麥肯錫建立高績效的市場營銷及銷售組織體系

A. 哪裡能找到管理咨詢報告

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裡面既有國際著名咨詢公司的咨詢報告，比如麥肯錫、羅蘭貝格、科爾尼、德勤、波士 頓、畢馬威、埃森哲等，也有國內五大管理咨詢公司和君創業、北大縱橫、漢普、華彩、新華信等的咨詢報告； 既可以提供您宏觀層面的有關戰略管理、資本運作、組織重組等各方面的解決方案，也有 操作層面的有關HR、財務、市場營銷等操作手冊； 所涉及的行業既包括IT、汽車、電器、醫葯、房地產等；也包括銀行、保險、物流、外貿、超市等 很多服務業；

以下是部分已分享朋友發來的回信：

1、這套資料讓我在咨詢業道路上至少縮短了三年摸索時間——北京某咨詢公司的朋友；

2、老闆讓我起草新的文件時，再也不用挑燈夜戰了——成都某IT公司HR；
3、讓人眼界大開，很多都是我夢寐以求的東西——杭州某電器公司總裁辦主任；
4、拜讀了別人的市場戰略，對我新季度的規劃有極大啟發——上海某公司市場總監；
5、要早知道有這好東西，我哪用那麼辛苦去查找什麼學習資料——深圳某在讀MBA；
6、我們小公司聘請不起他們，但這些資料讓我悟出了很多——某創業型電子公司總裁
7、別人跑的比我快，不是我能力差，是別人騎著馬，現在我也找到一匹馬了——某經理
清單如下：文件全部是文字格式的，大部分為幻燈片、word格式。
001 麥肯錫—組織咨詢培訓手冊
002 麥肯錫—咨詢顧問培訓手冊（四合一）
003 麥肯錫—中信實業銀行私人銀行經理工作手冊
004 麥肯錫—中信實業銀行貸記卡中心組織架構建設方案
005 麥肯錫—中糧集團戰略咨詢報告
006 麥肯錫－中國企業如何改善績效管理
007 麥肯錫—中國聯：開拓業務增長的戰略
008 麥肯錫—企業業績管理基本框架
009 麥肯錫—中國電信大客戶培訓戰略報告
010 麥肯錫—中國電信：電信產品與服務市場細分研究報告
011 麥肯錫—中國JY集團戰略咨詢項目建議書（03年7月）
012 麥肯錫—制定製勝的市場營銷策略
013 麥肯錫—政府教育咨詢報告
014 麥肯錫—招商集團發展戰略咨詢報告
015 麥肯錫—戰略咨詢培訓手冊
016 麥肯錫—雲南電信KPI方案
017 麥肯錫—贏得人才七法則
018 麥肯錫—伊拉克戰後重建機會研究報告
019 麥肯錫—一汽大眾：通過業務流程再造建立獨特的競爭優勢
020 麥肯錫—迅速改善中信銀行零售業績方案
021 麥肯錫—協助員工擁抱變革
022 麥肯錫-西南證券人力資源戰略咨詢報告
023 麥肯錫—TSH集團戰略設計與IPO咨詢報告(03年7月)
024 麥肯錫—天津LG發展戰略咨詢報告
025 麥肯錫—思考問題之道
026 麥肯錫—市場研究方法
027 麥肯錫—實達項目報告（全套）
028 麥肯錫—實達建立高績效的市場營銷及銷售管理體系咨詢報告
029 麥肯錫—實達公司項目啟動報告
030 麥肯錫—上海國際汽車城發展咨詢報告
031 麥肯錫—上柴制定製勝的公司戰略.ppt
032 麥肯錫—商業銀行如何快速改善零售業績研究報告
033 麥肯錫—三星電子（中國）競爭對手研究報告（NOKIA）
034 麥肯錫—軟體業如何走出困境
035 麥肯錫---如何善用組織共用的價值理念
036 麥肯錫—人力資源最佳典範
037 麥肯錫—汽車產品開發流程
038 麥肯錫—企業戰略規劃模板
039 麥肯錫-企業並購中的人力資源問題
040 麥肯錫—平安員工發展咨詢報告
041 麥肯錫—平安人力資源方案集成
042 麥肯錫—美國國防部作的咨詢報告
043 麥肯錫—科建潤滑油業務發展戰略咨詢報告
044 麥肯錫—精細運營系統解決方法
045 麥肯錫－黑龍江慶新油田業績管理報告
046 麥肯錫—廣電股份全套咨詢方案(14個文件)
047 麥肯錫—改善百威啤酒經營業績.品牌定位及新產品開發咨詢報告
048 麥肯錫—放鬆流程管理：流程網路如何發揮專業分工的力量
049 麥肯錫—第一年咨詢顧問培訓教材（全套）
050 麥肯錫—大唐電信戰略的制定方法咨詢報告
051 麥肯錫報告—中國進入信用卡時代
052 麥肯錫—寶鋼股份精益生產診斷結果匯報報告
053 麥肯錫—把握中國資本市場的機遇
054 麥肯錫—SZ數碼業績管理咨詢報告
055 麥肯錫—SZ數碼建立一流的經營業績管理體系
056 麥肯錫—SZ數碼公司發展戰略咨詢報告
057 麥肯錫—PA保險招聘手冊
058 麥肯錫—PA保險員工培訓咨詢報告
059 麥肯錫—PA保險信息系統規劃咨詢報告
060 麥肯錫—PA保險薪酬改革咨詢報告
061 麥肯錫—PA保險人員配置咨詢報告
062 麥肯錫—PA保險保險未來組織模式報告
063 麥肯錫—PA保險2002工作計劃報告
064 麥肯錫—NOKIA制勝美國市場報告
065 麥肯錫—LX事業部戰略規劃報告
066 麥肯錫—LX科技業務流程改造報告
067 麥肯錫—LX集團戰略咨詢項目建議書
068 麥肯錫—LX集團三年規劃戰略
069 麥肯錫—LX集團2002年伺服器網路事業部規劃
070 麥肯錫—LX集團：建立成功的財務管理體系
071 麥肯錫—KJ集團業務計劃與資金預算手冊
072 麥肯錫－KJ集團業績評估操作手冊
073 麥肯錫—KJ集團信息管理流程咨詢報告
074 麥肯錫－KJ集團新產品開發實施手冊
075 麥肯錫—GS銀行深圳分行業績改善與客戶管理咨詢報告
076 麥肯錫—7S模型
077 遠卓咨詢—人力資源戰略提升管理能力(158P)
078 遠卓—中遠公司法人治理結構咨詢建議報告
079 遠卓—惠州德賽：各自主產業業務發展的理解
080 遠卓管理顧問—東方通信項目建議書
081 遠卓顧問—珠海九豐集團主要職位說明書
082 遠卓顧問—浙江金融租賃股份有限公司項目建議書
083 遠卓顧問—聯合證券總體戰略咨詢研討會報告
084 遠卓顧問—湖南亞華乳品集團戰略及營銷體系構建建議
085 XHX—中國陽光投資集團組織結構及關鍵流程報告
086 XHX—中國房地產行業研究報告
087 XHX—戰略咨詢工具模型

