李寧品牌的營銷策略如何趕上耐克

❶ 我需要關於介紹李寧和耐克營銷策略方面的書籍和文章【急】

有的基本都可以查到，比如在網上搜索 nike 營銷 或者 lining 營銷，都會有一些短小的文章出現，不過多是采訪或者介紹。
不過你可以去一些廣告書店看一下 有沒有兩家公司的廣告代理商出的書，一般這下廣告代理商會透露一些文字的。
比如nike 以前的廣告上是 智威湯遜-中喬廣告公司，他們有出過一本書，叫做《智威湯遜的智》，你可以翻閱一下目錄，看有沒有介紹nike的。（我印象里是有的，另外最近nike更換了中國區的代理商--Wieden + Kennedy，所以你也可以看看這個公司的網站和有沒有相關著作出版，可以看一下。

李寧廣告公司是李奧貝納廣告公司，也是著名的4A廣告公司.具體有沒有出書不太清楚，可以去一些比較不錯的設計書店看一下！

另外這么多年關於運動品牌最權威的書籍，就是一本介紹nike的《鞋王耐克》裡面記錄了nike的發展史 值得一看！

另外多去看看廣告書店的書，說不定就有介紹nike lining的案例的。

以下是介紹
智威湯遜的智
作 者： 唐銳濤，勞雙恩 等著
出 版 社： 機械工業出版社

* 出版時間： 2005-1-1
* 字 數：
* 版 次： 1
* 頁 數：
* 印刷時間： 2005/01/01
* 開 本：
* 印 次：
* 紙 張： 膠版紙
* I S B N ： 9787111157526
* 包 裝： 平裝

所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 市場/營銷 >> 廣告
http://proct.dangdang.com/proct.aspx?proct_id=8973473

鞋王耐克
作 者： [美]朱莉·B·斯特拉瑟，勞里埃·貝克倫德 著，孫康琦，余家駒 譯
出 版 社： 上海譯文出版社

* 出版時間： 1997-8-1
* 字 數： 244000
* 版 次： 1
* 頁 數： 322
* 印刷時間： 1997/08/01
* 開 本：
* 印 次：
* 紙 張： 膠版紙
* I S B N ： 9787532719983
* 包 裝： 平裝

所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 市場/營銷 >> 品牌管理
http://proct.dangdang.com/proct.aspx?proct_id=9125400

最後，都快答辯了怎麼還在找書啊！要抓緊時間了！
歡迎發消息詢問更多~

❷ 關於李寧和耐克受歡迎程度的調查

http://..com/question/3195891.html
http://tieba..com/f?kz=31367336
這里有很多人的看法
我自己比較喜歡nike但我要買還是版李寧 買的起啊權

