① 市場營銷案例-日本本田公司生產的雅閣牌汽車在美國倍受歡迎。
日本本田公司成功原因：
1.本田公司採取了本土化策略，去了美國實地考察，根據美國的高速公版路來設計權適合美國消費者駕駛的汽車。
2.本田公司的設計人性化，迎合了消費者的習慣，根據在停車場一下午的觀察設計出了適合消費者的行旅箱。
反映的營銷觀念： 全球思考，本土行動(Think Globally，Act Locally）
② 汽車界有哪些經典的成功營銷案例
整合營銷就是把各個獨立的營銷綜合成一個整體，共同產生協同效應，為企業創造最大利潤。 當然整合營銷要根據目標企業發展需要，能短期見到效果收回資金，也要根據自己公司各方面的實力、人脈、能力為目標企業創造多大價值出發，保證這些專家都有真傢伙，而且是目標企業需要的，整個流程還需要自己不斷的創新、優化、完善、測試、放大,一定要爭取做到同行第一。
整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。
特點：
①在整合營銷傳播中，消費者處於核心地位。
②對消費者深刻全面地了解，是以建立資料庫為基礎的。
③整合營銷傳播的核心工作是培養真正的"消費者價值"觀，與那些最有價值的消費者保持長期的緊密聯系。
④以本質上一致的信息為支撐點進行傳播。企業不管利用什麼媒體，其產品或服務的信息一定得清楚一致。
⑤以各種傳播媒介的整合運用作手段進行傳播。
⑥緊跟移動互聯網發展的趨勢，尤其是互聯網向移動互聯網延伸、手機終端智能化以後，新技術對原有PC互聯帶來了前所未有的顛覆和沖擊，在這個過程當中應當緊盯市場需求，整合現有的資源，包括橫向和縱向的資源。成為一個移動營銷價值的整合者和傳播者。就如優秀移動營銷整合服務商百分通聯已覆蓋金融、汽車、IT數碼、房地產等行業，已擁有一些典型案例和成功用戶。
③ 市場營銷學「美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭」案例分析
沒學過營銷學。但個人覺得，市場是個變化又富有色彩的一個市場，每內個人的想法容都不一樣，銷售當然不能一成不變的掌控這個市場，想讓市場跟著你轉。相反地，營銷要符合市場變化，不是說客戶是上帝嗎？我們當然應該要以客戶的要求點出發，生產出他們喜歡的車子，才能握住市場的份額。
④ 市場營銷案例分析 為什麼美國的汽車在埃及開不動啊
車太大太重，太費油，而且還不便宜！
相比之下，日本車便宜省油性能也不錯
⑤ 美國汽車推銷大王喬伊。吉拉德的經典實例
喬伊·吉拉德是美國汽車推銷大王，他認為在推銷中重要的是「要給顧客放一點感情債。」 他的辦公室通常放著各種牌子的煙，當顧客來到他的辦公室忘記帶煙又想抽一支時，他不會讓顧客跑到車上去拿，而是問：「你抽什麼牌子的香煙？」聽到答案後，就拿出來遞給他。這就是主動放債，一筆小債，一筆感情債。一般顧客會感謝他，從而建立友好洽商的氣氛。有時，來的顧客會帶來孩子。這時，推銷大王就拿出專門為孩子們准備的漂亮的氣球和味道不錯的棒棒糖。他還為顧客的家裡人每人准備好了一個精緻的胸章，上面寫首：「我愛你」。他知道，顧客會喜歡這些精心准備的小禮物，也會記住他的這一片心意。他說，我交到他手裡的任何一樣小東西，我交到他家人手裡的任何一樣小玩意兒，都會使他覺得對我有所虧欠，他欠下了我的一份情。這就是我給他的感情債，不太多，可是有這么一點點就足夠了。
喬伊·吉拉德的經驗證明了這樣一個道理：顧客不僅來買車輛，而且還買態度，買感情。只要你給顧客放出一筆感情債，他就欠你一份情，以後有機會他可能會來還這筆債，而最好的還債方法就是購買你推銷的產品。
⑥ 市場營銷案例福特汽車公司案例
一，區域來保護制度。你沒看自見美國總統去哪訪問時，總時空軍一號專機，同時凱迪拉克專車也同時出現在所訪問的國度嗎？這就叫品牌宣傳。他們這樣做其實是保護本國的品牌。
二，福特公司應采限哪些行動？單獨從營銷的角度來說，可以採用現有市場上的多種策略組合。但具體來說，還是政治上的因素多一些（伊斯蘭國家）。