等等

B. 如何建立市場營銷體系

市場營銷體系其實很簡單
一個中心：以顧客為中心
兩個基本點：市場調研（專出發點屬）、競爭對手（參照點）
三個步驟：市場細分，目標市場，市場定位，也就是說的STP
四個重點，也就是4p啦，產品，價格，渠道，促銷。。

這就是整個市場營銷體系的構建啦，至於怎麼去添枝加葉那是你自己去豐富了

如果想要有出路勒，多寫寫論文發表發表，多坐坐項目，多實踐實踐。。。
理論聯系實踐才是王道

C. 怎樣建立市場營銷體系各個方面都有哪些要點和與之對應的分析手段從哪裡能夠學到相對應的知識

經驗之談：來這些深度題目不源是每一個營銷副總和營銷部經理都能回答出來的。沒有二年以上的理論學習和三年以上的實踐經驗，是不會知其所以然的。

推薦以下世界公認的營銷權威著作學習，加上二三年的實踐經驗，就會對以上問題瞭然於胸。

營銷管理 （全球營銷聖經）

作者 科特勒 翻譯 王永貴

出版社 中國人民大學出版社

D. 管理咨詢行業在中國的發展怎麼樣

洋管理咨詢公司主動終止管理咨詢合同
《第一財經周刊》報道了美國管理咨詢公司湯姆斯集團和中國客戶恆安集團的故事。1999年，恆安集團高級副總裁吳世界全家被殺，恆安業務受到重創。2000年下半年，恆安利潤僅剩下0.8億元。2001年，經恆安的股東摩根士丹利介紹，恆安選擇湯姆斯公司管理咨詢服務，在集團推行「TCT行動」，幫助恆安集團解除「內憂」：縮短單位時間作業流程、提高效率、產銷分離、集團管控等。
變革很有效，文章指出「原廣州分公司銷售人員從45人砍到只剩12人，銷售量不降反升」、「恆安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸，開始快速增長」……
當然咨詢費用也不菲，1120萬美元。可令人想不到的是「在變革推行了18個月後，湯姆斯拿走了總咨詢費的一半，主動終止了為期三年的合同……」
恆安的觀念問題、習慣問題、洋咨詢的水土不服問題……一時間眾說紛紜。但無論什麼原因，畢竟這個效果立竿見影、費用高昂的管理咨詢是「夭折了」。到底是哪裡出了問題？
「水土不服」的洋顧問
20世紀60年代明確提出的「管理咨詢」進入中國的時間並不長。愛刨根問底的國人會從歷史淵源、管理思想等眾多角度論述「中國的管理咨詢早於西方國家XXX年」，拋卻了單一的民族自豪感，單從管理咨詢的理論思想、管理咨詢的實踐應用和管理咨詢業的發展情況來看，中國的管理咨詢只是個「舶來品」。
特別是在早期，管理咨詢剛進入中國，大多數人企業興奮之餘選擇外資管理咨詢公司「時髦一下」。但隨著經濟的發展，本土管理咨詢公司的涌現，以及洋顧問自身的問題而受到挑戰。
誠信問題。中國人骨子裡是認為「洋人比國人要誠信」。可「安然事件」一出，大家又傻了眼。安然公司因財務舞弊而破產，而為其提供財務管理咨詢服務的公司安達信也隨之解體。國人除了用「沆瀣一氣」、「狼狽為奸」來評論該事件之外，也在思考管理咨詢洋顧問也有《投名狀》問題——這個洋顧問的「誠信」靠得住嗎？
破產問題。畢博——這個前身為畢馬威，在業界響當當的洋顧問竟然破產了。畢博(BearingPoint)管理咨詢公司是世界上最大的系統集成和管理外包服務提供商之一。其服務的2500家客戶中，包括430家《財富》前1000強企業。在全球40個國家有著17000名顧問。在中國多個城市設有機構。2002年，畢博在收編了安達信咨詢後，成為中國最大的國際管理咨詢公司。這個中國最大的洋顧問，在忙著咨詢別人的時候，忘記了照顧自己，悍然倒下。這個事件，著實撼動了國人脆弱的心靈。
水土不服問題。1998年，實達花了當時的巨資——300萬元請洋顧問。擔綱的麥肯錫為其提供「建立高績效的市場營銷及銷售組織體系」的管理咨詢服務。麥肯錫可謂管理咨詢行業的「一哥」，項目進行3周，項目小組訪談了224人，其中包括實達競爭對手近10人。麥肯錫提供了兩套解決方案。結果，種種原因造成方案失敗，實達巨額虧損，並為戴上ST的帽子。只到後來好事的媒體，將雙方高層請到節目上來「平心靜氣」討論這個項目，雙方都是「針尖對麥芒」。麥肯錫當時提出的解決方案基本上是90年代國際上最先進的組織體系，但在推行中夭折並帶來巨大問題。該事件被業界稱為「麥肯錫兵敗實達」。這個可謂全世界最專業的管理咨詢公司對先進理論遇到中國水土問題，還是有所「不服」啊。
「依葫蘆畫瓢」的中國管理咨詢
洋顧問進入中國管理咨詢市場所表現出來的種種不如意，並不意味著其理論體系有問題，也不意味著管理咨詢沒有價值，更不意味著中國本土管理咨詢企業就是「實踐派」了。
如果說洋顧問在中國的問題是由於其對中國文化的理解上、中國企業管理的現實認識上有所不足，那本土企業的問題恰恰相反。他們自以為最了解中國企業，自以為學到了國外的管理咨詢，但卻只是「依葫蘆畫瓢」，並為理解管理咨詢背後的思想，把這個「瓢」給「化」了。
數字化。數字化在中國簡直成了先進的代名詞。軍隊要數字化的，產品要數字化的，管理業要數字化的。眾多的本土管理咨詢公司毫無原則地迎合「客戶偏好」：將沒有考核指標生搬硬套成量化的，將統計學簡單取代訪談調研，將各種模型不切實際地套向具體問題……因為量化好所以量化，因為數字好，所以數字化。高度智力的顧問工作成了簡單量化操作。這個事情只停留在束之高閣的方案上也就罷了，若被企業奉若聖經加以實施，那真是花錢買了一塊「注水的豬肉」——時間一久，鬧肚子是肯定的了。
工具化。這個問題和數字化一樣嚴重，凡是國外的管理工具一定是「先進的」，凡是國外的工具一定是「科學的」，基本上是兩個「凡是」了。李承鵬說他只相信真相，不相信真理。我們許多本土咨詢公司只相信國外的真理，而不去弄明白這些工具背後的真相：工具創造的背景是什麼？適用條件是什麼？背後的管理思想是什麼？……這些公司更像一個商販，他們不是去創造性的解決中國企業的管理問題，而是把國外「先進管理工具」給包裝上市了，更有甚者蓋頭換面成了自己的所謂產品。
標准化。麥肯錫要做訪談，那我的項目也都得大量訪談；麥肯錫要做客戶調研，那我的項目也得內外結合到外邊調研；麥肯錫的項目都有標准流程，那我也得按照這個流程「嚴格要求」……中國管理咨詢公司在成長，需要模仿，更需要去創新。知道麥肯錫咨詢時候那麼做，你更得知道人家為什麼那麼做。
模糊化。管理咨詢在國外是個相對專業、相對「狹隘」的業務。可本土企業卻非得把它和培訓模糊在一起。明明是一個培訓公司，非要說自己是管理咨詢公司。管理咨詢項目中的確有培訓，但它並不是「大師式」的收費項目，而是針對項目所開展，其作用在於導入理念，達成共識，講解解決方案。需要培訓公司請個「教授」、「大師」給企業講了課，出了「方案」就成了管理咨詢了。這么做是「用培訓綁架了管理咨詢」。