❸ 李寧的消費群體和市場

他最大的消費群體是李寧那一代的，最主要的是進行消費者引導，畢竟現在的青少年比較傾向於耐克阿迪一類的。你要是不急等兩天給你寫，這兩天沒空
李寧公司建立於1990年，「推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活」，是李寧有限公司成立的初衷，其先後經歷了以下幾個階段：1990年-1992年---創立階段，1993年-1995年---高速發展階段，1996年-1998年---經營調整階段，1999年-2001年---二次發展階段， 2002年-2003年---品牌重塑階段，2004年至今------專業化發展階段 其廣告語從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美世界共享」、「出色，源自本色」到現在的「一切皆有可能」，李寧品牌逐步積淀出它品牌獨有的內涵。
但很遺憾的是李寧作為名族品牌在我國市場卻競爭不過阿迪達斯和耐克等外國品牌，一方面是由於我國對民族品牌的保護意識比較弱，這從大寶、小護士等民族品牌被收購就可以看出來。另一方面，李寧公司的營銷策略和經營戰略也是一方面的原因。其實，現在體育用品市場面臨一個普遍的問題就是產品同質化很嚴重，這就使差異化戰略更難實施，同時對市場細分提出了更高的要求。
鑒於這個品牌的靈魂人物李寧的特殊性，使這個品牌的忠誠顧客多集中在李寧最為輝煌的體操時代，而體育用品最主要的市場應該是青少年市場，這就提示我們李寧公司最主要的是進行很好的消費者引導，從而建立在青少年中的市場。如果這一步成功了，獲得了最大消費群體的認可，培養出自己的忠實顧客不僅有很大的眼前利益，對未來潛在消費者的培養也有很大作用。這方面可以借鑒寶潔的營銷策劃手段。
李寧在最後「一切皆有可能」口號提出之前，可以感覺這個品牌是缺乏一定的文化內涵的。其實一個品牌的建立與成功不僅僅在於產品本身有多好或是營銷做的有多好，企業文化也是很重要的一點。企業文化是從企業誕生就萌生並不斷發展的，長久的積淀就形成了企業、品牌的獨特文化。對李寧前幾個階段的廣告語有個大而空的感覺，這對於一個意圖建立一個成功品牌企業來講是一個很大的缺陷。當前這個廣告語比較有內涵，但關鍵的是能否做到「同一個聲音」，能否能像耐克那樣堅持下去只能拭目以待了.
雖然客觀環境很難改變，尤其是對於一個企業來講。但我感覺如果我國再不注重民族品牌的保護的話，對李寧、青島啤酒等企業來講前途也不是很光明的。雖說我們實行了市場經濟體制，但有些領域還是很需要「有形手」的發揮作用的！

❹ 李寧的4PS策略分析報告

在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。

這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。

一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。

如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。

這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。

成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)

但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)

這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。

在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。

財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。

2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：

一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)

二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)

三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)

四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。

著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。

所以，品牌重塑勢在必行。

不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。

重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。

營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。

王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。

市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。

首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。

接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。

然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。

通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。

「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。

新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」

廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。

評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。

廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。

最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。

品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。

他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。

在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。

但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。

銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。

李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。

王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。

品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。

對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？

競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。

耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。

當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。

張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。

但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。

耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。

別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。

李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。

結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。

然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。

一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。

我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。

對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。

如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。

總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"

❺ 求一篇關於李寧品牌與耐克（阿迪達斯）營銷差別的開題報告

10000字

❻ 李寧牌運動系列到底怎麼樣

資料鏈接：李寧公司發展史
1990年-1992年 創立階段

1993年-1995年 高速發展階段

1996年-1998年 經營調整階段

1999年-2001年 二次發展階段

2002年之後 品牌重塑階段，導入戰略，進入專業化發展階段

李寧公司是中國企業中典型的自下而上，由戰術的成功從而導出企業發展戰略的公司，但這一過程一波三折，受限於了許多發展中的條件。

2002年底，李寧公司開始在公司導入體育專業化的發展戰略。專業化發展戰略的導入，讓」李寧」迅速打破了自1997年後營業額一直在7億元左右徘徊不增長的局面：2003年達到12.76億元， 2004年為18.78億元，2005年將有望突破20億元。「李寧」是如何演繹這番傳奇的呢？

李寧公司是中國改革開放20多年來中國民營企業成長軌跡中的典型代表。

中國市場寬廣的機會、運氣、無戰略、模仿、掌門人的力量、毫無掌控能力的被中國市場推著向前自行發展、多元化的誘惑、再也無法跨越某個數字銷售額的成長門坎而出現的發展中的重重問題等等，這些大多中國民營企業成長過程中所共同具備的特徵，李寧公司前期的快速成長中，無一例外的全部都經歷了。然而，李寧公司沒有和大多的民營公司一樣，在重重問題所包圍下，累到在黎明前的黑暗中。突破成長瓶頸的李寧公司，2004年在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業，2005年，中期財報已經突破11億元。李寧公司到底是怎樣開始上演這出「好戲」的呢？

