日本大榮百貨市場營銷

① 市場營銷案例 分析

情報收集分析與情報系統構建交流會 9 月17 -18 日 北京

② 簡述市場的主導者的營銷戰略

你所說的市場主導者，就是市場領先者
因為在營銷裡面
一般把競爭市場分為，領先者，跟隨者，挑戰者，補缺者（利基者）
你提到的主導者，就是領先者啦

市場領先者是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。一般說來，大多數行業都有一家企業被認為是市場領先者，它在價格變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主宰地位，為同業者所公認。它是市場競爭的先導者，也是其他企業挑戰、效仿或迴避的對象，如美國汽車市場的通用公司、電腦軟體市場的微軟公司、照相機行業的尼康公司、推土機行業的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業的吉列公司以及快餐市場的麥當勞公司等等，幾乎各行各業都有，它們的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。

市場領先如果沒有獲得法定的壟斷地位，必須會面臨競爭者的無情挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保住自己的領先地位，通常可採取以下三種戰略。

擴大市場需求總量

當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處於領先地位企業。例如，美國消費者如果增加拍照片的數量，受益最大的將是柯達公司，因為它佔有美國膠卷市場的70％以上。一般說來，市場領先者可從三個方面擴大市場需求量：

發現新用戶。每種產品都有吸引新用戶，增加用戶數量的潛力。因為可能有些消費者對某種產品還不甚了解，或產品定價不合理，或產品性能還有缺陷等。一個製造商可從三個方面找到新的用戶。如香水企業可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰略）；說服男士使用香水（市場開發戰略）；向其他國家推銷香水（地理擴展戰略）。雀巢公司所採取的是地理擴展，它總是力圖成為進入市場的第一家食品公司。為了進入中國市場，雀巢先後進行了長達10年的談判。

開辟新用途。為產品開辟新的用途，可擴大需求量並使產品銷路久暢不衰。如碳酸氫納的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，後來一家企業發現有些消費者將該產品用作電冰箱除臭劑，於是大力宣傳這一新用途，使該產品銷量大增。許多事例表明，新用途的發現往往歸功於顧客。凡士林最初問世時是用作機器潤滑油，之後，一些使用者才發現凡士林可用作潤膚脂、葯膏和發(續致信網上一頁內容)膠等。

增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發時，每次將使用量增加一倍效果更佳。又如，法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務如何優良，誘導巴黎人開車到南部去度周末，增加了輪胎的消耗量。提高購買頻率也是擴大消費量的一種常用辦法，如時裝製造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。

保護市場佔有率

菲利普·科特勒在其《市場營銷管理——亞洲版》一書中，引用了《孫子兵法》的論述：「故善戰者，求之於勢，不求於人」。即善戰者不是依靠對手不進攻，而是靠自己具有不可被攻破的實力。因此，市場領先者任何時候也不能滿足於現狀，必須在產品的創新、服務水平的提高、分銷渠道的暢通和降低成本等方面，真正處於該行業的領先地位。

市場領先者如果不發動進攻，就必須嚴守陣地。防禦者的防禦措施如何，反應速度快慢，後果不大一樣。有六種防禦戰略可供市場領先者選擇：

陣地防禦。就是在現有陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防禦，是防禦的基本形式。但是，如果將所有力量都投入這種防禦，最後很可能導致失敗。單純採用消極的靜態防禦，只保了自己目前的市場和產品，是一種「市場營銷近視症」。例如，當年享利·福特對他的T 型車的近視症就造成了嚴重的後果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。

側翼防禦。是指市場領先者除保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防禦陣地，或必要時作為反攻基地。特別是注意保衛自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國幾大汽車公司就因沒有注意側翼防禦，遭到日本小型汽車的無情進攻，失去了大片陣地。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮外開設新店，銷售更多的進口商品等策略狠狠報復了那些企圖與之競爭的折扣商店。