尚未理性消費的中國企業
打板子誰都有份。洋顧問的水土不服，本土顧問的生搬硬套都離不開咨詢客戶的貢獻。管理咨詢進入中國歷史不悠久，現代企業管理的思想傳播歷史也不悠久，中國企業對管理咨詢的價值認同和消費理性問題自然存在。
崇洋媚大。雖然洋顧問「污點」逐漸顯現，但國內企業還是覺得人家要先進，只要不是價格問題，這種崇洋情節還是很濃厚的；另外就是「媚大」問題，某某公司在網站上掛個「管理大師」「知名教授」，必定趨之者若鶩。這個消費觀念自然不夠理性，知名咨詢公司自己也說，企業找咨詢服務並非外資就好，並非越大越好，而看它在該領域的專業程度和實際吻合情況。
追趕時尚。管理咨詢很流行，世界500強都是用了管理咨詢的，我也得與國際接軌，我也得跟上潮流。於是有了點錢的中國企業，特別是壟斷行業的企業每年都會安排預算采購管理咨詢服務。需不需要做項目？為什麼做這個項目？都沒想明白，就稀里糊塗跟了風了。管理咨詢是基於管理的實際問題出現或者預見出現，而內部沒有技術力量解決或者需要第三方解決的，並非領導看了一個新概念，想到一個新體系就引入外力了。
自己動手。和追趕時尚不同的是，許多企業發現了問題，認識了問題，不分析項目的可行性就「自己動手，豐衣足食」了。企業的管理技術力量和思維是否能夠解決現有問題？項目推行是否需要第三方的身份？企業解決問題的眼界是否開闊？企業自己擬定的方案是否系統可行？都是需要「三思而後行」的。
降價心理。管理咨詢服務動則百萬，企業自然覺得昂貴。這和醫療是一個概念，企業生病了先扛著，實在不行了再去看醫生。都是感冒葯，甲醫生賣的是5塊錢的感冒葯，乙醫生賣的卻是50塊，我當然買便宜的。並非50的就好，你要看看這個葯是怎麼開的，是頭疼醫頭腳疼醫腳，還是整體調和治療？當然這種情況比扛到病情惡化要好多了。我們想降價想降價是肯定的，管理咨詢稍微有名氣稍微專業稍微原創的，費用都不會太低。「咨詢貴，不咨詢更貴」，我們講價更要識貨。
急功近利。管理咨詢更像中醫，不是所有的項目一定能看到經濟指標上的變化。這個是中國企業短視和急功近利的表現。湯姆斯的主動退出正說明了這一點。湯姆斯幫助恆安建立了體系，並推行了一段時間。但它認為恆安員工固有觀念太強大，他們懷疑恆安要求的項目最終目標——增長4倍能否達到。企業的成敗並非全是管理的問題，好的管理咨詢可以解決管理問題，但企業並非一定業績增長，即便萬事具備，並非所有的管理咨詢立竿見影。個案的短期成功讓企業覺得管理咨詢就是靈丹妙葯，就是能夠立竿見影。
迷信權威。中國傳統的精英文化反映到管理咨詢領域，變成許多企業找管理咨詢迷信所謂的「權威」。在行業沒有標準的情況下，許多人認為咨詢公司的各種頭銜、認證、注冊……是權威的表現。殊不知這些權威的光鮮的標識背後沾染了多少銅臭味和骯臟交易。

管理咨詢在中國不慍不火地發展著，管理咨詢的價值也在不斷體現，越來越多的企業選址管理咨詢服務，理性的消費習慣形成也許更能符合市場調節的規律，幫助良莠不齊的中國管理咨詢公司去偽存真，更健康的發展。

