京東物流市場營銷策略

㈠ 京東商城的經營模式

京東商城是一個自營自銷的一個經營模式，都是自己的商鋪，而且自營快遞，所以完全是一種自主營銷模式。

㈡ 京東整合營銷運用了哪些"營銷手段

京東整合營銷運用了的營銷手段：

第一，廣告。由於京東的營銷模式決定了其在廣告投放方面的特性，以網路營銷配合戶外廣告擴大知名度提升企業品牌形象增加網站流量達到吸引客戶購買之目的。如在塞班手機論壇等投放與產品相關的網路廣告，可以說廣告達到了有價值目標精準投放。

第二，促銷。京東的促銷對於企業的發展至關重要，京東做了很多的促銷專場和夜黑風高的搶購，以及送代金卷，對於商城暫時的銷量提升起到了巨大作用。

第三，市場活動。市場活動是配合廣告、促銷等提高市場佔有率的有效行為,如果活動創意突出,而且具有良好的執行性和操作性的市場活動策劃案，無論對於企業的提升銷售額、知名度,還是對於品牌的美譽度,都將起到積極的提高作用。

第四，公共關系。2007年京東商城宣布與支付寶、財付通正式達成戰略合作，集成支付寶、財付通為在線支付渠道。通過支付寶、財付通賬戶進行網上付款，更加便捷地完成購物環節，促進京東商城的用戶量和銷售量的大幅提升。

第五，DM。京東要做DM有先天的大量會員優勢，又可以在定向的目標中實施大規模、高頻率的DM客戶覆蓋，使之轉化為直接的購買行為。

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整合營銷（Integrated Marketing）是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。包括旅遊策劃營銷、事件營銷等相關門類。

整合營銷」理論產生和流行於20世紀90年代，是由美國西北大學市場營銷學教授唐·舒爾茨（Don Schultz）提出的。整合營銷就是「根據企業的目標設計戰略，並支配企業各種資源以達到戰略目標」。傳媒整合營銷作為「整合營銷」的分支應用理論，簡言之，就是從「以傳者為中心」到「以受眾為中心」的傳播模式的戰略轉移。整合營銷倡導更加明確的消費者導向理念，因而，傳媒整合營銷理論對我國新的改革形勢下傳媒業的發展應該具有重要指導意義和實用價值。

㈢ 京東的經營模式是哪樣的

京東的銷售方式是自營和商戶銷售結合，自營商品用自己公司的快遞，商戶銷售和掏寶模式一樣。商戶的銷售極大的豐富了消費者的選擇。自營商品在全國各地建立商品倉庫及配送中心，因此商品能很快送達消費者手中。

經營內容為在線銷售：計算機、手機及其它數碼產品、家電、汽車配件、服裝與鞋類、奢侈品、家居與家庭用品、化妝品與其它個人護理用品、食品與營養品、書籍與其它媒體產品、母嬰用品與玩具、體育與健身器材以及虛擬商品等，共13大類3150萬種SKU的商品。

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京東的經營理念

合作：國際化帶來競爭全球化，中國電子商務領域風雲變幻，京東作為首當其沖的旗幟性企業，不可避免的會迎來更為激烈甚至白熱化的商業競爭。

面對愈發激烈的市場競爭，京東時刻告誡自己：我們不僅要協同戰略合作夥伴加強密切合作關系，更要與對手在充分競爭的基礎上展開合作。京東理解的合作，是共贏發展的合作、聯合互補的合作，由合作帶來的「競合共贏」是京東謀求發展的永恆理念。

誠信：京東在發展上秉承先人後企、以人為本的理念，在誠信的基礎上建立與用戶、供應商、投資方等多方合作者之間最為融洽的合作關系。「誠」代表了京東在合作關系中所堅持的誠意態度，而「信」則代表了京東以「信用」為根本的發展信條。可以說，「誠信」既是京東的行為准則，同時也是京東的道德規范。

交友：如果將京東比喻為一個高速運轉的機器，那麼，用戶、員工、投資方、供應商等多方合作者則是這一機器上不可或缺的組成部分，只有多方合作者親密無間的合作才能讓這一龐大的機器正常運轉。因此，京東在做生意的過程中，力爭與每一個客戶或合作夥伴多一些情感交流，慢慢地將生意圈轉化為朋友圈，而不是純粹的生意往來。做生意就是做人，而且要先做好人。

