『壹』 從巨人集團的失敗中我們得到啦哪些啟示
得到啟示
一個公司是一個整體，需要公司內部的良好配合，充分發揮各職 能部門的作用，因此部門之間的溝通顯得十分重要。職能部門之間的 溝通渠道要通暢，有利於整個組織的政策執行。由於巨人集團實行的 是多元化戰略，那麼各個部門之間的交流與溝通就成了要使整個企業 正常運轉下去的一個必要過程。良好的溝通需要，能讓整個組織能提 供一個良好的發揮自己創新能力的一個氛圍。同時，建立良好的組織 文化，可以形成強大的內聚力。要想讓一個集團不斷持久發展下去就 需要精神文化的東西來讓整個集團具有向心力和凝聚力。
請採納，謝謝~~
『貳』 巨人集團當年為什麼倒下了
在94年底95年初，巨人集團在中央電視台的保健品腦黃金的
廣告可以說是鋪天蓋地，誰也沒注意到這是垂死前的掙扎，幾個
月後，巨人發生償債危機，停止經營倒閉。 中央台又在探討巨人當年為什麼倒閉的原因，我覺得史玉柱
先生的自己反省是比較准確的，即即使沒有巨人大廈事件，巨人
也是必倒無疑，有幾方面原因，一，涉及保健品市場在巨人當時
的情況下必使巨人完蛋，保健品化妝品酒類行業是水貨行業，水
貨行業准確地說是騙人的行業，最大的騙子是著名的可口可樂公
司，在95年正是中國傳播媒介揭露保健品業種種騙子伎倆的時候
，時機太差。二，史玉柱過分樂觀，定位不準確性，認為腦黃金
業市場前途廣闊有幾十億市場，94年從某港商處拆借8000千萬港
元投入保健品業然後就直接上中央電視台進行地毯式轟炸，開始
幾個月在保健品投放時是有少量的錢回來就以為成功了又建巨人
大廈，結果是資金周轉不靈沒錢了。三，戰線太長，電腦業做好
後賺了錢後以為在電腦業的經營經驗適用於所有行業，於是涉足
服裝業，保健品業，房地產業，某一行業還沒做成熟時還沒有進
入還債期時就認為已經成功，賺來的錢投入新的領域。當某一行
業發生問題時就可能注意力不足，不能及時採取措施和對策。四
，貪心不足，從巨人集團這個名稱中可以看出，他是多麼希望企
業迅速壯大，有點象天方夜譚中的皇帝希望自己的女兒一年就長
成大人，象中國企業家給企業起的名如什麼科技（騙子），什麼
集團象福特汽車公司，通用汽車公司該叫什麼集團的集團了，即
使象IBM只是叫國際商用機器公司，中國私人企業家的心態是如此
怎麼能不急功近昝急於求成呢？又如我廠，年銷售收9億左右，客
戶欠我廠3。0億，我廠欠客戶也有一億多，銀行內的存款達1。2
億元，有三千萬是當月生產用的流動資金要付給供方，三到四千
萬是資金匯票和到期承兌匯票，還有二千萬左右是我廠給供方的
匯票後的預留資金，這樣僅可自由使用的只有四千萬元左右。
『叄』 試分巨人公司失敗的原因
促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是一個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：
在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。
一、擴張戰略的選擇
問：巨人的擴張戰略到底錯在那裡？
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1． 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號---明星---金牛---瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3． 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。
進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好准備，就這樣「腦黃金」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦黃金」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄託於一個產品，（與案例不符，案例中提到已開發系列產品）
沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。
二、外部環境分析
問：巨人失誤的外部原因是什麼？
巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
1． 行業的特點
從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。
生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。
可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重
『肆』 從市場營銷管理哲學的角度分析企業的成敗原因
市場營銷管理哲學是指企業對其營銷活動及管理的基本指導思想。它是一種觀念，一種態度，或一種企業思維方式。任何企業的營銷管理都是在特定的指導思想或觀念指導下進行的。確立正確的營銷管理哲學，對企業經營成敗具有決定性意義。
市場營銷管理哲學的核心是正確處理企業、顧客和社會三者之間的利益關系。在許多情況下，這些利益是相互矛盾的，也是相輔相成的。企業必須在全面分析市場環境的基礎上，正確處理三者關系，確定自己的原則和基本取向，並用於指導營銷實踐，才能有效地實現企業目標，保證企業的成功。
『伍』 詳細分析巨人集團陷入困境的原因
巨人集團出現的空前的危機是有其深刻原因的.這里既有主客觀的原因,也有宏觀與微
觀環境的因素.主要是:國家政策調整,公司決策失誤,管理不善,媒體報道推波助瀾等.