E. 如何建立營銷團隊

轉載以下資料供參考

如何建立營銷團隊
市場營銷，是一個企業各項工作的龍頭，而打造一支優秀、高效的營銷團隊，是一個公司營銷工作的重中之重。本文主要介紹了筆者在建立高效營銷團隊過程的心得體會，以及在保持營銷團隊高效性方面所採取三種常用的手段。
一、 前言
團隊是介於組織與團體之間的一種目前最流行的合作方式。其精髓是溝通、分工、合作,共同進步,已形成一個目標明確,有戰鬥力的團隊。隨著經濟的快速發展,商品社會競爭的硝煙到處可見,市場營銷在企業競爭中起到極其重要的作用。而營銷團隊就好比是陣地戰強攻的游擊隊,不僅僅起到攻城拔寨的作用,而且還要有浴血沙場的危險。毫不誇張地講,在一個企業建立一支優秀的、高效的營銷團隊可以改變一個企業的命運。
筆者所在的部門是一傢具有軍工背景的高科技企業的市場發展部。該部門主要負責公司市場營銷、銷售回款、公司大型活動策劃等方面的工作。市場發展部經過一年多時間的建設和運作，初步建立了軍品、民品、軍貿出口等方面的市場營銷體系，承辦了大型的產品推介會十餘次，發展了包括政府機構、通訊行業、軟體行業等十幾個行業的客戶，每年簽訂合同5000萬元以上。其營銷工作的關鍵是建立了一支高效的營銷團隊。
以下是筆者在建立高效營銷團隊方面的想法和建議。
二、 高效營銷團隊的構成
一支高效的營銷團隊應該是自主管理型營銷團隊和學習型營銷團隊的有機結合。
（1） 自主管理型營銷團隊
自主管理型團隊是一個真正獨立自主的團隊,團隊成員不僅探討問題如何解決,而且親自執行解決問題的方案,並對工作承當全部責任。營銷人員的工作性質和工作目標決定了營銷人員應該建立自主管理型的團隊。
表一:自主管理型營銷團隊和傳統型團隊的主要區別 自主管理型 傳統型
組織方面 成員平等,職責劃分靈活,行為准則彈性 嚴格的等級制度、明確的分工
決策方面 集體參與決策,決策執行靈活性強 上級決策、下級無執行靈活性
領導方面 強調民主和自我管理 強調命令和服從
控制方面 強調指導和支持 嚴格控制下屬,重監督、強制和懲罰
溝通方面 多角度、非正式溝通,溝通頻率底 書面溝通,溝通頻率低

（2） 學習型營銷團隊
管理大師彼得?聖傑在其著作《第五項修煉》中指出,建立和發展一個學習型組織，必須具有五項新「技術」，即：自我超越、改變心智模式、建立共同原景、團隊學習、系統思考等。學習型營銷團隊是一個學習型組織，也是一個新型的自我實現型團隊，其最重要的兩個特徵是：共同願景和系統思考。心裡行為科學家馬斯洛指出，出色的團隊最顯著的特徵就是具有共同的願景。共同願景是組織要達到的遠大目標、組織人員的共同願望。共同願景能緊密團隊成員之間的關系，使團隊視團隊為「我們的團隊」，而非「主管的團隊」。有了共同願景，團隊和團隊成員之間才能孕育無限創造力和熱情，才能自我激勵去追求比工作本身更到的目標。
在筆者所在的營銷團隊中，團隊成員彼此平等，根據營銷項目性質進行靈活分工合作，通過「授權」使團隊成員具有更多得自主決定權，讓最靠近市場的人員最具發言權，部門經理只提供營銷指導和支持，培養團隊每個成員的集體榮譽感和主人翁精神，挖潛每個人的潛能，給予其職業發展機會，激勵團隊成員不斷提升自我，實現了1＋1>2「整體大於個體之和」的效能。同時，市場發展部通過創建學習型組織，培養團隊成員樹立團隊共同願景，並用系統思考的方法看待問題，逐步實現自我超越和學習如何共同合作，建構新的心智模式，適應公司市場營銷需要。一年來，市場發展部每周堅持例會制度，每位市場營銷主管在例會上通報上周工作情況，提出工作中出現的問題以及下一周的工作計劃。通過例會的交流以及「頭腦風暴」，幫助大家集思廣益，解決營銷過程中遇到的問題、制定營銷戰略、交流營銷的信息和技巧。這種例會制度不僅加強了部門成員之間的溝通和營銷經驗交流，使團隊成員在工作學習實踐中不斷成長，而且也提高了溝通和解決的效率，提升了營銷團隊的管理水平。