㈣ 京東的電商策略與阿里系誰能走更遠

阿里與京東的口水戰，再度白熱化。
在上周末的京東年會上，「大嘴」劉強東放言京東未來的目標是成為中國最大的民營企業。在演講中，圍繞假貨水貨、稅收貢獻等問題，劉強東多次暗諷競爭對手阿里巴巴，在行業內引起了軒然大波。
把京東和阿里、劉強東和馬雲放在一起總是話題不斷。當然，在對標阿里之前，京東與當當、蘇寧等對手也曾有過交戰。但隨著去年京東、阿里相繼赴美上市，天性好鬥的劉強東明白：電商行業二虎相爭的格局已經形成，值得京東正視的敵人只剩下了阿里一個。
早在去年雙十一，京東和阿里就曾因為商標問題明爭暗鬥；今年伊始，馬雲的「京東悲劇」論也引發了不少口水。
電商行業經過十幾年的發展，培育出了京東和阿里兩種模式、兩個巨頭：一個是最大的自營電商，一個是最大的平台電商；一個用物流號令天下，一個攜流量統帥三軍。在未來一段時間內，它們之間的競爭將是整個電商行業的主旋律之一。
至於最終誰將勝出，則是由體量、格局、管理、文化等多種因素綜合作用的結果。不管是京東還是阿里，各自的優勢和劣勢並存、機會與風險同在，決定其勝負的也許不是對手，而是趨勢和自我革新的速度。
阿里優勢：大而強
從體量層面看，無論是市值、GMV（商品交易總額）、盈利能力還是生態圈的繁榮程度，阿里都遠超京東。不過，京東的增長勢頭良好，未來二者的差距有望縮小。
【市值】截至美國時間上周五晚，京東市值329億美元，阿里巴巴市值2434億美元，是前者的7倍。
【GMV】2014年第三季度，京東GMV是人民幣673億元，同比增長111%；阿里巴巴同期GMV為人民幣5557億元，是前者的8倍，同比增長48.7%；盡管從增速上看，京東是阿里的兩倍有餘，但並不意味京東可以在短期內趕上阿里，畢竟兩者體量差距太大，且難以預料京東這種急速壯大還能持續多久。
【盈利能力】2014年第三季度，京東凈收入290億人民幣，同比增長61%，凈虧損1.6億元，虧損原因是受與騰訊合作的資產和業務拖累；阿里巴巴同期收入人民幣168億元，同比增長53.7%，凈利潤68億元，盈利能力遠超京東。二者營收增速相差不大。
【用戶】2013年，京東年活躍用戶數為4740萬；阿里巴巴在其2014財年（截至2014年3月31日的前一年時間）的活躍用戶數量則為2.55億，約為京東的5倍。
【商戶】京東雖然以自營為主，但其開放平台（POP）業務也在高速增長。截至2014年第三季度末，共有約5萬名商家入駐。2014年第三季度，京東第三方開放平台業務交易總額為268億元，同比增長高達248%，在總交易額中佔比為39.9%。阿里巴巴則號稱有800萬商家，二者不在一個量級。不過，考慮到模式差異，這一對比不具太大的參考意義。
【移動化】移動就是未來。2014年第三季度，京東移動端GMV佔比29.6%；同期，阿里巴巴移動端GMV佔比為35.8%。佔比之間阿里略微勝出，不過隨著京東和微信、手機QQ合作的進一步深入，其移動化的前景有望追上。
綜上所述，單從體量層面看，京東並不具備與阿里平起平坐的資格。那麼，京東的優勢在哪？
京東優勢：正品+物流
眾所周知，京東是自營為主的電商，B2C是其根基，阿里是平台電商，B2C（天貓）和C2C（淘寶）並重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業，在產品和體驗、平台公信力方面大相徑庭、各有優劣。
【產品】在產品方面，淘寶的品類豐富度自不必言，從服裝、家電、3C、家居、百貨到汽車，「萬能的淘寶」有求必應，這主要得益於阿里並不染指產品，所有的SKU（庫存量單位）都由平台上的賣家自發提供。賣家自然會以市場需求為導向，所以最終形成了一個品類繁榮的大集市；相對而言，模式類似的京東和天貓，對商品的質量和品牌提出了更高的要求，門檻較高，品類較少。尤其京東以自營為主，品類擴張的成本很高。所以從品類豐富度的角度看，京東不佔優勢。
但在產品的品質方面，京東對商品的把控力度更強。長期以來，京東一直以「正品行貨」自居，尤其在3C、家電等標准品方面，盡管也時有假貨、翻新貨等事件被爆出，同時第三方平台上也曾爆出存在供應假貨的商家，但相比淘寶上假貨水貨泛濫、李逵李鬼並存的現狀，京東在「正品行貨」形象的塑造上顯然更有優勢。
電商在中國剛剛起步的時候，價格致勝，淘寶的急速崛起正是得益於低價這一草根氣質。但隨著商戶之間的競爭日益激烈，成本劇烈上升，過去的低價商品不再具有價格優勢。加之國內的消費潛力正在釋放，追求有品牌、質量有保障的商品是未來主流的消費需求。所以，單從商品品質角度看，京東模式具有一定優勢。當然，意識到B2C才是未來的阿里巴巴，近幾年也在不遺餘力的發展天貓。不過，按照目前的現狀看，天貓更擅長服裝等品類，3C、家電方面京東的實力更強一點。