三，這個問題更大了。在中國因為漢民和少數民族的信仰不同，所以中國的市場容量很大（宰相撐船）。伊斯蘭世界有人家的信仰，這個作為管理者應當充分意識到當地的生態人文政經等。
⑦ 國外二手車市場出彩的營銷案例有哪些
雙方談好價格就可以直接付款，現場在我們說的機動車登記證上填好新內車主的名字、資容料等等，把這個證寄到類似車管所的部門，過幾天新車主就能收到一個新的證，這樣就過完戶了，這和當地社會的安全誠信不無關系。按我了解的情況，線下C2C直接交易差不多可以佔二手車交易的半壁江山。
⑧ 風靡全球的汽車銷售大師是誰他的成功案例都有哪些
汽車銷售在美國的實踐 人物簡介 傑克.萊利(Jack.M. Reilly) 中旭文化網特聘外教 當代汽車營銷業之父 美國倫斯勒理工學院教授 美國知名汽車營銷專家 美國「4s」店管理資深大師 交通管理與設計有限公司 2005年至今任 交通管理與設計有限公司 高級經理人 紐約州奧爾巴尼首府交通局： 1997-2005 發展部副執行官 1979-1997 計劃發展部主任 1976-1979 高級規劃師 RRC國際有限公司（紐約萊瑟姆） 1973-1976 任高級規劃師 人物學歷 倫斯勒大學博士phd 獲獎情況 德國馬歇爾基金獎 Eno 基金會交通獎 美國的汽車市場運作及銷售自19世紀20年代起發生了巨大的轉變，那時美國汽車製造業先驅亨利福特向美國人民宣布不同於黑色轎車，美國人可以擁有任意色彩的福特車。隨著機動車的擁有數量在19世紀50年代到60年代的迅速擴大，對於汽車製造商的最首要市場戰略便是生產多個品牌且價位不同的汽車，讓消費者（特別是男士）在他們的有生之年買到更高價位但產自同一製造商的汽車。此時，便產生了「產品忠實度」（即：消費在選擇新車替代前一輛車時仍會選擇同一品牌）並產生一定程度的產品偏愛（在汽車之間的）。 當時在美國強烈影響汽車購買的三個較大趨勢為： （1） 相當數量的歐洲車和亞洲車的引進 （2） 人們對於低油耗的重視 （3） 消費者運用網路在製造商與銷售商間選購的能力。 在十九世紀六十年代，歐洲車與亞洲車通產在特殊市場出現，比如奢侈品汽車（梅賽德斯。賓士）或者運動型汽車（法拉利）。19世紀70年代初原油的大幅上漲改變了美國消費者的購買習慣。由於美國的汽車製造商無法迅速適應消費者對高能效汽車的偏愛，那些在油價很高的國家受過充分改良的汽車深得美國人民喜愛。起初，美國消費者認為亞洲汽車沒有美國汽車的質量過硬。然而隨著時間的流轉，亞洲車的質量意識提高並對美國汽車呈現出了他們較高的競爭力。正像美國汽車製造業用幾年時間所做的，外國的製造商也設計出一系列的汽車來迎合不同口味的美國消費者了，包括家用轎車，小型車或單人運動型汽車。這個股趨勢一直持續至今，亞洲製造商與美國製造業同時引進小型貨車的成功便是一個體現。 另一個主要變化在於互聯網車輛買賣被應用於機動車的銷售中。消費者在應用互聯網購買汽車時主要有兩個組成部分，一是對汽車型號的選擇，而是對銷售商的選擇。 美國有多家汽車網站，汽車在上面被羅列比較（kbb.com和edmunds.com）。 當汽車銷售的首要途徑依舊是授權經銷商，相當數量的消費者已經可以不必參觀銷售商的展廳從不同銷售商那裡參考價格。此外，消費者還可委託銀行等經濟人與經銷商對價格進行談判。自從商家使用誤導性商務手段來使他們的利益最大化，美國人已經不喜歡直接去經銷商那裡買車了。經銷商經常努力安排不具競爭性比率理財，或者話大代價添加經銷商配送特色。 當下，美國汽車銷售已經呈現出其典型的低利潤空間。商家會在汽車的售後服務上獲得更高的收益。 汽車的銷售在像中國這樣的新興市場面臨著很多挑戰。美國家庭的汽車擁有率超過百分之九十，而其他的國家相對較低。因此，相當大的一批消費者會是初次購車。所以不僅要說服他們購買某一款汽車，更好嘗試讓此類汽車成為他們的首選。這就需要有更多額外的時間與顧客接觸。 其次，「早期接收著」（及第一次購買此類商品的人）會很大程度上影響其他消費者的購買行為。這就是為何經銷商意識到一個顧客在汽車展廳的體驗是與一個汽車品牌的形象同等重要的原因。