三、 如何建立高效營銷團隊？
（1）選擇優秀的營銷團隊領導
俗話說：「火車跑的快，全憑車頭帶」，創建一個高效的營銷團隊必須選擇優秀的營銷團隊領導。
首先，團隊領導應該具備嫻熟的營銷經驗和知識，要對企業整個的營銷團隊起到戰略指導、目標管理、隊伍培育的作用。如果團隊領導缺乏專業、系統而嫻熟營銷知識和實戰經驗，那麼他很難指揮營銷隊伍在激烈的市場競爭中打勝仗。
其次，團隊領導應該具備較高的個人修養、品德和個人魅力。他必須時刻以身作則，將個人利益融於公共利益，是全隊的表率人物，同時也是團隊的學習榜樣。
最後，團隊領導應該具備虛心學習的態度。通過不斷學習和自身提高在營銷團隊起到學習的表率作用。
（2）建立有效的激勵制度
建立有效的激勵制度對高效營銷團隊和保障團隊正常運轉並發揮其積極作用的保征。在激勵的內容上，不要僅僅局限於物質激勵，還要注重非物質激勵，如表彰、競賽、晉升等。激勵制度要根據每個營銷團隊的特色而「量身定做」，每一項指標和內容都要根據如何發揮營銷團隊的積極作用設置，重激勵而輕約束。在制度制訂完後，要持之以恆地堅持下去。
長期以來，筆者所在部門的考評工作存在一些問題，如考評目標不夠明確、考評指標缺乏系統性。為了使考評工作更具有科學性、公平和公正，市場發展部探索出一套有效的績效評估激勵制度，通過把定性考評（綜合素質的考核）和定量考評(營銷業績指標考核)結合起來，做到對市場營銷人員和整個營銷團隊的有效激勵。定性考核內容包括：團隊協作性、責任心、工作態度、綜合分析能力、創新能力、溝通能力等。定量考核內容包括：市場發展部業績目標完成率、個人業績目標完成率等。其中定性考核結果佔40％，定量考核結果佔60％。這套制度把個人的表現和團隊目標緊密結合起來，大大地提高了員工的工作績效和團隊精神。
（3）建立合理的培訓體系
為了適應不斷變化的市場需要，高效營銷團隊中必需建立一套合理的營銷培訓體系來「以變制變」，定期組織國內外的營銷專家、教授、學者和同行業經驗豐富的實踐者對團隊的每個成員按照角色定位進行針對性的業務培訓，培養團隊成員的演講技巧、渠道管理技巧等，使其成為一個學習型的動態的團隊，在營銷理念、營銷技術、營銷管理等方面不斷學習新的知識，不斷提高實戰技能，根據實際情況進行動態的調整和適應，使團隊中成員的素質和團隊的整體素質始終居於行業的先進水平。
在很多企業對營銷人員的考核指標只限於營銷業績，而缺乏具體學習指標的考核。高效營銷團隊應該制定嚴格的學習制度，持之以恆執行，並作為營銷人員業績考核的標准。
一年來，筆者所在的部門主要進行了以下培訓：
《市場營銷與專業的銷售技巧》，台灣講師授課，為期兩天，系統介紹了市場營銷的基本理論及一些專業的銷售技巧。
《銷售簡報技巧》，台灣講師授課，為期兩天，全面介紹了銷售簡報的製作方法以及現場溝通的一些技巧。
《如果開發新市場》，國內講師授課，為期兩天，指導市場營銷人員如何開發新領域的市場。
《財務管理》，公司財務主管授課，為期一天，指導市場營銷人員在簽訂商務合同時應注意的財務知識。
《商務英語》，英語培訓學校老師授課，為期兩個月（周末進行），針對公司有軍貿出口業務，強化團隊成員商務英語知識。
《溝通技巧》，國內講師授課，為期一天，系統介紹了市場營銷人員在商務活動種常用的溝通技巧。
除此之外，公司還對市場營銷人員的基本禮儀、演講技能等相關內容，利用VCD、投影儀等多媒體教學工具，進行了詳實的培訓。通過培訓，不但增強了市場營銷人員的凝聚力、向心力，同時也激勵了市場營銷人員的內在潛能，他們觸類旁通，提出了許多富有創見性的建議和想法，並理論聯系實際，靈活地運用再市場上，受到了意想不到的市場效果。
（4）確立明確的營銷目標
目標的作用是激勵一個學習型營銷團隊發揮潛能最大化的標桿。作為一個高效營銷團隊，應該有明確的營銷目標。整個團隊成員都應該清楚營銷目標，這個目標包括公司營銷任務、營銷盈利的各項指標、銷售渠道建設、品牌建設，以及分解到每個成員具體目標。
建立一個目標清晰的高效營銷團隊，關鍵在於對營銷團隊目標的制定、分解、溝通、授權。目前很多的企業營銷團隊缺乏清晰目標，或者只是一個不可操作的宏觀目標。目標制定的合理性、依據性、細化性、執行力和調整邊界都不具體，很難讓營銷團隊在清晰的目標下工作，形成合力。
團隊領導應根據團隊成員所在的市場不同、涉及的專業領域不同，把各項內容分解出來，並讓團隊的相應成員自己參與制定各項目標，再和團隊領導的營銷目標進行比較，共同修正，使營銷目標和團隊領導達成共識，最後在總目標的指引下實施完成。營銷團隊的目標一定要具體、合理、清晰，讓團隊成員能真正理解和把握。
各項目標制定後，團隊領導應在特定的時間和地點進行檢查評估，對完不成的指標一定要找出原因和解決方法。
（5）營造相互尊重和信任的工作和學習氛圍
創建高效營銷團隊，要營造出一個適合這個營銷團隊活力的工作氛圍，每個隊員要相互尊重和信任，整個團隊要充滿活力、輕松和激情。同時，團隊應該是一個大舞台，每個團員都可在這個舞台上淋漓盡致地表演自己的營銷天才。
首先，經常性的「頭腦風暴」，鼓勵團隊成員對工作進行大膽想像、大膽構思，大膽表演。團隊領導是每個成員最耐心的聽眾，對其中合理建議和想法在公共場合予以大力肯定和鼓勵，不要在公眾場合，對其成員想法中不合理要素直接批評，以免挫傷團隊成員熱情和大膽想像的慾望，而應在會後私下和成員面談，指出其缺陷的地方，指出自己對問題改進的幾個方案，讓成員自己去判斷，最終找出答案。
其次，團隊領導應該抓住機會贊揚你的隊員，尤其當著客戶面，當著公司成員面大膽贊揚團隊成員，讓他們激發出對自己是最優秀營銷人的理想。
對於處理營銷團隊中的「害群之馬」，要講究一定策略。比較藝術的處理方式是將其錯誤的危害性分別陳述，發至整個營銷團隊討論，不記名投票處理結果，讓團隊成員知其錯、不可赦、為己鑒。
（6）精簡管理的組織架構
現在很多國企以及部分三資企業，管理模式採取矩陣結構，上為總經理，下為各層官員逐級排列至員工，從上到下的信息傳遞多達四個環節，各管理部門又是垂直管理，信息傳遞在每一個部門組織上下直線傳至總經理，再由總經理向另一個職能部門直線傳遞，導致信息傳遞的滯後。
一個高效營銷團隊，要盡可能打破原有企業的的管理組織架構，縮小、減小管理層面，減少人為的官僚臃腫。
筆者所在的市場發展部採取「兩點直線制」，既從營銷總經理直線到市場營銷主管這一層面，給市場營銷主管充分授權，加速決策效率。
四、 如何保持營銷團隊高效性？
（1） 坦誠溝通
營銷團隊是由每個人組成，這些人可能是因為利益目標而聚在一起，但是到一起後就不是簡單的利益關系了。每個人都有自己的想法和出事原則，如何讓他們放棄自己的一些稜角，把他們融合到一起，盡可能把團隊成員最優秀的一面展現出來，這就需要靠心靈的交流和溝通。而要真正達到坦誠溝通的境界，團隊領導應該領會一個道理：上帝賦予一個人兩只耳朵和一個舌頭，這就是一個溫和的暗示，這就要求團隊領導多聽少說。
筆者所在的部門就營造了一種開放坦誠的溝通氣氛，市場營銷主管之間能夠充分地溝通意見並表達建議，他們不僅僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他團隊成員的意見，通過相互溝通，互相探討業務上的事情，消除隔閡，增進了解。在團隊中真正做到心心相印、和睦相處、合作共事。
（2） 冷制度和熱管理
高效營銷團隊的建設，離不開相對完善的企業制度。但企業的制度是硬的、冷的，原則是「方」的，必須要堅持。同時在營銷團隊中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是「園」的，它對營銷團隊起到關鍵性的穩定作用，也能激發營銷團隊的整體創造力。對違「規」人員，不僅要遵「章」處罰，更重要的是要曉之以理，動之以情，彰顯人性化，「追根溯源」，深刻探究原因，使其不至再犯。
（3） 執行力文化
沒有執行力，就沒有競爭力。要想讓營銷團隊達成執行力，將其塑造成一個執行力的團隊，必須首先在營銷團隊內部建立起一種執行力文化。擁有好的執行力文化的營銷團隊，團隊成員一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。同時，執行文化不光需要團隊領導的執行力，對團隊成員來說也必須要有高執行力，將所處的崗位的職責能真正執行到位，使營銷團隊的目標在每一個團隊成員崗位的分解達到實現，最終才能確保營銷團隊的最終實現。