【體驗】電商的體驗可以劃分為網站體驗、支付體驗和物流體驗、售後服務體驗四個環節。網站體驗方面，京東和阿里的差距並不明顯，這里不做贅述；支付層面，支付寶有超過3億實名用戶，其中活躍用戶接近2億，京東的網銀在線雖然未公布相關數字，但相比二者的差距不小。網銀在線未能成為大眾支付工具一定會影響京東的支付體驗，不過好在京東和騰訊合作以後，用戶可以使用微信支付付款，在支付體驗方面有一定改善。但微信支付畢竟是騰訊的產品，除了要交費率之外，過渡依賴微信支付也會影響京東金融延伸業務的發展。
物流一直被認為是京東的核心競爭力，京東7萬多名員工，其中絕大多數是在倉儲和配送崗位上工作。自建物流可以保證商品及時送達，可以進行貨到付款，快遞員未來還能當做推銷員使用，成為O2O的線下流量入口。阿里自己不賣商品，所以物流服務通過四通一達等社會化物流企業來解決，雖然馬雲希望通過發展菜鳥物流來改善局面，但目前尚未看出太大進展。
綜上所述，在用戶體驗層面，正品形象、物流體驗上京東優勢較為明顯；而在淘寶越發被詬病的今天，阿里要想捍衛自己的電商帝國，既需要大力扶持天貓，又需要不斷完善物流環節，挑戰不小。
模式之爭
京東做的是零售業+物流業，阿里玩的是商業地產+互聯網廣告。零售業和物流業的錢需要一分一分賺，效率就是生命，所以京東註定苦逼；地產業和廣告業都是暴利行業，成本低、來錢快，阿里成為土豪一點都不奇怪。
【盈利模式】自營電商，自買自賣，京東賺的是差價。舉個例子，一台手機進價3000元人民幣，售價3288元，京東賺的就是288元的差價。除去倉儲、物流成本，利潤微乎其微。加之，京東一直在大肆興建倉庫、擴充配送隊伍，有著這些投入做為背景，不難理解為何京東一直 虧損。而阿里巴巴不管商品、不管物流，只需負責經營好流量，就可坐收租金和廣告費，毛利奇高，風險極低。
所以，當馬雲輕輕鬆鬆賺的盆缽滿盈、走上「神壇」、呼風喚雨之時，劉強東還在苦逼兮兮地和快遞員們稱兄道弟、打成一片。問題是，羊毛不會出在狗身上，馬雲雖富，卻是建立在數百萬商家掙扎生存的前提下；劉強東雖窮，但效率未必就不能致勝。在零售業的鏈條上，京東和阿里都各佔一環，到底誰的模式才是更合理的資源配置模式？探討這個問題需要對產業鏈的上下游進行綜合分析。
【生態】
劉強東有個著名的「十節甘蔗」理論，從零售行業供應鏈的角度解讀了利益分配。他認為，一個產品從創意、設計、研發、製造到定價五個環節應該由品牌商來做，從營銷、交易、倉儲、配送到售後這五個環節應該由零售商來做。京東的策略是做更多的環節，交易是基礎，延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節追求更好的服務和更大的盈利空間。這意味著，品牌商跟京東合作，只需要專注在產品的生產階段，流通環節交給京東來做，比較符合專業分工的理念。可以說，京東是零售服務商，是為品牌商打工的。
在阿里的體系內，上述十個環節仍然需要由賣家自己來做；而且，為了爭搶流量賣家往往還需要付出更多的額外成本，競爭成本暴增，生存狀況普遍艱難。這也是最近幾年越來越多人感嘆在淘寶的生意不好做的原因。
劉強東不久前暗諷阿里讓賣家賺不到錢，但自己卻過得十分滋潤，並非沒有道理。
總之，阿里的模式雖然賺錢容易，但商家之間競爭激烈。當然，京東的重模式也並不完美。按照劉強東的計劃，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴張節奏，蘊藏的風險十分巨大。管理一個擁有60萬名員工的企業，保持零售和物流兩個方面的效率第一，絕非想像中那麼簡單。
格局較量
眼界決定高度，思路決定出路。
梳理阿里巴巴的歷史不難看出，馬雲最懂「順勢而為」的重要性。他抓住了21世紀後中國經濟和社會的每一個高增長點：外貿轉型、零售業變革、信用缺失以及中國基礎物流落後等，並將其變為公司轉型的方向。
阿里曾經適時地把業務重點從B2B賺到C2C（淘寶），後來又轉到B2C（天貓）。在電商業務之外，馬雲也希望依託支付寶打造一個新的金融帝國，同時，馬雲還在涉獵醫療、教育、文化等產業。可以說，哪裡有風口，哪裡有金錢，哪裡就有馬雲。
阿里巴巴雖然起家於電商，但未來完全有可能幹完就走，等到行業不再呈現高增長態勢、需要比拼效率之時，或許阿里的金融、醫療、教育、文化布局已經築起了另外幾座金山。
而劉強東則似乎鐵了心要在零售行業紮根，除了金融，京東很少參與主業之外的其他業務。零售業賺錢不易，但京東就是要啃這塊老骨頭。
不過，最近兩年，京東也在做出改變。劉強東曾期望，京東金融未來十年內要撐起京東70%的利潤。理財+供應鏈貸款+消費貸款+平台業務+眾籌，京東手握自己的用戶和數據，也在爭取另一個春天。
但在塵埃落定之前，京東和阿里的競爭還將持續。圍繞農村電商、O2O等新興領域，雙方短兵相接、爭個你死我活也不意外。對供應商和消費者來說，有競爭才會有越來越好的產品、持續改進的服務。

