品牌營銷戰略文獻

㈠ 沃爾瑪企業品牌營銷策略研究，大家給我點參考文獻，或者思路見解嗎

...
可以

㈡ 品牌推廣的參考文獻 ，

品牌推廣（Brand Promotion）是指企業塑造自身、產品及服務的形象,使廣大消費者廣泛認同的版系列活動過程。主要目的權是提升品牌知名度。

市場上自助建站平台非常多，品牌推廣就必須要以品牌核心價值統帥企業的所有營銷（行）傳播（言）活動，即任何一次營銷廣告活動如產品研發、包裝設計、廣告、通路策略、終端展示到街頭促銷甚至接受媒體采訪等任何一次與公眾溝通的機會，都要去演繹出品牌的核心價值。這樣，消費者任何一次接觸品牌時都能感受到品牌統一的形象，就意味著每一分的營銷廣告費都在加深消費者對品牌的記憶。

㈢ 公司戰略參考文獻

公司戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對公司戰略的要求愈來愈高。

公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
公司戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。公司戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。公司戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種公司戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於公司戰略的范疇。
公司戰略：是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防禦性構築。
摘自--邁克爾．波特 《競爭論》24頁
影響公司戰略的因素
第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
基於資源與能力的跨國公司戰略管理模式分析
基於資源的戰略管理模式
基於資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向於採取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依託,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基於資源的戰略模式。
基於能力的戰略管理模式
基於能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識並把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在於公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在於公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源於公司的能力(特別是公司的核心能力)。
國際市場中資源與能力的協調運用
從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。
結論
基於資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析並實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
公司戰略的三種狀態

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。
公司戰略特徵
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。
一、指導性
公司戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。
二、全局性
公司戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
三、長遠性
「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，公司戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，公司戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。
四、競爭性
競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，公司戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
五、系統性
立足長遠發展，公司戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，公司戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的公司戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。
六、風險性
企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

正確認識何謂戰略
中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為「有戰無略」。這一方面是由於好多企業創

戰略思維圖
辦人忙於應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。
現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
戰略 策略 戰術 即戰力
戰略：
是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：
是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。
戰術：
是執行策略或戰略的手段。是執行策略的行動技術。
即戰力：
就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
戰略首先是一種選擇、一種取捨。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依託的。企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆，把策略和戰術問題當做戰略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。
戰略的衡量標准
決定戰略成功的根本要素：
企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。公司戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依託或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。 很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關系，有錢又有什麼用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話，戰略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。 需要注意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。
戰略的形成是一個科學的規劃過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的戰略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關注環境的變化。
戰略執行體系
戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。
組織是由三個要素構成的：
一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。
績效考核體系的價值
從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解公司戰略的工具，而不是「秋後算賬」的工具。很多公司戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個「倍乘效應」，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬里。

戰略執行體系圖
企業的績效管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。
原因有二：
一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情； 二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。 我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。
首先企業要做行業的取捨與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何布局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點；戰略路線確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝著既定戰略目標邁進。
總結：集團化戰略執行步驟
首先企業要做行業的取捨與選擇 分析如何布局進入執行階段 確定戰略路線 人與組織搭配 最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。
公司戰略落實中的問題
在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。 戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。 戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的「目標管理」（Management By Objects）[1]能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

㈣ 關於營銷策略研究的文獻綜述

文獻綜述是對某一方面的專題搜集大量情報資料後經綜合分析而寫成的一種學術論文， 它是科學文獻的一種。
格式與寫法
文獻綜述的格式與一般研究性論文的格式有所不同。這是因為研究性的論文注重研究的方法和結果，特別是陽性結果，而文獻綜述要求向讀者介紹與主題有關的詳細資料、動態、進展、展望以及對以上方面的評述。因此文獻綜述的格式相對多樣，但總的來說，一般都包含以下四部分：即前言、主題、總結和參考文獻。撰寫文獻綜述時可按這四部分擬寫提綱，在根據提綱進行撰寫工。
前言部分，主要是說明寫作的目的，介紹有關的概念及定義以及綜述的范圍，扼要說明有關主題的現狀或爭論焦點，使讀者對全文要敘述的問題有一個初步的輪廓。
主題部分，是綜述的主體，其寫法多樣，沒有固定的格式。可按年代順序綜述，也可按不同的問題進行綜述，還可按不同的觀點進行比較綜述，不管用那一種格式綜述，都要將所搜集到的文獻資料歸納、整理及分析比較，闡明有關主題的歷史背景、現狀和發展方向，以及對這些問題的評述，主題部分應特別注意代表性強、具有科學性和創造性的文獻引用和評述。
總結部分，與研究性論文的小結有些類似，將全文主題進行扼要總結，對所綜述的主題有研究的作者，最好能提出自己的見解。 參考文獻雖然放在文末，但卻是文獻綜述的重要組成部分。因為它不僅表示對被引用文獻作者的尊重及引用文獻的依據，而且為讀者深入探討有關問題提供了文獻查找線索。因此，應認真對待。參考文獻的編排應條目清楚，查找方便，內容准確無誤。關於參考文獻的使用方法，錄著項目及格式與研究論文相同，不再重復。