F. 如何建立高效的市場營銷體系

商業『007』，侵略抄和非法犯罪入戶搶劫偷盜走了我世界唯一，全球一級經理，最新發明的9.2兆億位元組的市場促銷傳播數碼全部文案。
我謹在此向全世界鄭重聲明：我沒有白給和出賣過在全球第一公司集團，自己私有商業專有知識的世界最先進的我自己全文寫作擁有的這全部的市場傳播全部全球最先進最高效率文案全文。
其實，沒有的好朋友網友，就知道，要向哪裡賣產品，就傳播到那裡。就對了。
國法庄嚴國法尊嚴

G. 如何構建高效的營銷團隊管理體系

市場營銷，是一個企業各項工作的龍頭，而打造一支優秀、高效的營銷團隊，是一個公司營銷工作的重中之重。本文主要介紹了筆者在建立高效營銷團隊過程的心得體會，以及在保持營銷團隊高效性方面所採取三種常用的手段。
一、 前言
團隊是介於組織與團體之間的一種目前最流行的合作方式。其精髓是溝通、分工、合作,共同進步,已形成一個目標明確,有戰鬥力的團隊。隨著經濟的快速發展,商品社會競爭的硝煙到處可見,市場營銷在企業競爭中起到極其重要的作用。而營銷團隊就好比是陣地戰強攻的游擊隊,不僅僅起到攻城拔寨的作用,而且還要有浴血沙場的危險。毫不誇張地講,在一個企業建立一支優秀的、高效的營銷團隊可以改變一個企業的命運。
筆者所在的部門是一傢具有軍工背景的高科技企業的市場發展部。該部門主要負責公司市場營銷、銷售回款、公司大型活動策劃等方面的工作。市場發展部經過一年多時間的建設和運作，初步建立了軍品、民品、軍貿出口等方面的市場營銷體系，承辦了大型的產品推介會十餘次，發展了包括政府機構、通訊行業、軟體行業等十幾個行業的客戶，每年簽訂合同5000萬元以上。其營銷工作的關鍵是建立了一支高效的營銷團隊。
以下是筆者在建立高效營銷團隊方面的想法和建議。
二、 高效營銷團隊的構成
一支高效的營銷團隊應該是自主管理型營銷團隊和學習型營銷團隊的有機結合。
（1） 自主管理型營銷團隊
自主管理型團隊是一個真正獨立自主的團隊,團隊成員不僅探討問題如何解決,而且親自執行解決問題的方案,並對工作承當全部責任。營銷人員的工作性質和工作目標決定了營銷人員應該建立自主管理型的團隊。
表一:自主管理型營銷團隊和傳統型團隊的主要區別 自主管理型 傳統型
組織方面 成員平等,職責劃分靈活,行為准則彈性 嚴格的等級制度、明確的分工
決策方面 集體參與決策,決策執行靈活性強 上級決策、下級無執行靈活性
領導方面 強調民主和自我管理 強調命令和服從
控制方面 強調指導和支持 嚴格控制下屬,重監督、強制和懲罰
溝通方面 多角度、非正式溝通,溝通頻率底 書面溝通,溝通頻率低

（2） 學習型營銷團隊
管理大師彼得?聖傑在其著作《第五項修煉》中指出,建立和發展一個學習型組織，必須具有五項新「技術」，即：自我超越、改變心智模式、建立共同原景、團隊學習、系統思考等。學習型營銷團隊是一個學習型組織，也是一個新型的自我實現型團隊，其最重要的兩個特徵是：共同願景和系統思考。心裡行為科學家馬斯洛指出，出色的團隊最顯著的特徵就是具有共同的願景。共同願景是組織要達到的遠大目標、組織人員的共同願望。共同願景能緊密團隊成員之間的關系，使團隊視團隊為「我們的團隊」，而非「主管的團隊」。有了共同願景，團隊和團隊成員之間才能孕育無限創造力和熱情，才能自我激勵去追求比工作本身更到的目標。
在筆者所在的營銷團隊中，團隊成員彼此平等，根據營銷項目性質進行靈活分工合作，通過「授權」使團隊成員具有更多得自主決定權，讓最靠近市場的人員最具發言權，部門經理只提供營銷指導和支持，培養團隊每個成員的集體榮譽感和主人翁精神，挖潛每個人的潛能，給予其職業發展機會，激勵團隊成員不斷提升自我，實現了1＋1>2「整體大於個體之和」的效能。同時，市場發展部通過創建學習型組織，培養團隊成員樹立團隊共同願景，並用系統思考的方法看待問題，逐步實現自我超越和學習如何共同合作，建構新的心智模式，適應公司市場營銷需要。一年來，市場發展部每周堅持例會制度，每位市場營銷主管在例會上通報上周工作情況，提出工作中出現的問題以及下一周的工作計劃。通過例會的交流以及「頭腦風暴」，幫助大家集思廣益，解決營銷過程中遇到的問題、制定營銷戰略、交流營銷的信息和技巧。這種例會制度不僅加強了部門成員之間的溝通和營銷經驗交流，使團隊成員在工作學習實踐中不斷成長，而且也提高了溝通和解決的效率，提升了營銷團隊的管理水平。

