市場營銷芭比娃娃案例

Ⅰ 求一篇題為「芭比娃娃背後的全球化經濟」的經濟議論文，要求2000字左右

經濟全球化：一種形象化的理解
人人都在談論經濟全球化，人人都在談論經濟全球化的利弊得失，而從1999年WTO西亞圖部長會議，一年一度的IMF年會，到2001年8國首腦會議，可以看到兩股力量在全世界聚集：一股是經濟全球化的贊成與倡導力量。主要由經濟學家、受經濟學家說教鼓動的政要們和跨國公司的老闆們組成。它們頻頻聚會，利用各種場合推銷經濟全球化理念，推進經濟全球化進程，為經濟全球化鳴鑼開道，並力促國際社會為之制定新的游戲規則；另一股則是全球化的阻撓或反對力量，這股力量的構成較為復雜，有受到金融危機襲擊國家的政客，有經濟、貿易活動的落魄者或落伍者，還有環境保護主義者。幾乎每一次全球性官方重要會議，都會吸引來成千上萬的來自世界各地的人，聚集在會場外舉行聲勢浩大的示威遊行，反對世界經濟進一步全球化。兩股力量的聚集，表面上似乎反映了人們對於全球化認識的不同乃至對立，但深層次上則反映了一種客觀存在，這便是經濟全球化的「雙刃劍」效應，它在給世界經濟帶來新的發展機遇的同時，也帶來了某種新的威脅；在帶給一些國家或一國內部某些利益集團巨大利益的同時，則帶給另一些國家或同一國家內部另一些利益集團損失乃至災難。
隨著中國對外開放的亦步亦趨，經濟全球化對於中國經濟的影響也在日益凸現，並且日益為國人所關注。多數學者同意，經濟全球化之對於中國經濟的影響是兩面的：一方面它帶給中國經濟國際化的新機遇，另一方面它也給中國經濟帶來新的挑戰。然而機遇與挑戰的比重，究竟有多大？則不可詳知。但在我看來，由於中國的發展中國家身份，機遇與挑戰的比重，則顯得尤其重要。因為大多數發展中國聲稱，它們從經濟全球化中得到的利益大於損失。
前不久，閱讀薩繆爾遜《經濟學》最新版，得到一點啟示，薩翁與他的近期合作者諾德豪斯在這一版中論及經濟全球化時，舉了一個實證例子，這便是著名的芭比娃娃的製造。薩翁等人收集的素材是：「芭比」是由美國瑪太爾公司設計製造的玩具娃娃，最初完全由美國製造，後來將部分製造環節轉移至東亞「四小」或「東盟」低收入國家，現在多數則由中國大陸製造；有研究揭示，目前製造「芭比」娃娃的頭發、塑料，產自日本與中國台灣省，模子、油漆及關鍵裝飾材料產自美國，而服裝則產自中國大陸，最後在中國大陸「組裝」。一個在美國市場售價10美金的「芭比」娃娃，瑪太爾公司拿走8美元，香港商人拿走1美元，最後的1美元則在非美國材料供應商與中國玩具廠之間分割。在這整個過程中，中國大陸玩具廠得到的收益，大約是35美分，若加上來自大陸的補充材料，總收益不超過50美分。其中35美分為玩具廠勞動收益，其餘為補充材料收益。
我感到，薩翁等人提供的這個小小的實證例子中，關於經濟全球化，關於全球化與中國經濟，至少可以感悟到三點：第一點是經濟全球化的內涵。關於全球化的內涵，經濟學家們迄今未有一致的說法，薩繆爾遜在其2001年新版《經濟學》中如斯定義：國與國之間經濟整合的不斷加強；其關鍵環節是生產的「外源化」（out-sourced）。小小的芭比娃娃製造，實際上詮釋了經濟學家們搜腸刮肚得出的定義。在這件產品的製造與銷售中，既可以看到中、日、美三大國經濟的整合，也可以看到中國陸、港、台兩岸三地的經濟整合，還可以看到跨國公司以全球為視野的生產外源化趨向。
第二點是中國在全球化中的地位。作為發展中國家，我們不是主宰者，主宰者是富裕國家，是跨國公司。小小的芭比娃娃，從品牌、設計到全球營銷，都掌握在美國的跨國公司
手中，作為發展中國家的中國，僅僅拿到一個環節。由此不難感悟到，在經濟全球化浪潮中，發達經濟、跨國公司是主導者，發展中經濟、一般企業則處於相對從屬的地位，面對全球化浪潮，除了順應而外，顯然別無選擇。
第三點是全球化的利益。同樣作為發展中國家，我們得到的是小頭，大頭則為發達經濟、跨國公司所拿走。在芭比娃娃的總收益中，中國得到的不足總收益的1/40。這是因為，我們沒有知識產權，沒有無形資產。
不可否認，中國不是經濟全球化的主導力量，相對與發達經濟，中國從經濟全球化中得到的利益，顯得有些微小。但切不可小看這種單個產品顯示的微小利益，也不能以相對於發達經濟的利益大小判斷全球化的得失。這里的關鍵，在於我們理智地參與了全球化進程，我們的企業在跨國公司的全球生產中占據了一個環節，我們的生產與貿易納入了跨國公司主導的全球生產與貿易活動之中；問題也不在於我們得自全球化利益的相對量，而在於其絕對量，即是否得到了利益，以及這種利益扣除成本之後是否有剩餘？從一個小小的玩具製造活動上，我們得到的雖然不多，但是製造幾百萬這樣的玩具，其收益肯定是可觀的，其正效應也無疑是明顯可見的。其中一個意義非凡的正效應是，它可以為許多來自貧困地區的勞動者，謀得一條通往富裕的生路。