⑨ 野馬汽車營銷策略的案例 1965年，美國汽車巨人福特汽車公司推出了「野馬」牌轎車，第一年就售出近百萬輛，
福特「野馬」成功之道
1964 年，福特汽車公司推出的新產品「野馬」轎車，取得了轟動一時的成功，兩年內為福特公司創造了 11 億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經理李•艾柯卡在仔細分析了市場狀況之後，制定了一整套推出野馬汽車的營銷策略，令人矚目的銷售業績使他也獲得了「野馬之父」的稱號。
福特公司首先做的是調查並選擇目標市場。1962年，李•艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理後，對整個汽車市場營銷環境作了充分調查研究。
第二次世界大戰以後, 生育率激增，此後十年的人口平均年齡要急劇下降，20～24齡組要增長50%，購買新車的18～34歲年輕人可望佔到一半。根據這一信息，艾柯卡預見到今後 10 年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。
隨著受教育程度的提高，消費模式也在改變；婦女和獨身者顧客數量增加，擁有兩輛汽車的家庭也越來越多，人們願意把更多的錢花在娛樂上。人們正在追求一種樣式新穎的輕型豪華車。
艾柯卡在歐洲了解了福特汽車公司生產的 「紅在」牌汽車銷售情況時，發現 「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外型不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為使於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外型要像跑車，而且要勝過跑車。
福特公司其次傲的是根據目標市場進行產品設計。通過以上的調查福特的設計專家們使開始行動。李•艾柯卡授意車型經理和生產經理主持車型設計，指出這種新車一定要兼具式樣好、性能強、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太小，必須能容下四人；它必須是輕型的, 重量不能超過2500磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過 2500美元。 1962年秋天，新車的泥塑模型呈現在了艾柯卡面前。1963年春天，樣車陳列在福特設計中心，與公司的強大競爭對手一一通用汽車公司的雪佛蘭新車並排展示，進行對比性分析。樣機一再改進，最後的形狀為：方頂，流線形；前長後短，低矮大方；整車顯得既瀟灑又矯健。艾柯卡把新車的命名也看作是產品設計的一部分。在早期設計階段，新車被叫做獵鷹特號，後又有人想叫它美洲豹、雷鳥 E 型等，艾柯卡認為均不理想，於是委託廣告公司代理人去底特律公共圖書館找目錄。此公司從 A 到 Z 列出成千動物，最後篩出一個——「野馬」，這是一個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰斗機的名字印象極為深刻，用 「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的個性。
福特公司第三步的工作是為「野馬」車制定價格。新車試制小組在底特律選定了 52對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展廳來品評新車。白領夫婦對新車造型表示滿意，藍領夫婦則把野馬看作他們所追求的地位和權勢的象徵。艾柯卡請他們為新車估價，幾乎所有人都估計約10000美元，並表示家中已有車，將不再購買這種車。當艾柯卡宣布車價在2500美元以內時，他們十分驚訝 ,都表示將購買這種能顯示身份和地位的新車。在研究了消費者心理之後，艾柯卡把車價定在2368美元，並開始設計下一步的營銷策略，為打開野馬車的銷路作精心的策劃。