三、 如何建立高效營銷團隊？
（1）選擇優秀的營銷團隊領導
俗話說：「火車跑的快，全憑車頭帶」，創建一個高效的營銷團隊必須選擇優秀的營銷團隊領導。
首先，團隊領導應該具備嫻熟的營銷經驗和知識，要對企業整個的營銷團隊起到戰略指導、目標管理、隊伍培育的作用。如果團隊領導缺乏專業、系統而嫻熟營銷知識和實戰經驗，那麼他很難指揮營銷隊伍在激烈的市場競爭中打勝仗。
其次，團隊領導應該具備較高的個人修養、品德和個人魅力。他必須時刻以身作則，將個人利益融於公共利益，是全隊的表率人物，同時也是團隊的學習榜樣。
最後，團隊領導應該具備虛心學習的態度。通過不斷學習和自身提高在營銷團隊起到學習的表率作用。
（2）建立有效的激勵制度
建立有效的激勵制度對高效營銷團隊和保障團隊正常運轉並發揮其積極作用的保征。在激勵的內容上，不要僅僅局限於物質激勵，還要注重非物質激勵，如表彰、競賽、晉升等。激勵制度要根據每個營銷團隊的特色而「量身定做」，每一項指標和內容都要根據如何發揮營銷團隊的積極作用設置，重激勵而輕約束。在制度制訂完後，要持之以恆地堅持下去。
長期以來，筆者所在部門的考評工作存在一些問題，如考評目標不夠明確、考評指標缺乏系統性。為了使考評工作更具有科學性、公平和公正，市場發展部探索出一套有效的績效評估激勵制度，通過把定性考評（綜合素質的考核）和定量考評(營銷業績指標考核)結合起來，做到對市場營銷人員和整個營銷團隊的有效激勵。定性考核內容包括：團隊協作性、責任心、工作態度、綜合分析能力、創新能力、溝通能力等。定量考核內容包括：市場發展部業績目標完成率、個人業績目標完成率等。其中定性考核結果佔40％，定量考核結果佔60％。這套制度把個人的表現和團隊目標緊密結合起來，大大地提高了員工的工作績效和團隊精神。
（3）建立合理的培訓體系
為了適應不斷變化的市場需要，高效營銷團隊中必需建立一套合理的營銷培訓體系來「以變制變」，定期組織國內外的營銷專家、教授、學者和同行業經驗豐富的實踐者對團隊的每個成員按照角色定位進行針對性的業務培訓，培養團隊成員的演講技巧、渠道管理技巧等，使其成為一個學習型的動態的團隊，在營銷理念、營銷技術、營銷管理等方面不斷學習新的知識，不斷提高實戰技能，根據實際情況進行動態的調整和適應，使團隊中成員的素質和團隊的整體素質始終居於行業的先進水平。
在很多企業對營銷人員的考核指標只限於營銷業績，而缺乏具體學習指標的考核。高效營銷團隊應該制定嚴格的學習制度，持之以恆執行，並作為營銷人員業績考核的標准。
一年來，筆者所在的部門主要進行了以下培訓：
《市場營銷與專業的銷售技巧》，台灣講師授課，為期兩天，系統介紹了市場營銷的基本理論及一些專業的銷售技巧。
《銷售簡報技巧》，台灣講師授課，為期兩天，全面介紹了銷售簡報的製作方法以及現場溝通的一些技巧。
《如果開發新市場》，國內講師授課，為期兩天，指導市場營銷人員如何開發新領域的市場。
《財務管理》，公司財務主管授課，為期一天，指導市場營銷人員在簽訂商務合同時應注意的財務知識。
《商務英語》，英語培訓學校老師授課，為期兩個月（周末進行），針對公司有軍貿出口業務，強化團隊成員商務英語知識。
《溝通技巧》，國內講師授課，為期一天，系統介紹了市場營銷人員在商務活動種常用的溝通技巧。
除此之外，公司還對市場營銷人員的基本禮儀、演講技能等相關內容，利用VCD、投影儀等多媒體教學工具，進行了詳實的培訓。通過培訓，不但增強了市場營銷人員的凝聚力、向心力，同時也激勵了市場營銷人員的內在潛能，他們觸類旁通，提出了許多富有創見性的建議和想法，並理論聯系實際，靈活地運用再市場上，受到了意想不到的市場效果。
（4）確立明確的營銷目標
目標的作用是激勵一個學習型營銷團隊發揮潛能最大化的標桿。作為一個高效營銷團隊，應該有明確的營銷目標。整個團隊成員都應該清楚營銷目標，這個目標包括公司營銷任務、營銷盈利的各項指標、銷售渠道建設、品牌建設，以及分解到每個成員具體目標。
建立一個目標清晰的高效營銷團隊，關鍵在於對營銷團隊目標的制定、分解、溝通、授權。目前很多的企業營銷團隊缺乏清晰目標，或者只是一個不可操作的宏觀目標。目標制定的合理性、依據性、細化性、執行力和調整邊界都不具體，很難讓營銷團隊在清晰的目標下工作，形成合力。
團隊領導應根據團隊成員所在的市場不同、涉及的專業領域不同，把各項內容分解出來，並讓團隊的相應成員自己參與制定各項目標，再和團隊領導的營銷目標進行比較，共同修正，使營銷目標和團隊領導達成共識，最後在總目標的指引下實施完成。營銷團隊的目標一定要具體、合理、清晰，讓團隊成員能真正理解和把握。
各項目標制定後，團隊領導應在特定的時間和地點進行檢查評估，對完不成的指標一定要找出原因和解決方法。
（5）營造相互尊重和信任的工作和學習氛圍
創建高效營銷團隊，要營造出一個適合這個營銷團隊活力的工作氛圍，每個隊員要相互尊重和信任，整個團隊要充滿活力、輕松和激情。同時，團隊應該是一個大舞台，每個團員都可在這個舞台上淋漓盡致地表演自己的營銷天才。
首先，經常性的「頭腦風暴」，鼓勵團隊成員對工作進行大膽想像、大膽構思，大膽表演。團隊領導是每個成員最耐心的聽眾，對其中合理建議和想法在公共場合予以大力肯定和鼓勵，不要在公眾場合，對其成員想法中不合理要素直接批評，以免挫傷團隊成員熱情和大膽想像的慾望，而應在會後私下和成員面談，指出其缺陷的地方，指出自己對問題改進的幾個方案，讓成員自己去判斷，最終找出答案。
其次，團隊領導應該抓住機會贊揚你的隊員，尤其當著客戶面，當著公司成員面大膽贊揚團隊成員，讓他們激發出對自己是最優秀營銷人的理想。
對於處理營銷團隊中的「害群之馬」，要講究一定策略。比較藝術的處理方式是將其錯誤的危害性分別陳述，發至整個營銷團隊討論，不記名投票處理結果，讓團隊成員知其錯、不可赦、為己鑒。
（6）精簡管理的組織架構
現在很多國企以及部分三資企業，管理模式採取矩陣結構，上為總經理，下為各層官員逐級排列至員工，從上到下的信息傳遞多達四個環節，各管理部門又是垂直管理，信息傳遞在每一個部門組織上下直線傳至總經理，再由總經理向另一個職能部門直線傳遞，導致信息傳遞的滯後。
一個高效營銷團隊，要盡可能打破原有企業的的管理組織架構，縮小、減小管理層面，減少人為的官僚臃腫。
筆者所在的市場發展部採取「兩點直線制」，既從營銷總經理直線到市場營銷主管這一層面，給市場營銷主管充分授權，加速決策效率。
四、 如何保持營銷團隊高效性？
（1） 坦誠溝通
營銷團隊是由每個人組成，這些人可能是因為利益目標而聚在一起，但是到一起後就不是簡單的利益關系了。每個人都有自己的想法和出事原則，如何讓他們放棄自己的一些稜角，把他們融合到一起，盡可能把團隊成員最優秀的一面展現出來，這就需要靠心靈的交流和溝通。而要真正達到坦誠溝通的境界，團隊領導應該領會一個道理：上帝賦予一個人兩只耳朵和一個舌頭，這就是一個溫和的暗示，這就要求團隊領導多聽少說。
筆者所在的部門就營造了一種開放坦誠的溝通氣氛，市場營銷主管之間能夠充分地溝通意見並表達建議，他們不僅僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他團隊成員的意見，通過相互溝通，互相探討業務上的事情，消除隔閡，增進了解。在團隊中真正做到心心相印、和睦相處、合作共事。
（2） 冷制度和熱管理
高效營銷團隊的建設，離不開相對完善的企業制度。但企業的制度是硬的、冷的，原則是「方」的，必須要堅持。同時在營銷團隊中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是「園」的，它對營銷團隊起到關鍵性的穩定作用，也能激發營銷團隊的整體創造力。對違「規」人員，不僅要遵「章」處罰，更重要的是要曉之以理，動之以情，彰顯人性化，「追根溯源」，深刻探究原因，使其不至再犯。
（3） 執行力文化
沒有執行力，就沒有競爭力。要想讓營銷團隊達成執行力，將其塑造成一個執行力的團隊，必須首先在營銷團隊內部建立起一種執行力文化。擁有好的執行力文化的營銷團隊，團隊成員一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。同時，執行文化不光需要團隊領導的執行力，對團隊成員來說也必須要有高執行力，將所處的崗位的職責能真正執行到位，使營銷團隊的目標在每一個團隊成員崗位的分解達到實現，最終才能確保營銷團隊的最終實現。