快樂並痛苦中行進的李寧公司

與許多國內其他民營企業成長起來最為不同的是，當1990年李寧體育用品有限公司成立之時，便有了相當的知名度。在許多人眼中，「李寧」不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的「體操王子」：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利並列。「體操王子」李寧的名字在某種程度上帶動了李寧公司前期迅速的發展，讓李寧公司在體育用品市場一展手腳。也是這個名字，給李寧公司的品牌烙上太深的印記，以至於後期李寧公司確定品牌戰略去削弱這種影響時，不得不付出相當多的努力。

20世紀90年代初期，嚴格意義上來說，中國還沒有完全推行市場經濟制度，那時的中國市場，還是需大於供的市場。體育用品市場，尚無一個很有知名度的品牌占據市場，市場上產品質量不穩定。剛開始富裕起來的中國人開始追求一種更好生活。

李寧公司正是在這樣的市場環境進入市場，並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，今天我們經常提到的「戰略」、「營銷」、「品牌」等這些在企業發展中所必須涉及到字眼，那時跟本就無從提起，更沒有人能理解這些字眼到底是什麼東西。

那一時期，中國市場的寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行「機會戰略」。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有了初步發展資金，一切都在按照傳統的經商思維在進行著公司的經營。公司的發展根本談不上主動戰略，根據李寧本人的品牌和影響，李寧公司當時只是覺得進入空白的體育用品市場，會有非常好的機會。事實的確如此，雖然沒有一個明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。

里斯和特勞特在他的營銷革命的一書中說到：「在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。」同日本經濟的發展環境一樣，由於為市場所提供的機會所驅動，前期李寧公司所做的一切都是在生產更好質量、更多方面的產品提供給市場，然後不斷的擴大在全國的分銷網路，把生產的產品提供給更多的地域人去使用。只要生產的產品能賣出去，公司根本就顧及不到產品真正流通向哪裡了，價格到底怎麼樣？機會帶來的企業的高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節和管理能力。

機會戰略還讓李寧公司難以抵擋住發展中的誘惑，原來只生產運動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經生產李寧品牌西服，甚至生產李寧系列皮具，進入到非體育用品市場領域。這種毫無主動戰略的品牌意識，沒有發展願景和方向感，讓李寧公司後來嘗到了苦果。

「李寧」的這種沒有方向感，還表現在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美 世界共享」、「出色，源自本色」等等。「出色，源自本色」廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運動形象毫無關聯的廣告，更進一步看到「李寧」仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，「機會戰略」仍舊主導著李寧公司的發展。

實際上，在1995年李寧公司進行了一次組織結構調整，組建「李寧體育用品集團」。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，」李寧」占成交總額一半以上。這一戰術上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業的領導地位。但是很為遺憾的是，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立自己公司向著體育用品市場發展的專業化的戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術動作中提出自己的發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL這樣的國內知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的錯失，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。

[小貼士]：大眾汽車進入美國市場時，發現了一個可行的戰術——「小型汽車」的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾並沒把這種「小汽車」的戰術轉化成戰略，繼續推出一致性的戰術活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的佔領了美國1/3的市場份額。

這一戰略機會的錯失，使得李寧公司之後的7年中，一直處於徘徊中，這從其間」李寧」毫不關聯變化的廣告訴求，戰術上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。

在李寧公司對自身發展資料的描述上面，有這樣的一個描述：「1993年—1995年，高速發展階段，1996年—1998年，經營調整階段」。實際上，由於發展中沒有戰略方向感，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板。

在1996年，李寧公司實現了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達到10個億，到2000年達到20億。但是，事情並沒有像李寧公司預計的那樣發展，反而是增長在1997年戛然而止，此後一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風暴的影響，但更根本的原因還是因為戰略的缺位。

雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。但市場環境每一年都在發生著巨大的變化，而且這種變化的節奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發力，前有阿迪達斯、耐克，後有以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被包圍在了中間，不進則退。

對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在「專業」與「休閑」之間徘徊，以至於《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。
這時在李寧公司上下都已經感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續再向上增長。是什麼，公司還並不能一下子全部能看清楚。