㈤ 急求佰草集品牌營銷策略的文獻綜述

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一般都是可以直接拿來用的

畢業論文的工作程序
畢業論文屬必修課，一般安排在本科階段最後一學年進行，具體時間由各學院（系）根據相關的本科專業培養方案中的教學計劃安排執行。各學院（系）的本科畢業論文工作應在每年的五月三十一日以前完成。
本科畢業論文工作包括寫作指導、論文選題、指導教師安排、論文研究工作開展、論文撰寫、論文評閱與答辯等環節。
1．寫作指導：各學院（系）應在進入本科畢業論文工作前安排教師為學生開設畢業論文寫作指導課程或講座。
2．論文選題：各學院（系）應為學生提出論文題目范圍和要求；允許學生自主提出論文題目，但須由院（系）相關專業負責人審批。
3．指導教師安排：各學院（系）應實行學生和教師雙向選擇、學院（系）適當調整並最終落實的方式。安排指導教師的指導任務時，要考慮其水平和能力，並保證優生優培政策的落實，即優秀學生可優先選導師。
4．論文研究工作開展：學生在教師的指導下實施論文研究工作；導師應在如下三方面對學生的工作進行監管：畢業論文開題、畢業論文過程檢查和畢業論文結束總結。
5．論文撰寫：寫作提綱由學生和指導教師討論後擬定；學生必須在寫出初稿後將論文初稿送指導教師審閱，導師提出修改意見，並確保在定稿前留出充裕時間以供修改論文；經指導教師同意後，論文方可定稿。
6．論文評閱和答辯：各學院（系）及指導教師應在每年的五月二十五日以前完成論文評閱、答辯工作。

㈥ 品牌營銷策略論文有哪些參考文獻

我來頂一下。。

㈦ 佰草集品牌營銷策略的論文的文獻綜述

集品牌營銷策略的論文的文獻綜述
這個是需要多少乁字
你怎麼說

㈧ 求有關品牌營銷的文獻綜述

《營銷策劃：營銷應該透過品牌來整合》

管品牌是一門大生意、大資產，但品牌管理目前還處於初級階段。真正意義上的品牌戰略管理需要全面整合企業經營資源，系統地開辟新的業務范圍，創建市場競爭優勢。

傳統營銷受到挑戰

時下的市場營銷只關注推出新產品的運作過程，把品牌只當作一種單純、極端的行動指令，局限於廣告、包裝和商標等宣傳活動，即品牌的形象管理方面。從現在開始，企業將面臨這樣的戰略抉擇：企業如何保持持久的競爭優勢？企業如何擴張新業務？企業如何提升贏利能力？

新經濟時代下高速度和快節奏是新經濟時代的特徵之一，速度很自然地成為競爭中的一個重要因素，因此，今天的企業必須迫切地反思業務使命和經營戰略，調整狀態，以適應未來的市場變化與發展。今天競爭者千變萬化，技術日新月異，顧客千差萬別。企業要想長期立於不敗之地，只有不斷地創新競爭優勢，創造強勢品牌。