Ⅱ 芭比娃娃案例分析(高智商請速進)

僅能從上述資料進行簡單分析：

S 本企業具備設計開發生產製造回和銷售玩偶的製造能力；

W 本企業目前在消費者答群體內不具備較高知名度；

O 夢露的形象為國人所接受，並且外顯的生活方式，有可能接受一種類似的生活化的形象標志物

T 單一的產品形象可能在熱潮過後為消費者扔棄

創造一種形象產品，結合夢露一些個人特徵，並賦於其它生活化特質。。。

Ⅲ 營銷案例分析：芭比娃娃的成功

一 市場復需求導向設計商品 有三圍制的娃 換裝滿足小女孩對未來的夢
多變 創新 珍對不同族群 不同流行 不同話題 都能精心設計滿足不同需求
更站穩業界霸主地位
二次銷售 換裝 配搭附件 周邊商品 老客戶再銷費
二 這問題問美國芭比營銷策略的答案應該是相同的 越來越難
時代 物質 資訊快速變遷 少女 小女孩 爸爸你不要再買芭比給我 我以經長大了
真實的童裝 手飾 搭配 比芭比更滿足她的需求

Ⅳ 系列產品組合經典案例——芭比娃娃系列 了解不同層次的產品體現方式

半個世紀以來，芭比娃娃幾乎已經成為全世界小女孩的心愛之物。隨著這個大眼睛、長頭發的玩具娃娃的暢銷，今天的「芭比」已經不僅是一個玩具。

企業可根據目標用戶的需要來設計產品的特色。如豐田公司總是通過增加一些功能，以此提高價格，並獲得經營上的成功。

企業的營銷者一定要了解用戶對各種特色的感受，然後研究各種特色的成本，這樣企業就可以對各種特色的利潤大小作到心中有數，並在營銷管理活動中，優先增加那些利潤多的特色，從而實現企業經濟效益與社會效益的統一。

是美國女性的一個象徵，是美國文化的一個象徵，正如遍布全球的麥當勞、肯德基一樣。作為創造這個品牌的露絲，她用自己一生的努力，給了全球的女性以夢想和希望。芭比娃娃在全世界玩具中獨立風騷，脫穎而出。