2001年，服務於李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業市場公司對「李寧」的品牌做出調查後，張開始對李寧公司做了長達三年的一系列的改革。

張志勇發現，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由於多年前批發渠道對於李寧品牌的影響以及」李寧」經營方向的不明確，讓李寧品牌已經面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。

專業公司的調查報告很快放在了張志勇的面前，大致結論是：

1.李寧品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。

2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。

3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。

4.李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。

張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機構，負責品牌的整體規劃。但人才從哪裡來呢，體育行業從業者很多都是經驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進外行業品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作。

幾個月後，李寧公司在電視上開始播放一分鍾新的廣告片，廣告片所表達的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有。「一切皆有可能！」。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在採用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早於阿迪達斯的「沒有不可能」，但外界往往認為」李寧」是在模仿阿迪達斯。

這非同尋常的一次廣告戰術動作，這非同尋常的一分鍾，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰術動作，使得後來李寧公司後來抓到了自己的戰略。

然而，這時距離李寧公司對公司戰略的探索和發現，使得李寧公司採取專業化的發展戰略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那麼關鍵。這段時間上所發生的許多變革上的事，往往是許多民營企業所不能跨越的。然而「李寧」卻走得相當的穩健和和充滿信心。

「李寧」革命的方法
當張志勇就任公司的CEO後，在他發現的所有問題中，最重要的就是解決公司發展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰略問題，一切似乎都會很快得到解決。

人的問題在面臨變革中的民營企業中大都有遇到，企業在引進人才使企業發生變革時，這時不是「東風壓倒西風」，便是「西風壓倒東風」，新舊勢力往往會發生激烈的沖突，沖突的結果，無論外來職業經理人是否能最終在企業立下來，都會對企業發展產生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠，人員的問題似乎解決得要相當順利。

早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導(包括自己在內)的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關系而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業經理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業化戰略推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利的適應李寧公司的發展環境了。在人事處理問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，」李寧」就這樣順利的跨越了。

這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及准備香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。

此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為「李寧」的品牌發展顧問，請新華信為公司建立起了規范和專業的績效管理體系。

而最為重要的一個轉變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對「李寧「歷史上戰術成功的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，並且在IBM的幫助下，確立了「李寧」戰略上做減法，走上了專業化發展的戰略道路。

[小貼士]2002年底， 李寧公司導入戰略，並在公司十五周年之際進行調整確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略：使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景：全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。

戰略導入

張志勇在走訪市場時，常拿」李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，張常常會感覺到，不知為什麼，」李寧」的專賣店缺少一種氣氛，」李寧」的專賣店常常讓你覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。張志勇還感覺到，李寧公司這么多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣口號還是太虛，並不能有效的成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。

2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，」李寧」仔細的對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。越來越多的問題被發現出來。

經銷商認為」李寧」每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。

在產品訂貨會上，」李寧」沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行， IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。

李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，」李寧」的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於」李寧」專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和.生產導向型之間，也無明確戰略。

方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切的問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。

然而，在十多年的經營與市場競爭中，李寧公司已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路。這些優異的表現是不是」李寧」的核心競爭優勢呢？

IBM公司認為，」李寧」進入市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力良好是」李寧」最為核心的競爭優勢。

IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌，」李寧」挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，」李寧」有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得」李寧」今天的成績。

而對於渠道來說，李寧公司的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產品。

因此，基於對李寧公司問題分析以及「李寧」優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來李寧的品牌優勢放大。

「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。

李寧公司欣然同意了這一提意，這一時間是在2002年底。

專業化，釋放」李寧」的力量

有了戰略方向感的」李寧」，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。市場是最好的檢驗者,2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，」李寧」將有望營業額突破了20億元。我們看到，」李寧」自2002年底確定發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了一個飛越性的增長。」李寧」是如何在戰略指導下，制定新的營銷戰術活動並且要把原來公司發展中存在的問題梳理到和新的發展戰略目標一致起來呢？