巨人集團危機的起因始於斥巨資興建巨人大廈.1993年,巨人集團決定在珠海建巨人
大廈.大廈設計有70層,高度為200多米,建成後將成為中國之最.樓址選在珠海市中心
繁華地帶.當時正值中國房地產最熱的時候,又加上那時的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大廈對於巨人集團來說也並不是一件異想天開的事,建成後將成為巨人
事業飛速發展的象徵.帶著巨人集團全體員工的美好願望和對明天的憧憬,巨人大廈破土動
工.當時它在香港出售樓花籌資8 000萬元,在內地籌資4 000萬元,其餘資金皆為巨人集
團自籌.
建巨人大廈是在1992～1993年特定的經濟環境下立項的.由於國家宏觀調整使中國房
地產市場驟然降溫,當時巨人大廈剛剛破土動工,因此,預售樓花很少有人問津.從這里不
難看出,巨人集團對漫長的經濟調整和房地產市場風險估計不足,沒有做好充分的調查,論
證.另外,巨人大廈後來又因水災和重大技術難題,延誤了11個月的工期.還有,巨人大
廈自始至終都沒有得到過一分錢的貸款.當時公司過於相信自己的實力,認為不需要銀行貸
款,自己能夠解決資金問題.現在看來,當時的想法是失策的.巨人集團的全部債務近2
億元,其中銀行只有1 000多萬元,債權人主要是小型投資者和小型加工廠,公司的債務結
構嚴重不合理
『陸』 巨人集團成功的原因
史玉柱從毛澤東革命史悟出來的道理
史玉柱的公司要在紐交所上市了，從平媒到網媒，到處都能看到相關的報道。
當某些人還在對他的腦白金神話津津樂道的時候，他卻彷佛在一夜之間完成了從進軍網游業到《征途》100萬人在線，再到巨人網路紐交所上市的全部過程。或許是我們有點後知後覺，但是巨人網路的發展速度確實讓我們咋舌。同樣是近期上市的公司，從公司成立到上市，金山用了19年，阿里巴巴用了8年，而巨人網路只用了不到3年（巨人網路前身征途網路成立於2004年底）。
從招股說明書中可以看出，巨人網路有著驚人的盈利能力。2007年上半年，巨人網路營收總額為6.87億元，同期凈利潤高達5.12億元，相比06年上半年同期增長了734.17%。而之前在納斯達克上市的完美時空，2007年第一季度的收入和凈利潤分別只有8720萬元和4000萬元，看來巨人網路的上市理所當然。
雖然史玉柱最早是IT行業出身，但在進軍網路游戲之前，他正在用鋪天蓋地的廣告攻勢在保健品行業呼風喚雨。告別IT業近十年，之前的IT經歷對於他做網路游戲並沒有太大的借鑒意義。而且他選擇進入這個行業的時候，市場上已經被網易、盛大、九城三強瓜分完畢，可以說，這不是一個好時機。
再從人才方面來看，巨人漢卡時代的技術精英們早已散去，史玉柱要做網路游戲依靠的也只是一個在盛大得不到重用的團隊，而這個團隊的人員全都是二十齣頭的毛頭小夥子，他們之前製作的《英雄年代》也並非成功之作，他們做出來的游戲能成功嗎？
如此看來，史玉柱似乎並不應該在網遊行業中成功，然而他卻成功了——《征途》是市面上盈利能力最強的網游，巨人網路也即將在紐交所上市。
記得以前看媒體報道，說史玉柱喜歡看毛澤東傳記，特別愛看中共黨史，研究1921年共產黨怎麼樣，井岡山時期怎麼樣，長征路是怎麼走的，他說能從中學到很多東西。他從中學到了什麼呢？
農村包圍城市 到空白的地方去
我們知道，毛澤東之所以領導紅軍取得了紅色政權的勝利，很重要的一點是因為他選擇了走農村包圍城市的道路。
1927年大革命失敗後，中國共產黨在「八七會議」上確認了關於土地革命和武裝反抗國民黨反動派的總方針。在南昌起義、秋收起義和廣州起義等一系列武裝斗爭之後，當時的中國共產黨面臨著是先奪取中心城市還是先佔領農村的問題，毛澤東否決了「直攻長沙」的意見，與朱德的起義部隊會師後，在井岡山創立了中國革命史上第一個農村革命根據地，開辟了農村包圍城市、武裝奪取政權的道路，並最終以燎原之火的勢頭取得了革命的成功。