福特公司第四步是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出「野馬」轎車之時，採用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出。「野馬」汽車正式投放市場前四天，公司邀請了報界100多名新聞記者參加從紐約到邊爾本的 70 輛「野馬」汽車大賽，這些車飛馳700英里無一發生故障，證實了野馬車的可靠性。於是，幾百家報紙都以顯著 的位置刊出了關於「野馬」的大量文章和照片表面上看，這只是一次賽車活動，實際上是一次告知性廣告，使「野馬」成為新聞界的熱門話題。在「野馬」車投放市場的當天，福特在2600種報刊上登了全頁廣告，並在數家電視台播出廣告短片，廣告使用了所謂的「蒙娜•麗莎」手法：一幅樸素的白色「野馬」在賓士的畫面，註上一行簡單的字是「真想不到」，副題是售價2368 美元。由於公關經理的努力，新車照片同時出現在《時代》和《新聞周刊》封面上，關於這兩大雜志的驚人宣傳效果，艾柯卡後來回憶說：「《時代》和 《新聞周刊》本身就使我們多賣出10萬輛！」。福特公司還在全國15個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200家假日飯店的門廳里陳列了「野馬」。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上書：「野馬欄」以引起消費者的注意，激發人們的購買慾望。同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市「野馬」墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車，甚至在麵包銷的櫥窗里貼上廣告：「我們的烤餅賣得像「野馬」一樣快。」
由於從選定目標市場、產品設計到銷售野馬車的各個環節，福特公司均作了一系列精 心的策劃。使野馬汽車獲得了汽車銷售史上的巨大成功，使其訂貨單源源而來。到1965年4月16日，即野馬誕生一周年的時候，已售出 418812 輛，創下了福特公司的銷售記錄。
「野馬」之所以成功，關鍵就在於其符合市場需要的定位。其成功就在於公司決策者能正確地在市場調查的基礎上進行市場細分，並在細分的基礎上找准了目標市場，最後能 針對目標市場的特殊性進行產品定位和價格定位。有需求才有市場，但現代市場上的需求已不同於以前，需求的層次性已越來越明顯，因此，正確運用 STP 營銷已成為現代市場
營銷取得成功的關鍵技術，這也是「野馬」營銷成功所帶給我們的啟發之處。成功的STP策略也離不開市場調查及其他市場組合策略的相互呼應。
⑩ 誰能幫我分析一個案例 日本豐田汽車公司開拓美國市場
1983年8月，豐田汽車公司召開了一次意義重大的董事會。它是雷克薩斯汽車的起點。這次董事會以一些無關痛癢的討論話題向外界掩飾著豐田汽車的雄心，當媒體和公眾以為這又是豐田例行公事的總結、表態和發表鼓舞人心言論的會議時，會議室的門突然封閉了，因為他們要開始這次董事會真正的也是絕密的話題。這個話題圍繞著字母F進行的(F就是F1計劃，F還暗指英文單詞Flagship旗艦，1暗指第一輛)。會議的氣氛不再像以往那樣平靜沉默，董事會出現了少見的爭論。對於豐田來說這是要麼成功，要麼失敗的項目。董事會主席豐田英二向公司的高層主管、設計師、工程師和企業戰略研究專家們拋出了一個問題：
我們可以創造出一輛豪華汽車去挑戰頂級市場嗎?
沒有想到的是，所有人的回答都是一樣的——「可以」。「可以」這個詞充滿著疑惑和憂慮。但是豐田必須進行這次賭博，豐田汽車發展到1983年需要再來一次突破，就像二戰和五十年代那兩次一樣。事實上，除了豐田英二之外，沒有什麼人從一開始就認同向豪華車市場進軍的號角。豐田公司創辦者的兒子、後來繼承豐田英二董事會主席和總裁職務的豐田章一郎就是猶豫不決者。他認為豐田應該將他們做的最好的事情變得更好——為每個人生產可以負擔得起的汽車。但是豐田章一郎和其他表面贊許而心中憂慮的人一樣，最終還是改變了腔調。「你們將這個問題推給我，為什麼豐田在美國已經有30年的成功，我們還要投資十億美元、投入上萬小時的研究和設計來投產一款全新的高檔汽車呢?可能，你們知道，我不喜歡乘坐別人牌子的高檔汽車。」豐田章一郎在雷克薩斯在美國上市後不久對美國經銷商開玩笑地說：「從此我不用被迫去坐凱迪拉克或者林肯或者梅賽德斯—賓士了。」