在「業務如例行公事」的日子裡，企業只要生產產品，積極推銷和大量的廣告投入就能成功，這被稱為「營銷」。這是種"大街上的人"的普遍營銷觀點。然而，不幸的是許多企業就是這樣認為，也正在這樣做，但這些營銷觀點是一帖造成災難的配方。目前，大多數企業的營銷推廣活動多採取一套營銷傳播「食譜」，並編成詳細的指導原則。例如，推廣產品需要：「一湯匙」新聞稿、「二杯」電視廣告、「二克」報紙廣告、「一份宣傳冊」和「一個」促銷。這樣很難創造良好的市場效益；或者一時市場反應較好，但卻難以持久。廣告費不應該白白花掉，而是預期有具體回收計劃的投資。廣告傳播是現代企業經濟中最具風險的投資之一，現今人們可以這樣認為，至少四分之三的廣告開支可以說是顆粒無收。如果一家企業耗資千萬元投資一條新的生產線，但卻不去考慮它的回報，以及並不確信產品銷售額有所提高，您認為這可能嗎？我們一定會說「這絕對不可能」。這種事情在市場營銷中並不少見，市場攻勢破費百萬金錢，卻難以叩開市場之門。

今天的顧客面對的每一種商品都品目繁多，顧客對產品質量和服務的需求多種多樣，而且日益增長，但是對價格的期望則越來越低。

如今因科技的進步，產品的同質化越來越高，一些配銷的方式及通路的特點，也很容易被抄襲和效仿，當一個新品上市後，會有「一大群」同類產品跟進，分割開拓者的市場，並迫使你不得不降價，並與其展開拚命的搏殺，而且使你身陷險境，遭受多面沖擊和危脅，競爭者努力鑽營的結果，將使得流通上獲的利潤減少，許多廠商把營銷網織得很大，也未能獲得市場上的優勢。傳統營銷受到前所未有的挑戰。

經營品牌而非產品

傳統管理模式通常只是在產品資格證上大做文章，而企業不可迴避的是要在品牌戰略管理上下功夫。許多企業擁有產品管理人員，但有很多問題。隨著越來越多的品牌不斷擴張，派生出種類繁多的產品，管理職能也分散下放到基層決策機構，長此以往，決策部門在沒有基層參與的情況下的決策往往對品牌不利。

品牌不是產品，但它賦予產品意義並確定產品的形式、形象和價值。企業發現，品牌管理已是戰略性的管理，需要全面系統的規劃管理。品牌向管理人員提出了一系列新問題：企業需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策劃品牌擴張？品牌擴張應包括哪些產品和服務項目？品牌擴張應避開哪些領域？如何解決經營范圍限制和維持銷售額之間的矛盾？戰線拉得太長會削弱品牌權益，反之亦然。隨著技術進步、產品更新換代和顧客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力並使之適應時代的發展，獲得永久魅力？如何使單一品牌下的多種產品的銷售實現綜合平衡並最大限度獲取利潤？如何利用產品品牌的關系優化品牌形象？品牌是否具有成為國際品牌的潛力？品牌國際化有何利弊？許多企業使用共同品牌。品牌形象策劃與企業形象策劃之間有何不同？既然品牌有價值，如何衡量評估它的價值並有效地進行調查和管理？是否應把品牌價值列入資產負債表並將其實際經濟價值向股東、投資者和商業夥伴公布？

其中心概念是品牌的品質，不是品牌的形象。這種品質需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要開創新思路、探索新方法。

新經濟時代里，無形資產決定企業價值，新經濟在向企業展示其無窮魅力的同時，也對企業提出了更高的要求。對於眾多的傳統企業來講，認清形勢才能更好地抓住機遇，迎接挑戰。企業在什麼行業並不重要，短期的收入也不重要，關鍵看它擁有的無形資產。在《解讀價值密碼：成功企業是如何在新經濟中創造財富的》一書中，利伯特認為，新經濟時代衡量企業是否會成功有四條標准：一是公司的資產體系，包括知識、無形資產、信息、軟體系統等，用反映現代經濟的模式來判斷；二是看它是否敢於面對風險，不僅是金融、實物方面的風險，還要敢於面對無形資產的風險；三是運用了當代最先進的技術；四是企業的價值取向，不僅是有形的資產，也要看無形資產。

在一些發達國家，一些優秀企業的有形資產與無形資產的比例已達到1:2或1:3。擁有知名品牌的公司，企業的品牌價值已遠遠超過其年銷售總額，如可口可樂、麥當勞、迪斯尼、雀巢等均是如此。許多名牌由於市場覆蓋面廣，社會知名度高，因此給企業帶來了巨大的經濟效益。這些無形資產的經濟價值要遠大於其有形資產，其巨大的產權份量增強了企業發展的後勁，也是公司經濟實力的體現。