以攻為守。這是一種「先發制人」式的防禦，即在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊它。這種戰略主張，預防勝於治療，事半功倍。具體做法是，當競爭者的市場佔有率達到某一危險的高度時，就對它發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危，如日本精工表把它的2千多個款式的手錶分銷到世界各地，造成全方位的威脅。

反擊防禦。當市場領先者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、佔領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻入侵者的主要市場陣地。可實行正面反攻、側翼反攻，或發動鉗形攻勢，以切斷進攻者的後路。當市場領先者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土，這叫做「圍魏救趙」。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發動攻勢時，柯達公司報復的手段是攻入日本市場。

運動防禦。這種戰略是，不僅防禦目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防禦和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方法實現：一是市場擴大化。就是企業將其注意力從目前的產品上轉到有關該產品的基本需要上，並全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把「石油」公司變成「能源」公司就意味著市場范圍擴大了，不限於一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。但是市場擴大化必須有一個適當的限度，否則將發生「市場營銷遠視症」。二是市場多角化。即向無關的其他市場擴展，實行多角化經營。例如美國的煙草公司由於社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉向酒類、軟飲料和冷凍食品等產業。

收縮防禦。在所有市場陣地上全面防禦有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰略收縮，即放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中用到主要的市場陣地上去。

提高市場佔有率

設法提高市場佔有率，也是增加收益、保持領先地位的一個重要途徑。美國的一項研究表明，市場佔有率是與投資收益率有關的最重要的變數之一。市場佔有率越高，投資收益率也越大。因此，許多企業在某個市場上的市場佔有率達不到第一或第二位，便撤出該市場。

但是，也有些研究者對上述觀點提出不同意見。對某些行業的研究發現，除了市場領先者以外，有些市場佔有率低的企業，依靠物美價廉和專業化經營，也能獲得很高的收益，只有那些規模不大不小的企業收益最低，因為它們既不能獲得規模經濟效益，也不能獲得專業化競爭的優勢。按另一項研究，各企業的銷售利潤與銷售額的關系呈V型曲線，即不是在任何情況下市場佔有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決於為提高市場佔有率所採取的市場營銷戰略是什麼。為提高市場佔有率所付出的代價，有時會高於它所獲得的收益。因此，企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：

第一，引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場佔有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁。

第二，為提高市場佔有率所付出的成本。當市場佔有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大代價，結果可能得不償失。美國的另一項研究表明，企業的最佳市場佔率是50％。

第三，有些市場營銷手段對提高市場佔有率很有效，卻不一定能增加收益。只有在以下兩種情況下市場佔有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場佔有率的提高而不變；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。

③ 案例分析，顧客為中心的日本大榮百貨公司。

以顧客為中心的日本大榮百貨公司

大榮公司是日本最大的百貨公司，其創始人中內是個上過大學的退役軍人。在年9月，中內在日本千林車站前開設了一個面積為53平方米的小商店，職工13人，全部資金僅有8400美元，開始只經營葯品，後來擴展到經營糖果、餅乾等食品和百貨。大榮公司的經營決策是：一切以顧客為中心，由此走上了成功的道路。

大榮公司認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調查消費者需要哪些商品的基礎上，著重了解消費者認為合適並可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎。因此，商店確定了「1、7、3」原則，即商店經營毛利潤率為10％，經費率僅為7％，純利潤率為3％。從這個原則可以看出，商店的經營盈利率是相當低的。但是由於贏得了廣大消費者的歡迎，商品出售很快，銷售量很大，資金周轉也很快，所以商店的利潤還是相當可觀的。

與此同時，依據一切以顧客為中心的決策，大榮公司在經營過程中，把所經營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統一樣式分為大、中、小三種規格，不同規格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產廠方協調一致，確定一個消費者滿意、產銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。

另外，大榮集團在耗資760億日元興建福岡"巨蛋"體育館時，全面推行符合CS（顧客滿意）精神的"人性化"經營戰略，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽日隆。1995年，日本大榮公司營業額高達250億美元，占亞洲第一，在國內擁有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百貨商店和7個大型配送中心。