豐田英二也很清楚當時豐田的狀況，他不想登上諾亞方舟進行一次徒勞的思想旅行。他認為，豐田一旦涉足豪華車市場，他必須以這一領域的頂級對手為敵，豐田要面對梅賽德斯—賓士S級，要競爭寶馬的頂級7系轎車。如果豐田自降身份，那麼投資的風險就會成倍增加。要生產頂級的豪華車，豐田必須投入巨資開發新的發動機和底盤，然而豪華車市場的消費者需求取向對於豐田來說又太過陌生。就算豐田將發動機罩下的一切都做到完美，豐田還需要考慮乘坐的舒適性、內飾和外部的美感一一這些都不是豐田的強項。 最讓豐田為難的是雷克薩斯的名氣。豐田沒有銷售過豪華車。你能想像去勸說消費者購買一輛與廉價的花冠(花冠是美國市場入門級汽車)出自同一公司但是價格卻要數萬美元的豪華車，是多麼困難的事情嗎?豐田在豪華車市場的主要對手憑借他們的品牌名字就可以賣車了。因為它叫梅賽德斯—賓士，所以我買它；因為它叫寶馬，所以我喜歡它。但是，消費者會願意拿出接近一輛梅賽德斯—賓士S級的錢去買豐田汽車，甚至去買一輛豐田生產又不叫豐田的車嗎?這確實是一個嚴重的問題。「豐田生產雷克薩斯?豐田是生產千萬輛級汽車的基地，而雷克薩斯與之格格不入。這種做法就如同在麥當勞店裡銷售惠靈頓牛排。」這是《財富》雜志當時對豐田汽車公司的挖苦，不過他們的評價也確有道理。豐田的研究發現，市場正在不露聲色地發生變化。美國的Babyboomer們(二十世紀四十年代後期到五十年代初期出生的這批人被稱為Babyboomer，中文的意思就是生育高峰時出生的嬰兒。他們與飽經戰爭風霜的父輩們相比，具有明顯不同的價值觀)正在長大，他們很快將要進入仕年，他們的消費能力也將大幅度提高。年輕時，他們是豐田忠實的消費者，但是現在他們想要購買更高檔的汽車。豐田嗅到了豪華車市場的機遇。當時的豪華車生產品牌正變得更加強大、更加開心、更加自信。因為他們迎來了更新一代的奢侈品消費者。豐田英二的「野心」是巨大的，他不願放過每一個成長中的市場，向豪華車市場進軍的命令也就隨之下達。6年的時間，5億美元的投入，雷克薩斯誕生了。1989年雷克薩斯上市，他們擁有兩個未經市場考核過的型號，旗艦LS和入門級轎車ES，當年銷售了16,302輛。兩年後，它們成為在美國銷量最好的進口豪華品牌，並推出了第三個型號SC古貝。2000年，雷克薩斯篡奪了凱迪拉克北美最暢銷豪華車的寶座。從那一年起，雷克薩斯再也沒有離開這個位置。
2003年，雷克薩斯的銷售量達到25.9萬輛，並擁有8個不同型號，其中3種是運動型豪華車。目前大約有130萬輛掛著雷克薩斯L標志的車在美國的公路上賓士著。然而，雷克薩斯只能說在美國獲得了初步成功，但在豪華車雲集的歐洲，它還較難得到有錢人的認可。由於歐洲豪華車市場在全球市場中更為重要的地位，雷克薩斯在走出北美拓展全球的步伐中，將准備更多地把戰略中心放在對於日系豪華車來說幾乎是噩夢的歐洲市場。 在歐洲這塊豪華車的發源地，賓士依靠斯圖加特的風水寶地已經頑強地生存了100多年，來自巴伐利亞慕尼黑的寶馬汽車在匡特家族的鼎力支持下也已經站立在全球豪華車市場之巔；依靠大眾集團的全線復興，新興的豪華貴族奧迪也向全球發出要進軍豪華車老大的誓言，「德國三劍客」開始聯袂出擊全球豪華車市場。然而，這三大德國汽車豪華品牌在德國本土的銷量比例一直保持在30%以下，這與雷克薩斯85%的北美市場份額形成了鮮明的對照，雷克薩斯要證明自己是一個全球性的豪華品牌，因此首先攻下全球豪華車品牌的堡壘——歐洲。
從2002年開始，雷克薩斯就開始試探著幾次進入歐洲市場，雷克薩斯計劃用50億美元輪番轟擊歐洲市場，這個預算是當初雷克薩斯進入北美的2倍多。但是雷克薩斯歐洲之路異常艱辛，2005年雷克薩斯在歐洲的銷量不足2萬輛，2006年雖然增幅不錯，但仍只能徘徊在3萬輛左右的銷量同賓士和寶馬超過50萬輛的銷量相去甚遠。雷克薩斯的歐洲之路任重而道遠。