㈤ 京東商城的運作方式和盈利模式是什麼

運作方式：

1、主營業務盈利：京東商城是典型的電子商務企業，其模式為用純互聯網的方式來整合上下 游，優化供應鏈，在商品成本方面下工夫，通過商品經營的主營業務來爭取利潤；

2、輕資產，快周轉 ：B2C依靠網路手段拓寬消費渠道，京東商城同時將資金用在刀刃上，建立強大的信息系統，以支持實現龐大的銷售規模同時高效運轉；

盈利模式：

1.成本控制

網上商店節省人工費用：京東商城會將特定商品過去的銷售數據、消費者的點擊、標簽、路徑、瀏覽次數、停留時間等幾百個參數，按一定的權重進行匯總計算，得出消費數據，最大限度地節省人力、物力及資金，為京東帶來更多、更大的利潤。

2.賺取采購價和銷售價之間的差價

立足微利，毛利率維持在5%左右。向產業鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。也通過控製成本為消費者提供更便宜可靠的產品。

3．廣告收入

目前，京東約30%的利潤來自廣告、品牌促銷、首發專場活動等收益。;至今近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東展開直接的合作。

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發展戰略：

劉強東在內部郵件中表示，2017年京東集團正式確立了無界零售的戰略，積極轉型為零售基礎設施的提供商，京東集團也由 「一體化」走向了「一體化的開放」。

為了服務於客戶多變的需求和開放的生態體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織，而此次架構調整就是為了順應戰略的需求。

劉強東表示，這次架構調整將帶來三個方面的變化，首先是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心。

其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求。「讓一線聽得見炮火聲音的人來決策」、提升自下而上的創新意識。