體育專業化，對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：」李寧」要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產品線；提高運動表現的產品功能；專業的運動營銷和推廣。

針對這四個方面，」李寧」制定了一系列的策略和推出了許多改進的營銷活動。

「李寧」的體育專業化的發展戰略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是對」李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。」李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計劃，有目的戰術性活動。

研發上，」李寧」的原來的情況是，」李寧」擁有開發中心和一定的研發能力，但產品研發主要集中在款式和樣式上，在核心技術研發上投入不足，產品的運動系列化程度較低。根據專業化戰略的要求，需要」李寧」加大運動科技的研發投入和力度，加大產品的運動系列化力度。以此策略為指導，2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於」李寧」運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。2004年10月份，與R&D設計事務所合作，進行」李寧」運動鞋的設計工作。 2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。

營銷上，」李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲年輕人消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。

以此策略為指導，2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月， 第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計之「Tie」專業系列足球鞋問世， 2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著」李寧」進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網球、跑步及健身等）。

同時，在廣告方面，」李寧」推出了系列針對提升大眾對「李寧牌」的運動產品及新型專門鞋類系列的功能性廣告，2004年4月推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題之全新廣告系列及「一切皆有可能」的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。

渠道終端上，」李寧」原來的情況是產品商品陳列以休閑為主題，店內POP宣傳和營銷以休閑為重點，經銷商產品選擇缺少以運動為出發的考慮。改進的方向是按照運動項目在終端陳列產品，店內POP宣傳和推廣以產品科技、性能為重點，培訓經銷商和零售人員，掌握運動科技知識以及同消費者進行溝通的技巧。

以此策略為指導，」李寧」早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。同時，」李寧」自己也在建設專賣店。基本上在每個專賣店，」李寧」都會根據技術的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產品的標牌也有對技術進行詳細說明和解釋。這些微小的變化，都慢慢在消費者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業化的形象。實際上，到2004年底，」李寧」的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海之黃金地段開設了三間店面較大及陳列及裝修現代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。

在眾多營銷策略發生調整中，」李寧」的體育營銷調整是最為明顯的。戰略目標明確以後，」李寧」的體育營銷也顯得專業化起來，」李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大的提升。

過去，李寧公司在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，」李寧」將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的贊助上，直接造成對個體項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的」李寧」的全部九項運動項目的贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%；大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低；項目上的分散表明」李寧」在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。

同時，相比較於耐克和阿迪達斯，」李寧」在贊助上缺乏專業性。如果以用在對運動員和賽事方面的贊助為1的活，耐克和阿迪達斯會用在運動營銷與消費者溝通上的費用是10，通過這樣大的投入將贊助告知給消費者，而」李寧」只有1-2。」李寧」在運動營銷溝通投入有限性，造成贊助項目的知名度不高，缺乏社會效應，同時，這也是李寧公司營銷資源分散不聚焦的一個主要原因。

因此，」李寧」在體育營銷中改變了自己的策略。」李寧」開始集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，並且堅持進行長期投入和培養，並且加重了體育營銷中溝通的費用。

實際上，對於體育營銷的運用，耐克在中國也是不斷的進行著改進的。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變其贊助各級國家和地方籃球隊的策略，轉而只贊助兩只成年國家隊和三隻甲A隊伍；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和球星效應較高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入產出。

通過調查，消費者認為，足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動項目。年輕消費者，特別是15-29歲的消費者，認為籃球的促進作用最大，其次是足球。

基於此，」李寧」改變了自己的體育營銷投入的方式，營銷活動也相應的發生了變化。

圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣。以贊助隊員和隊伍為主題拍攝廣告片組織賽事轉播和交流，通過市場公關和新聞事件方式，增加品牌的社會效應。2003年，」李寧」與足球先生李鐵簽約，並圍繞李鐵展開了一系列的推廣活動，包括推出「TIE」系列