農村包圍城市的道路之所以能成功，是因為其選擇了敵人力量最薄弱的地方。長期的軍閥混戰，使得國民黨將主力部隊調往前線，在區縣兩級形成空白，而且國民黨的軍隊基本都駐扎在省城和一些專區所在地，不和普通百姓發生關系，在縣一級根本沒有正規軍隊，在農村地區，國民黨的勢力基本一片空白。在當時的中國，最廣大的群眾都生活在農村，他們受壓榨最深，最有可能參加革命，佔有了農村就是佔有了最廣闊的發展空間。
在史玉柱之前的網游市場，恰如紅色革命時國內的局勢。盛大、網易、九城就好比是三大軍閥，搶用戶、搶渠道、搶廣告位，盡管爭奪很激烈，卻都集中在一線大城市，完全忽略了更為廣闊的二三線城市和農村市場。或許是當時只要網游廠商提供游戲，玩家就會乖乖就範掏錢進入游戲；或許是它們認為只有一線城市的居民才有可能成為自己的用戶；又或許它們是想通過一線城市將影響力輻射到二三線城市和農村市場，總之，當時網游界流露出來的是「佔領中心城市就佔有全國」的思想。
如果史玉柱沒有出現在網游界，那麼陳天橋、丁磊們的市場策略或許會是成功的，可是在保健品行業嘗到了二三線市場甜頭的史玉柱看到了這個空白，他抨擊網游廠商不重視地面推廣，直言不諱地說網路游戲的營銷方式是國內所有產業中最落後的。在史玉柱看來，一線城市處於塔尖位置，用戶的消費能力固然很強，但是用戶規模小，而且競爭激烈。相反，在被「軍閥」們忽視的二三線城市，聚集著數億的人口，且競爭對手的力量幾乎空白，如果能爭取到這個市場，就是佔有了最廣大的用戶群。
藉助腦白金的隊伍，史玉柱很快將自己的營銷網路鋪遍了全國。到目前位置，巨人網路在全國共設置了1800多個辦事處，其營銷隊伍也有近3000人，而且正以每月300人的速度在增加。史玉柱的目標是在3年內將營銷隊伍擴充至20000人，做到全國每一個縣市都有自己的營銷人員。
史玉柱的地面推廣能如此順利，也要歸功於競爭對手的「不抵抗」政策。據史玉柱描述，早期他的營銷人員在網吧貼海報的時候，竟從未遇到過競爭對手的工作人員，「軍閥」們正忙於在一線城市火拚呢。雖然最近也有競爭對手的工作人員開始在二三線城市的網吧中出現，但為時已晚，史玉柱自信在3－5年之內沒有人能達到他目前的規模。
地推的效果是明顯的，短時間內，《征途》便擁有了龐大的用戶群。《征途》在成為全球第三款同時在線人數超過100萬的網路游戲的同時，也為史玉柱帶來了滾滾財源。
紅色政權的勝利是因為有了最廣大人民群眾的支持，《征途》的成功是因為佔有了最廣大的市場、擁有了最龐大的用戶群。到敵人力量最薄弱的地方去，到群眾數量最多的地方去，適用於戰場，同樣也適用與商場。
沒有調查 就沒有發言權
1927年，毛澤東在湖南進行了三十二天時間的調查工作，寫出了《湖南農民運動考察報告》，反駁右傾機會主義者，肯定了農民的重要性，指出了武裝革命的必要性，為革命指明了方向，這才有了後來土地革命的成功。
事實上，毛澤東一直都很重視對群眾的調查，為了做好土地改革的工作，他曾多次召開座談會，發動各階層群眾參與，對地理環境、交通、經濟、政治、各階級的歷史和現狀等，進行了全面而詳細的考察分析，掌握土地分配的各種情況，針對貧農、富農和商業資產階級的不同狀況而制定最合適的土地分配製度。
1930年，為了糾正紅軍中教條主義的思想，毛澤東還撰寫了《反對本本主義》一文，對自己多年來的調查研究進行了理論總結，首次提出了「沒有調查就沒有發言權」的言論。他強調了調查的作用，指出要了解真實的情況，必須放下架子，到社會的基層去做實地調查。文中說到，「一切結論產生於調查情況的末尾，而不是在它的先頭。只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不作調查，而只是冥思苦索地『想辦法』，『打主意』。」
不知道史玉柱是何時悟到這個道理的，不過肯定是在腦白金取得成功之前，因為「送禮只送腦白金」的廣告語正是史玉柱在走訪了大量消費者之後才制定出來的——老年人願意吃保健品卻不想自己購買，子女希望父母身體健康，准確地抓住了消費者的心理。
