國內的主要競爭對手滴滴、快的都是從最接地氣的地推計程車開始做起，他們的比較厚，能明顯看出Uber從軟體的設計到運營的方式到對待用戶的方式到人員招募再到 @王曉峰 先生對用戶的回復等等，匯總起來都能看出一股子」天然高傲的屬性「，不接地氣是我覺得最能形容國內Uber的一個詞了。洽洽如果需要佔領大市場，不接地氣是絕對做不到的，如果永遠都是用戶去適應軟體，那每走一步一定比別人慢幾拍。
營銷策略：其實很明顯，Uber並沒寄希望於普通用戶，原因是什麼？我們只要細數一下過去一年，Uber做過哪些營銷活動，就能看出端倪了（我只知道上海的活動），我可以列舉一下：
1.新年舞獅車
2.呼叫Tesla（這個活動不得不吐槽…… @王曉峰 先生處理的方式太爛了……）
3.冰激凌日
4.司機佟大為
5.維果清的飲品車
6.Uber貓
7.叫Uber拍全家福
這些活動，要麼特別難參加，要麼就是價格昂貴，並且吸引的人群看起來是非常固定的，如果說創意，我覺得還不賴，如果說真的意義上的大規模推廣？我覺得做的遠遠不夠。
我倒是覺得，人民優步是Uber在中國的最好的一次嘗試，並且看起來效果不錯，但如果上述的問題不改變的話，Uber在國內永遠都是一個小眾的軟體。（前提是：滴滴與快的各自的打車業務繼續茁壯成長……）

『陸』 Uber中國的第一批用戶是怎麼來的

其實在2014年uber剛剛進入中國的時候，很多人都在預測說uber可能堅持不了多久就會不得不退出中國，首先中國政府對於私家車載客一直都持一種反對的態度，包括就在前幾年還曝出過上海釣魚執法打擊黑車的事情，因此uber可能很難招募到司機，因為大眾對於這件事情還有一定的顧慮。其次，那時候正是滴滴和快的補貼大戰打的火熱的時候，我記得那時候在上海打個滴滴幾塊錢就可以從浦東打到浦西。Uber作為一個美國的品牌，國內的大眾對它的認知度還很低，因此對於Uber來說，找到種子用戶絕對不是一件易事。根據前Uber城市渠道推廣專員julie的說法，他們當時就是帶著這樣的問題做了很多的市場調研，以自己為用戶的角度去發掘市場。但是因為那個時候Uber每個城市只有3個人的團隊，這樣的團隊構建促使他們不得不精準的找到那撥種子用戶，並且在種子用戶裡面進行一些深度的挖掘，讓他們喜歡Uber，開始重度的使用Uber並且利用社交媒體做一些推廣。
在早期Uber的營銷策略中，創新用戶佔了2.5%。也就是一些投行的人，但是由於他們最開始使用的Beta產品，只是一個毛坯子，所以很多用戶體驗做得不好。雖然如此，但是可以說明早期他們就有了這些需求，願意去嘗試。
之後到了 Early Adopters，就是說種子用戶。種子用戶在整個市場的比例裡面僅僅佔了不到20%，只有13%左右。這批種子用戶不僅可以很快的幫Uber精準定位，還代表了Uber的品牌形象，所以是很重要的。
那麼Uber是如何找到第一批種子用戶呢？Uber進入中國市場的時候在國外已經非常風靡了，所以在國外有很多的用戶，包括生活在北京的老外都在國外使用Uber。所以這些在中國的外國人和有海外經歷的人就成為了uber第一批鎖定目標。但是Uber在最早期的運營中，是不能使用銀聯信用卡的，只能使用Visa的信用卡。所以這批人是很稀釋的，可能是某個公司的高管，還有可能是一些商會的人，也有可能是海歸。Uber 當時主要採用marketing的方式來發現種子用戶。以北京為例，Uber跟很多酒店合作，很多外國人來中國出差、旅遊，他們可能就需要有一個Uber。因為在海外，他們已經習慣了使用Uber，所以他們來到中國之後，打開Uber：中國歡迎你，他們會覺得整個Uber全球的體驗做得非常好。而這批用戶在早期的種子用戶中佔了很高的比例。