企業經營的是品牌，而非產品，品牌使企業的內部資源得以優化配置，並為顧客創造真正的價值。

營銷應該透過品牌來整合

21世紀將是名牌爭奪天下的世紀，我國經濟逐步融入國際市場，面臨著更加激烈的競爭環境，進入了品牌競爭時代，市場競爭是產品質量、技術服務和價格等諸要素的競爭，諸要素的競爭最終要通過品牌競爭來實現。可以預言：21世紀將是名牌爭奪天下的世紀。以名牌的經濟實力為後盾來分割世界資源、拓展全球市場，將是國際經濟運行的一大特點。

品牌戰略是企業競爭取勝之道。當今，企業間的競爭已由單一的商品質量競爭，轉向綜合經濟實力的競爭，而綜合實力的競爭，最終是創造自己的品牌。誰要想成為一個優秀企業家，誰就要懂得並能熟練運用品牌戰略。

企業創造了產品，市場創造了品牌，企業的競爭優勢則集中體現在具有市場競爭優勢的品牌。那麼，企業不僅應為生產產品建立良好的管理體制和經營機制，更應該確立正確的品牌戰略，從而創建有效的市場競爭機制。

品牌戰略不僅僅是為了創造名牌，更是為了創造具有持久市場競爭優勢的品牌。有了強勢的品牌，才能形成強大的市場空間，盡可能地通過營銷組織獲得更大的銷售利潤。如果企業急功近利，過度地追求名牌效益，缺乏對未來市場戰略性的思考，勢必會造成重眼前、輕長遠的經營行為。

企業經營機制的建立可控因素較大，而市場的機制較難以掌控，因為市場是在不斷地變幻，消費觀念的變化、市場結構的變化、競爭格局的變化、社會局勢的變化等等，都可能使企業的營銷組織及策略發生變化。因此，企業的管理應以市場為導向，營銷組織及策略更應該以市場為導向，依據市場的不同時期，不同狀況，來進行調整。那麼，如何確立科學的營銷策略成為現代營銷組織探索的重要課題。企業管理是決策者思想及行為的體現，那麼市場管理應該是品牌戰略的集中體現。如果一個企業要想創造具有市場競爭優勢的產品，必須擬定正確的品牌戰略，從而全面展開企業的各項營銷活動，通過品牌傳達齊一的個性，一致的訊息以及採取統一的行動，這樣，才能贏得消費者對品牌的認知，獲得應有的市場效應。

產品的特徵、功能、價值是品牌的一部分，而品牌則會有形象、服務及消費者的認知、忠誠等因素，現代市場營銷的成功，不單單是指產品某一時期的營銷成功，而應該是為長期保持品牌競爭優勢的經營成功。整合不僅僅是集中和統一，更應該是創造品牌價值，才能達到長期持久的整合。所有的整合都應符合品牌戰略的宗旨，所有的營銷策略都應符合品牌戰略的方針及原則，這樣，才能進行有效的市場動態管理，依據品牌戰略，制訂不同時期，不同階段的營銷策略。通過品牌來保證策略的統一性、正確性、系統性。

營銷不是策略的羅列，而是戰略的具體表現，所有營銷策略的目標都是為實現品牌總體戰略目標服務的，品牌戰略具有指導性、長期性；營銷策略具有可操作性、階段性。營銷的各個策略應通過品牌來整合，這樣長此以往，才能創造優勢品牌，從而創造市場競爭優勢。因此，品牌戰略企劃必須有敏銳的市場分析，簡捷清晰的思考，並做出正確的判斷。面對激烈的市場競爭，企業應發展出相應的策略去創造市場，而不是一成不變地保守經營。我們相信，現代企業唯有創造具有競爭優勢的品牌方能立於不敗之地。

產品是工廠所生產的，品牌才是消費者所購買的。

擁有市場比擁有工廠更重要，我們經營的是品牌而非僅銷售產品。

產品極易過時落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。

邁入品牌競爭時代，當前經濟界人士提出"邁入二十一世紀的入場券，生死悠關話名牌"，但如何創造品牌，制訂品牌戰略，這應該是現今企業家所面臨的最為迫切的課題，但不管理論如何正確，都必須付諸於具體的實踐，沒有行動，就無法使理論變成現實。BIR品牌競爭解決之道，通過實戰經驗創立了一整套行之有效的品牌戰略企劃系統，把品牌競爭思想，形成具有系統的解決方案。相信，全新的觀念，定能引發全新的變革。