他將這套方法移植到了網游事業上。據稱，他自身就是一個「骨灰級」的老玩家，本身就對網路游戲有很深的見解。
《征途》之前，市面上的網游大多需要漫長而痛苦的升級過程，游戲的樂趣也來自於在這個過程不斷克服困難所獲得成就感，升級越漫長、獲取裝備越困難，所獲得的樂趣越大。因為韓國游戲多採用這種模式，所以也被稱為「泡菜模式」。一個「泡」字體現了玩家的游戲狀態。
史玉柱愛游戲，卻沒時間「泡」，在他沒做游戲的時候，他只能選擇花錢買別人的帳號、買別人的裝備，而在他自己做游戲的時候，他就有膽量打破「泡菜模式」，因為在與玩家交流的過程中，他知道有很多人都和他一樣——有錢、沒時間、喜歡網路游戲，討厭枯燥而無休止的打怪升級，希望掛機也能升級，希望能直接花錢買裝備。於是他讓研發團隊在《征途》中設計了「自動化」的操作，設計了不在線也能升級的替身寶寶系統，設計了可以直接用錢購買材料打造最頂級的裝備……
了解了有錢玩家的心理和需求，還要清楚其他玩家的需求。史玉柱了解到，還有大批有時間卻沒錢或者不願花錢的玩家，對他們而言，「不花錢玩游戲」就是最大的誘惑。抓住了不同玩家人群的特點，史玉柱制定了「賺有錢人的錢」、「養一百個人陪一個人玩」的免費模式，用「玩的爽」來吸引有錢玩家，用「免費」吸引不花錢的玩家。
通過調查，毛澤東確立的是土地改革的政策，史玉柱確定的是《征途》的免費模式。
在投身網游後，史玉柱每天都花十幾個小時在游戲中，不是為了玩，是為了深入到玩家之中，了解玩家最真實的想法。他不相信第三方的調查機構，一是調查過程可能作假，信息難免不真實；二是玩家在接受調查時有了戒心，信息就不準確；三是問答式的調查不能深入與玩家溝通，信息就不夠透徹。他採用的方法是進入游戲中，化身於玩家，觀察其他人的言行，在共同游戲的過程中與他們進行溝通，了解玩家喜歡什麼，不喜歡什麼，為什麼喜歡，為什麼不喜歡。他每天都會與大量玩家進行交談，將了解到的信息傳達給製作團隊，第一時間對游戲進行調整。
史玉柱還要求手下的團隊包括客服人員在內，與玩家保持親密的接觸，收集第一手的信息。連總監、副總級的公司高管，都要時不時走訪二三線城市的網吧，放下架子與玩家進行交流。
所以，《征途》總是能最准確地把握玩家的心理，迎合玩家的需求。
《征途》可能不是最好的游戲，但絕對是最了解玩家的游戲，因為再沒有哪位老總願意每天投入十幾個小時在游戲中，親自去與玩家交談，也沒有哪個公司的副總和總監願意放下架子，下到網吧中去做調查。在市場上，不是誰的產品最好就能最受歡迎，賣的最好的產品往往是最了解消費者的產品，比如《征途》。
毛澤東說，「只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不作調查，而只是冥思苦索地『想辦法』，『打主意』」，顯然，史玉柱是個聰明人。如同毛澤東在調查中找到了革命成功的方向，史玉柱在調查中找到了《征途》成功的道路。 。。。。。。。。。。。。。。
『柒』 巨人集團衰敗的原因
不直面激烈的競爭，唯有直面慘淡的人生！
民族電腦業陷入低谷，「巨人」沒有與聯想、方正等同族兄弟一道浴血奮戰，聯手抵抗外強，而是選擇了多元化的發展戰略。從此企業一步步由盛轉衰，其症結何在？
1、戰略領域的選擇失誤
無論初涉商海，還是久經商戰，經營者總會不斷思考並力圖弄清「干哪行賺錢？」選擇新的經營領域始終是企業發展的內在沖動。然而「女怕嫁錯郎，男怕入錯行「，巨人集團冒然進入「油水十足」卻並不熟悉的房地產、生物工程等行業，背離了企業所擅長的技術領域，使本來就有限的資金投向分散，生產、營銷的整體協同作用無從發揮，企業的發展戰略嚴重缺乏基礎。
2、管理上的先天不足
戰略失敗固然是已成定論，但外部環境的激烈變化正是通過企業內部管理不良狀態的傳導，才使得「巨人」深陷泥潭。企業規模急劇膨脹，管理水平卻沒能及時跟上，這使得「巨人」患上了「軟骨症」，前行路遇坎坷便一跌不起。可見，管理是企業生存和發展的永恆主題。