『柒』 uber、airbnb、這兩個是什麼，有什麼特徵，表現出電商的哪些特點，解決了什麼需求。為什麼火爆

更看好Airbnb。

就法律層面來說，兩者都面臨監管問題，其實是半斤八兩。在世界范圍內，二者在各自行業都算是巨頭，但是Airbnb提供的是非標准化的服務，因為每一棟房子都是不一樣的，能提供不一樣的體驗，這樣的服務一旦規模化之後就能形成很大的競爭優勢。反觀Uber，提供的其實是同質化的服務，任何一個出行方案提供商都是它的競爭對手，你看Uber在國內有多少競爭對手。同質化服務的另一個問題在於，規模化的優勢沒有想像中的大，一旦對手願意燒錢就一定能燒起來。在很多城市，易到和滴滴的規模是很大的，但是Uber憑借補貼依然可以燒起來。同理人民優步規模大了之後，一號快車也可以燒起來。同質化的服務在打價格戰的時候，規模是拖累。

另一點，就共享經濟而言，Airbnb要比Uber純正的多。共享經濟是重所有權向重使用權的轉移，它的優勢在於可以利用海量的個性化訴求較高的資源，這些資源由於個性化訴求較高而無法被傳統商業組織利用。比如房子，我只是出租一間，可能一周還只出租3天，可能突然我就不租了，這樣的訴求酒店根本沒法兼容，因為傳統的商業組織崇尚單個資源的效率，所以無法「容忍」個性化的資源。但是個性化資源的數量是非常龐大的，理論上，世界上所有的私人房子可以是Airbnb的資源，Airbnb可以充分發揮共享經濟的優勢。Uber就不一樣了，Uber是一個效率至上的公司，效率和個性化在大層面上是對立的。Uber效率至上的理念使得其能夠使用的個性化資源是有限的（當然你也可以說足夠多了），派單可以將效率推到極致，卻將非常多的車主排除在外，這些車主的個性化訴求非常高，「我只在某個時間段接單」、「我只接某地到某地的訂單」等等訴求Uber無法兼容，這些更加龐大的個性化的資源Uber無法為己所用。而這些資源目前正在被各種拼車、順風車平台利用。所以說，Uber由於追求單個資源的極致效率（這單和傳統商業組織很像）將更大一部分的個性化資源排除在外，無法充分利用共享經濟的優勢。當然，Uber只是利用一部分就很厲害了。

『捌』 為什麼營銷需要Uber化

狡詐喊習手工業仆疤

『玖』 Uber火了它是怎樣玩郵件營銷的

選擇對的產品很重要！下面是一米軟體精準外貿郵件開發系統，你可以了解回一下

1，無需vpn獲取國外站點

一米答獨有的VVPN技術使您不需要藉助第三方的VPN即可直接獲取國外任意站點如Google等數據，穩定高效，保證獲取數據的實時性。

2，全球海量精準客戶信息提取

可根據多個關鍵詞及郵箱類型及公司後綴自動組合提取全球多個主流搜索引擎及地區性搜索引擎精準搜索結果。

3，深度分析提取客戶郵箱

智能矩陣演算法模擬蜘蛛深度爬取結果頁，獲取真實有效的客戶郵箱、電話等信息。

4，實用的有效性過濾

可以對獲取的郵箱進行批量驗證有效性，防止發送大量無效郵箱造成的損失，並可自動過濾去重。

5，批量郵件發送

內置郵件批量發送平台，可支持自定義郵箱smtp介面群發郵件。

6，批量小語種翻譯

自帶谷歌翻譯介面，可一鍵翻譯多個國家小語種。