第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。而劉強東也將抽出更多的時間關注和發展京東的技術業務，推動京東向技術堅決轉型。

參考資料來源：網路-京東商城

㈥ 京東商城自建物流的原因是什麼

①掌握控制權。
可以根據掌握的資料對物流活動的各個環節進行有效的調節，能夠迅速地取得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，解決管理物流活動的過程中出現的問題，以便隨時調整自己的經營策略。通過自營物流，企業可以全過程地有效控制物流系統的運作。

②避免商業秘密的泄露。
一般來說，企業為了維持正常的運營，對某些特殊運營環節必須採取保密措施，比如原材料的構成、生產工藝等等。當企業將物流業務外包，特別是引入第三方物流來經營其生產環節中的內部物流時，其基本的運營情況就不可避免地向第三方公開。企業物流外包，企業經營中的商業秘密就可能會通過第三方物流泄露給競爭對手，動搖企業的市場競爭力。

③降低交易成本。
企業靠自己完成物流業務，就不必對相關的運輸、倉儲、配送和售後服務的費用問題和物流企業進行談判，避免了交易結果的不確定性，降低交易風險，減少交易費用。

④提高企業品牌價值。
能夠更好地控制市場營銷活動，一方面企業可以為顧客提供優質的服務，顧客能更好的熟悉企業、了解產品，讓顧客感受到企業的親和力，切身體會到企業的人文關懷，提高企業在顧客心目中的形象；另一方面，企業可以最快地掌握顧客信息和市場發展動向，從而根據顧客需求和市場信息制定和調整戰略，提高企業的市場競爭力

現代企業自營物流已不是傳統企業的物流作業功能的自我服務，它是基於供應鏈物流管理以製造企業為核心的經營管理新概念。根據20世紀90年代美國物流管理協會對物流（Logistics）的定義，物流（Logistics）是為滿足消費者需求，而對原材料、半成品、最終產品及相關信息從起始地到消費地的有效率與效益的流動與存儲進行的計劃、實施與控制的過程；具體包括運輸、倉儲、包裝、物料搬運等內容。

㈦ 京東靠什麼盈利

要做好京東的運營，首先要了解京東大環境。
1、客戶群，京東的客戶群，相對於淘寶來說，比較偏好於品質好的產品而非價格低廉的產品，所以，你的產品設計，詳情頁設計，要有讓人信服的文案。不需要誇大和過分宣傳。最好能開通貨到付款，轉化率會提升很多。
2、流量構成，京東的店鋪流量構成主要可以分為4個部分：
第一部分、自然搜索流量，在一個良好的店鋪里，自然搜索流量所佔的比例應該是在30%-40%之間，也是人們普遍使用的購物方式。這一部分的轉化率可以反映店鋪產品的真實平均轉化率，可根據這個數據做調整。
第二部分、三級類目流量，這一部分流量是京東客戶比較偏好的購物方式，正常的情況會占所有流量的30%-40%之間。
第三部分、京東站內付費推廣，現在的京東付費推廣，已經集中到京東商務艙里了，它是一個類似於淘寶的直通車和鑽展結合的推廣方式，鄙人尤其善於這個，目前來看，ROI還是很容易做起來的。
第四部分，這一部分流量是屬於活動流量，積極和對接人溝通，會很容易獲得一些廣告位和團購位的支持，從而獲得活動流量和團購流量，這一部分流量一般會很大，持續時間不長，這時候一定要給與一定優惠，或者做一些滿減或者滿贈的促銷，盡量促成成交，銷售額上去之後，會更容易獲得下次的活動位置。
3、轉化率和客單價，這兩個數據算是很重要的數據了，要求運營人員一定要從產品作為出發點，選品推廣的時候，選出幾個款作為引流款，然後配以關聯優惠，充分利用流量，就會整體使銷量提升。
4、刷單。京東和天貓不同，京東必須要會刷單，這是有很大技巧的。
我是做了兩年多京東的，還是比較熟悉的。如果有興趣，可以聯系我

㈧ 京東商城在市場推廣方面存在的問題及合理化建議

關於推廣最大的問題，就是我們做店鋪的很多技術方面的問題不懂，所以我當時直接就找了推一手，他們給我的建議是做站外推廣，做了一段時間效果還是挺好的。