❼ 李寧公司和耐克公司的理念分別是什麼

1，李寧的理念是運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我。回

李寧公司答意在成為有國際競爭力的體育用品品牌，作為一家體育用品公司，李寧公司以體育激發人們突破的渴望和力量，致力於專業體育用品的創造，努力讓運動改變生活，追求更高境界的突破。

2，耐克的企業理念就是給社會提供更多更好的產品，實現自己的價值。

「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普·耐特創立的。

(7)李寧品牌的營銷策略如何趕上耐克擴展閱讀：

塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。

建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新

❽ 李寧和耐克的鞋子尺寸有差別嗎

李寧更適於中國人的腳型 ，而耐克不同鞋款的穿著感覺也不相同 ，有內絢的鞋子要緊一些內 ，其他的跟李寧是一樣容的，如果是銳步 ，同碼的就要比其他的大一號。

理論上講是沒有區別的， 我穿的都是耐克鞋 ，尺碼很准 ，李寧的也是標准碼 ，差別在於鞋子的設計不同。

(8)李寧品牌的營銷策略如何趕上耐克擴展閱讀

李寧公司，是「體操王子」李寧先生在1990年創立的專業體育品牌公司。

李寧公司擁有完善的品牌營銷、研發、設計、製造、經銷及銷售能力，以經營李寧品牌專業及休閑運動鞋、服裝、器材和配件產品為主，

中國建立龐大的零售分銷網路和供應鏈管理體系，並持續加碼電商陣地、構建電商生態。李寧公司於2004年6月在香港上市（股票編號：02331.HK）。截至2020年10月，李寧公司市值突破千億港幣。

❾ 李寧什麼時候能趕上耐克

他什麼時候復可以改掉抄襲別制人款式的毛病，可以提高自己產品質量，不用一年下來鞋子就穿洞的缺陷，那才開始具備競爭的實力，還遠遠沒有達到趕上的程度。

李寧去年成為了世界第三大運動品牌，但是這個數據是有水分的。他的所謂銷售額其實就因為在國內佔了一大部分。在世界范圍來說仍然很小，沒有投資的氣魄和手腕去贊助大型體育賽事以及知名運動員，運動團隊，也就沒有真正在世界上被認可的機會。

什麼簽約阿根廷籃球隊，簽約李鐵，與其說是李寧的進步，倒不如看成是他的無奈。固步自封，井底之蛙，如果失去了政策支持，李寧就算在我國都沒有很強的競爭力。

❿ 李寧和耐克、阿迪、卡帕相比是一個檔次的嗎

李寧和耐克、阿迪、卡帕相比，不是一個檔次的。耐克、阿迪、卡帕是回屬於世界范圍之內，知答名的品牌；而李寧在國內是屬於知名的品牌，但是就整個世界來說，知名度沒有耐克、阿迪、卡帕高。

雖然李寧和NIKE還是有一定的差距，但是李寧的飛速發展讓國人相信這些差距會慢慢變小，穿李寧也會成為國際潮流。

(10)李寧品牌的營銷策略如何趕上耐克擴展閱讀：

國內知名品牌鞋子

1、安踏

安踏體育用品有限公司 (港交所：2020)，簡稱安踏體育、安踏，是中國領先的體育用品企業，主要從事設計、開發、製造和行銷安踏品牌的體育用品，包括運動鞋、服裝及配飾。

2、特步

作為一家定位大眾的專業體育用品企業，特步在致力於專業體育用品生產的同時，更堅持「運動時尚」的獨特定位，通過體娛雙軌的差異化營銷策略，為消費者提供既有個性又具性價比的體育用品。

3、361

361°集團是一家集品牌、研發、設計、生產、經銷為一體的綜合性體育用品公司，其產品包括運動鞋、服裝及相關配件、童裝、時尚休閑等多品類構成，集團成立於2003年，在致力於成為全球令人尊敬的品牌典範精神引領下，已經成為中國領先的運動品牌企業之一。