『壹』 如何設定銷售人員的KPI績效考核指標
因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的 也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。 與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。 再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。 一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等； 與其他銷售指標掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。 與市場表現掛鉤 很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。 從單一指標向多個指標發展 現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。 從靜態指標向動態指標發展 現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下： 當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標。 對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。 從指標向指引發展 一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。
『貳』 營銷組織架構KPI績效能夠確保企業品牌戰略的高效實施
KPI績效管理的目的就是高效管理員工，是目標管理的一個重要方法，營銷組織架構KPI績效理論上是能夠保證企業品牌戰略的高效實施。
KPI績效管理主要分為兩大項目：一、月度重點工作項目，該項考核評分一般為60%以上，是明確員工月度工作的主要方向，此項中的工作內容通常沒有工作完成的具體標准，能有效發揮員工的工作積極性，並指引往更好的結果來達成目標，充分挖掘員工的主動性、創造性；二、日常工作重要指標，該項考評分佔比一般為40%以下，主要考核員工的基本日常工作項目，工作完成的標准明確。就此兩大項的目的就是保證企業員工既遵守公司經營觀念，又能持續工作激情、創新，可以做為企業實現各項圍繞企業品牌戰略及品牌整合而制定的方案的一項重要管理工具。
企業品牌戰略及品牌整合，企業品牌戰略是近十年來營銷界提出的新的營銷策略，是大品牌的企業走向國際化必經之路。這些企業通常經營著企業主打品牌和幾個產品品牌，並且這些產品品牌也是圍繞著企業主打品牌對目標市場來操作，這也就是品牌整合。針對企業主打品牌投放更多的企業資源，擴大企業品牌的市場綜合競爭力，來實現企業品牌整合的目的和樹立企業品牌形象的戰略。
營銷管理咨詢是在什麼情況下有必要？前提是市場環境變化，企業管理出現瓶頸，不能有效服務市場，企業要生存、要持續發展，突破管理瓶頸是必然的。怎麼突破？重塑企業核心力量？顯然不是市場最需要的！所以可以考慮營銷管理咨詢，通過專業機構來優化現階段企業管理，使企業管理能力滿足市場變化的需要。同時每個企業都有自己一套的管理理念，這樣就使KPI績效管理實施的方式都不相同，造成有些企業採用KPI績效後內部管理沒有明顯提高，更甚造成企業管理混亂，這也可以做管理咨詢。個人看法，請多批評指教。
『叄』 營銷KPI數據評估的五個方法
1.建立假想
每種科學方法都始於一個很好的假設，在設計、製作和測試一個營銷活動之前，營銷人應該知道，他們需要知道什麼。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的商業價值，也應該十分具體、可測量且可行。提出問題之後，就可以大膽假想，並在營銷活動中進行測試。
2.利用控制模式
所有的營銷工作都應該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結果量化。控制模式實際上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現當大爆炸理論遇上大數據什麼情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然後停止給他們發消息，藉此創建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應上有什麼不同。
3.利用統計來核實理論
統計可以幫助營銷人核實結果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數據，這樣統計才具有價值。當然，數據如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的准則造成很大的阻礙，因為太多的數據會帶來噪音。
4.重復測試
為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結果，必須要反復測試。一次營銷活動會產生一個結果，但這個結果要經得起重復試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變數都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。
5.採用對的技術
營銷人要採用對的技術工具和方法，從大數據中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態。好的工具可以分解和分析測試結果，從中得出洞察。
關於營銷KPI數據評估的五個方法，環球青藤小編今天就和您分享到這里了。如果您對互聯網營銷有濃厚的興趣，希望這篇文章可以為您提供幫助。如果您還想了解更多關於廣告營銷文案寫作、文案優化的方法及素材等內容，可以點擊本站的其他文章進行學習。