H. 麥肯錫兵敗實達的實達請兵麥肯錫

1998年實達集團與麥肯錫簽署協議，請這個全球著名的管理咨詢企業對實達現有營銷及銷售體系作出評價，並針對集團的硬體產業，設計一個面向對世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。這種花費重金援請國際「外腦」進行企業咨詢的做法，在當時國內IT界還是首次。一時間，引起業界普遍議論。
據了解，這次咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》。實達向來比較重視三個方向的事情，一是技術，即在終端產品上形成自己的核心技術；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。實達認為這三方面正是知識經濟條個下IT企業必須完成的三件事。
從1996年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立後一直在考慮建立營銷中心，在1996、1997年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創建到1998年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在。因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來，營銷中心只是個空架子。
1997年底，由於在現實經營中發現，只要出一個產品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平台，想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產品。但這一平台仍沒有直接參與經營，產品還是分公司各做各的。1998年6月實達又提出了一個區域子公司運作方案，想通過區域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
到1998年，隨著產業重組的順利實施，實達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬體到軟體的產業群，但不斷增多的產品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也愈加顯現出來，如企業的資源，尤其是市場資源不能共享，以產品為中心的管理體系直接影響到實達產品對客戶的滲透，忽視市場營銷所帶來的企業運行——從產品戰略到銷售各環節——低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達向更高層面發展。為了真正成為信息產業的主流供應商，實達必須突破管理的「瓶頸」。
正是在這樣的背景之下，實達聘請了在國際上享有盛譽的管理咨詢公司麥肯錫，為其管理體系進行「診斷」和設計。按當時實達總裁葉龍的話說，之所以選擇引進「外腦」麥肯錫，是因為實達認為，中國企業20年來所摸索出的管理經驗和實達10年來對管理所做的探索，還不足以設計出能適應實達未來發展的組織架構和運行程序。實達和國外先進管理體制上的差距不是一年兩年。因此，吸收和借鑒國際先進的管理體制，通過管理體制的領先而形成競爭優勢，就成為必然的選擇。