④ 日本大榮公司的經營方式運用了哪些心理現象

以顧客為中心的日本大榮百貨公司

大榮公司是日本最大的百貨公司，其創始人中內是個上過大學的退役軍人。在1957年9月，中內在日本千林車站前開設了一個面積為53平方米的小商店，職工13人，全部資金僅有8400美元，開始只經營葯品，後來擴展到經營糖果、餅乾等食品和百貨。大榮公司的經營決策是：一切以顧客為中心，由此走上了成功的道路。

大榮公司認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調查消費者需要哪些商品的基礎上，著重了解消費者認為合適並可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎。因此，商店確定了「1、7、3」原則，即商店經營毛利潤率為10％，經費率僅為7％，純利潤率為3％。從這個原則可以看出，商店的經營盈利率是相當低的。但是由於贏得了廣大消費者的歡迎，商品出售很快，銷售量很大，資金周轉也很快，所以商店的利潤還是相當可觀的。

與此同時，依據一切以顧客為中心的決策，大榮公司在經營過程中，把所經營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統一樣式分為大、中、小三種規格，不同規格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產廠方協調一致，確定一個消費者滿意、產銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。

另外，大榮集團在耗資760億日元興建福岡"巨蛋"體育館時，全面推行符合CS（顧客滿意）精神的"人性化"經營戰略，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽日隆。1995年，日本大榮公司營業額高達250億美元，占亞洲第一，在國內擁有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百貨商店和7個大型配送中心。

⑤ 上圖是日本大榮百貨的企業標志及標字。其標志底色為白色,標志顏色為紅色,標准

圖是日本大榮百貨的企業標志及標字。其標志底色為白色,標志顏色為紅色,標

⑥ 日本大榮公司的公司歷史

20世紀80年代和90年代初，大榮株式會社的管理層似乎只注重規模不重視利潤，因此到2001年時它的累計債務高達200億美元，由於無力還貸，大榮成為當時日本「休克」公司的代表。鑒於這家公司機構龐大，擁有9.6萬名雇員，因此不能輕言倒閉，但實際上它已經只剩下一副空殼了。2005年12月份，該公司最終被日本國有的產業再生機構（Instrial Revitalization Corp.）接管。
日本最大零售商大榮公司將要求主要往來銀行注入資金，並削減10%員工，關閉虧蝕銷售點，以圖避過破產劫數。在這項稱為「鳳凰計劃」的拯救計劃中，大榮要求三和銀行、住友銀行、東海銀行和富士銀行購買1200億日元的優先認股證，並重新提供5000億日元（45.1億美元）信貸。大榮宣布會關閉三十二家分店和削減四千員工。集團總員工數約為四萬三千人。較早前，大榮預測，截至明年三月底止年度，母公司凈虧損達1900億日元（17.1億美元）。先前估計能取得25億日元（2260萬美元）純利。至於大榮集團，估計本年度會取得四百億日元（三億六千零九十萬美元）純利，不足較早前估計的九百億日純利的一半。大榮表示，內部一些公司業務會進行清盤、出售或者合並以增效率，「我們旨在希望主要零售業務出現復甦。這是公司爭取『V』型復甦的最後機會。」日本失業率接近紀錄高位，影響市民消費力，零售業大受打擊。
大榮稱，現年度會撇除特別虧損3100億日元（28億美元），作為支付關閉分店及其他重整政策的費用。大榮稱，集團目標是希望在二月時帶息債務減至18790億日元（169億美元）。目前總債務逾二萬億日元（180億美元）。大榮集團人員表示，倘若集團的財政問題不解決，這家在全球擁有三百家分店的零售集團，將會因屬下一些分店虧蝕而受連累面臨破產。