(4)市場營銷芭比娃娃案例擴展閱讀

芭比娃娃的文化象徵：

從第一個芭比誕生之日起就一直在被不斷地改進和創新。芭比娃娃的外形歷經約500次以上的修正與改良，成為今日的樣子。

為了讓「芭比」有漂亮的時裝，從1995年至今約有10億件以上的衣服生產出來，每年約有一百款芭比新裝推出。現在「芭比娃娃」暢銷世界150個國家，總銷售量超過10億個。這個介於小女孩和成年女子之間的美國少女，是世界玩具市場上暢銷最久的玩具，成為全世界男女老少的心愛之物。

Ⅳ 《芭比之夢幻仙境》帶來的營銷策略

Ⅵ 美泰芭比娃娃重新進入中國市場策劃方案

顏值高，性價比高，服務高，口碑高，我一比較就想到了精靈人偶,精靈人偶真是集合眾多優點於一生

Ⅶ 求幫助 市場營銷課題 制定美泰公司的芭比娃娃未來在中國的營銷策略

傳統渠道推廣進一步完善，電子商務渠道大力發展。加大主推款的宣傳力度，利用線上線下的推廣活動，擴大消費群，並穩固現有客戶群的品牌忠誠度。擴大二三線城市的品牌佔有率。

Ⅷ 用SWOT分析法，分析美國美泰公司芭比娃娃的營銷環境

SWOT分析方法
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
1、SWOT分析法又稱為態勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
2、SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）.SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
3、SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。
（1）SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾・波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾・波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。
（2）SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
編輯本段基本規則
4、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
（1）進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
（2）進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
（3）進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
（4）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；

5、SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
（1）分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
6、SWOT矩陣分析包括組合公析和綜合公析兩步
（1）組合公析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。
（2）綜合分折是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。
二、具體的分析
1、競爭優勢
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
（1）技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
（2）有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
（3）無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
（4）人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
（5）組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
（6）競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢
2、競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
（1）缺乏具有競爭意義的技能技術
（2）缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
（3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失機會
3、公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
（1）客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
（2）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
（3）前向或後向整合
（4）市場進入壁壘降低
（5）獲得購並競爭對手的能力
（6）市場需求增長強勁，可快速擴張
（7）出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
4、危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
（1）出現將進入市場的強大的新競爭對手
（2）替代品搶占公司銷售額
（3）主要產品市場增長率下降
（4）匯率和外貿政策的不利變動
（5）人口特徵，社會消費方式的不利變動
（6）客戶或供應商的談判能力提高
（7）市場需求減少
（8）容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：
（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；
（2）如何建立公司的未來資源。

Ⅸ 類似「芭比娃娃」出口美國的案例

一台在美國零售價為299美元的iPod，分銷和零售成本為75美元，蘋果公司的收入為80美元，所有成本為144美元。

在這144美元的成本中，僅硬碟和顯示屏兩項，日本企業的附加值就達到93.39美元，其中東芝佔主要部分。其他成本還包括美國、日本和韓國一些企業生產的零部件和技術專利費等。但真正組裝這台iPod的中國，所賺取的不過是「幾個美元」的加工費

全球生產一體化格局下利益分配的實質。3G版本的iPod由蘋果負責設計，售價約299美元。拆開來看，iPod總共有451個零件，最昂貴的部件是硬碟，由日本東芝公司生產，價格為73美元；其次是顯示模塊，約20美元；視頻及多媒體處理晶元8美元；控制晶元5美元。最後的組裝在中國完成的，增加的價值不到4美元。

東芝硬碟的73美元中原材料和工資的開支有53美元。東芝公司增加的價值是19美元，這19美元歸了日本。按此方法，經過復雜的計算，最後得出了財富在全世界的分配情況。

299美元的iPod美國拿到了163美元的價值，其中有75美元是運輸和銷售渠道的價值，80美元是蘋果公司的價值，還有8美元是各種本土晶元商的價值。日本獲得了26美元的價值(包括從硬碟獲得的19美元)，韓國不到1美元。最後負責組裝的中國分得的價值不到1%。

Ⅹ 簡述芭比娃娃的成功之路

在美國，3歲到11歲之間的女孩平均每人有10個芭比娃娃；在義大利和英國，同樣2．芭比娃娃要採取哪些營銷策略才能在中國市場上獲得成功？ 一 市場需求,