⑦ 誰能介紹一下世界500強日本大榮株式會社

日本大榮(DAIEI)株式會社創建於1957年,其前身是一家雜貨店.從在大阪開設第一家店鋪"主婦之店DAIEI"到1972年超越老字型大小的三越公司成為日本零售業霸主,大榮只用了短短的15年時間.可以說,大榮創造了一個又一個商業神話.而在泡沫經濟崩潰十餘年後的今天,該公司卻落到了不得不在日本產業再生機構的指導下進行重組的地步。日本最大零售商：日本大榮公司（Daiei）日本大榮公司簡介日本零售商大榮株式會社（The Daiei Inc.）擴張的腳步一刻也沒有停止過，它以超市連鎖店起家，之後又涉足信用卡業務和旅館業，同時經營著夏威夷的大型購物中心。此外在它旗下還有一支戰無不勝的職業棒球隊——福岡大榮鷹隊（Fukuoka Daiei Hawks）。與其他許多日本大公司一樣，在20世紀80年代和90年代初，大榮株式會社的管理層似乎只注重規模不重視利潤，因此到2001年時它的累計債務高達200億美元，由於無力還貸，大榮成為當時日本「休克」公司的代表。鑒於這家公司機構龐大，擁有9.6萬名雇員，因此不能輕言倒閉，但實際上它已經只剩下一副空殼了。2005年12月份，該公司最終被日本國有的產業再生機構（Instrial Revitalization Corp.）接管。日本最大零售商大榮公司將要求主要往來銀行注入資金，並削減10%員工，關閉虧蝕銷售點，以圖避過破產劫數。在這項稱為「鳳凰計劃」的拯救計劃中，大榮要求三和銀行、住友銀行、東海銀行和富士銀行購買1200億日元的優先認股證，並重新提供5000億日元（45.1億美元）信貸。大榮宣布會關閉三十二家分店和削減四千員工。集團總員工數約為四萬三千人。較早前，大榮預測，截至明年三月底止年度，母公司凈虧損達1900億日元（17.1億美元）。先前估計能取得25億日元（2260萬美元）純利。至於大榮集團，估計本年度會取得四百億日元（三億六千零九十萬美元）純利，不足較早前估計的九百億日純利的一半。大榮表示，內部一些公司業務會進行清盤、出售或者合並以增效率，「我們旨在希望主要零售業務出現復甦。這是公司爭取『V』型復甦的最後機會。」日本失業率接近紀錄高位，影響市民消費力，零售業大受打擊。大榮稱，現年度會撇除特別虧損3100億日元（28億美元），作為支付關閉分店及其他重整政策的費用。大榮稱，集團目標是希望在二月時帶息債務減至18790億日元（169億美元）。目前總債務逾二萬億日元（

⑧ 你認為大榮公司採用的是什麼樣的營銷觀念

大榮公司採用的是價格策略

⑨ 大連大榮跨境電商有限公司怎麼樣

大連大榮跨境電商有限公司是2017-12-25注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於中國(遼寧)自由貿易試驗區大連經濟技術開發區金窯路38-7-1號1層。

大連大榮跨境電商有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91210213MA0UTHJD6D，企業法人孫景春，目前企業處於注銷狀態。

大連大榮跨境電商有限公司的經營范圍是：利用互聯網經營日用百貨、服裝、皮革製品、鞋帽、戶外用品、洗滌用品、化妝品、保健食品、母嬰用品、茶葉、工藝品、家居用品、電子產品、醫療器械、攝影器材、玩具、音像製品、辦公用品、包裝材料、通訊器材、儀器儀表、五金交電、機電設備、計算機軟硬體、建築材料、傢具、環保設備、照明器材、金屬製品、玻璃製品；網上貿易代理；國內一般貿易；貨物及技術進出口；商務信息咨詢、企業管理咨詢、財務咨詢、旅遊信息咨詢、健康信息咨詢；企業形象策劃、市場營銷策劃；會議服務、展覽展示服務、翻譯服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動。）。

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