沃爾沃的市場營銷策略分析

『壹』 欽培吉眼中沃爾沃汽車的營銷特點是怎樣的

在第二十三屆成都國際汽車展覽會後，沃爾沃汽車大中華區銷售公司總裁專欽培吉先生在接受采訪時屬表示，面對千變萬化的市場，不能全憑數字作決策。用戶永遠是感性的，他們喜歡聽有趣的、有價值的故事。能採納我的建議是我的榮幸，謝謝，祝你生活愉快!

『貳』 哪些營銷戰略能夠讓沃爾沃保持高端產品的定位

領域一：營銷工具
「Volvo Way to Market」沃爾沃創新營銷戰略中針對消費者設計出一套創新性營銷方案，全方位體現沃爾沃品牌價值。
高規格車展與獨立品牌營銷活動並舉
沃爾沃汽車集團需要將品牌、產品及創新科技廣而告之的傳播平台，但車展作為一種傳統的傳播渠道，並非是實現這一目標的唯一方式。因此，沃爾沃汽車集團總部計劃逐步減少全球車展的參展頻次，但仍會積極參加三大重點市場的國際車展，如：歐洲的日內瓦車展、中國國際車展（上海/北京）以及美國底特律車展，同時像中國這樣的市場也還會保留參與重要行業展會的靈活度。
除此之外，沃爾沃汽車集團將開啟一系列新的營銷傳播舉措，力圖以更鮮明有力、更具特色的方式向消費者和媒體彰顯品牌及產品魅力。未來沃爾沃汽車集團將舉行年度的沃爾沃品牌營銷活動，以獨具沃爾沃汽車品牌和個性的方式集中展現品牌價值、全新產品及創新成果。
廣告策略體現品牌資產管理思路
沃爾沃汽車集團在廣告投入上講究量入為出，這意味著沃爾沃汽車集團要求傳遞的信息以質取勝，並合理而謹慎地選擇媒體渠道。因此，沃爾沃汽車集團計劃未來繼續大幅提升對品牌信息的管理和投入。
贊助策略圍繞品牌基因與北歐生活方式展開
幾乎所有汽車品牌都不同程度地進行某種形式的贊助活動，將贊助看作是營銷組合的必備手段。但沃爾沃汽車集團總部將重新詮釋「贊助」這一營銷定式，並對自身的贊助策略進行全球化審視與考量。
沃爾沃汽車集團總部將加大對沃爾沃環球帆船賽的投入。不同於其他贊助活動，沃爾沃環球帆船賽被深深地鐫刻在沃爾沃汽車的品牌基因之中，這項賽事所體現的人與自然之和諧共融，與沃爾沃汽車品牌所展現的品牌特質完美統一。
在中國這一核心市場，高爾夫運動依然興盛，沃爾沃汽車會更好地整合各個級別沃爾沃高爾夫運動賽事，讓高球比賽成為北歐生活方式體驗和消費者關系維護的平台。
領域二：樹立數字營銷領先地位
如今，汽車行業的最大變革並非發生於汽車製造商自身，而是在消費者的家中——全球絕大多數消費者已習慣於網路購物。購車者已不僅是從一家經銷店轉到另一家經銷店，而是從一個網站瀏覽到另一個網站。因此，數字營銷領導力的提升則成為「Volvo Way to Market」沃爾沃創新營銷戰略第一階段的工作重點，並確立了三大關鍵組成要素。
電子商務
沃爾沃汽車集團將在全球范圍內逐步啟動在線銷售，其目的不是取代現有經銷商網路，而是經銷商實體店的有力補充。沃爾沃汽車集團與經銷商網路在工具開發方面展開密切合作，以保持品牌的人性化風格，這一點對於汽車購買、交付及維修有著重要意義。今年9月，沃爾沃汽車就已在電子商務領域邁出成功一步，即在電子商務平台發售的1，927輛全新沃爾沃XC90限量版車型在48小時之內便銷售一空，這一成績進一步增強了其在數字營銷領域擴大投入的決心。
行業領先的個性化定製服務
當今汽車行業普遍主張「打造屬於自己的汽車」的個性化購車概念。但沃爾沃汽車集團並沒有跟風效仿，而是推出一種在線的「設計師之選」購車配置系統。消費者可通過該系統將自己的需求和預算轉化成為自己量身打造的「專屬座駕」。當在系統中確認車型後，消費者可欣賞到一段視頻短片，模擬展示出這款「專屬座駕」行駛時的各種動態效果。該系統旨在為消費者帶來簡單、炫酷、有趣而又尊貴的在線購車體驗。
行業領先的官方網站
全新沃爾沃汽車官方網站不再只是單純的信息來源，而是將打造一種全新的品牌體驗。網站上的每一個頁面和每一條信息都將以沃爾沃的獨特方式呈現在公眾眼前，更直觀地展現沃爾沃汽車的品牌形象。
領域三：經銷商網路
沃爾沃汽車集團認為，每家沃爾沃經銷商本身就是一個品牌中心。正因如此，沃爾沃汽車集團已著手實施以下舉措：
所有新建的經銷商店面將採用全球統一的布局設計、外觀和氛圍。室內外裝潢的造型和氛圍將體現北歐格調和純正的沃爾沃風格；現有經銷商將按統一的標准進行升級，注重展現與眾不同的小細節。這不僅展現了沃爾沃品牌的北歐風格，也體現了沃爾沃汽車的產品特質及客戶價值。沃爾沃汽車中國區自2013年便已啟動沃爾沃全新零售體驗標准（Volvo Retail Experience），為消費者提供與眾不同的北歐豪華體驗，以及更為尊貴的服務享受。
沃爾沃汽車集團從細節著手，打造與眾不同，凸顯北歐幸福觀和瑞典傳承。例如用瑞典生產的玻璃杯為客戶呈上飲料，伴以具有鮮明北歐特色的精選音樂和展廳空氣氛圍，在等待、休息區提供瑞典美食；所有經銷商店的工作人員將接受培訓，熟悉全新服務流程和標准。
領域四：服務
「Volvo Way to Market」沃爾沃創新營銷戰略中最後一部分為「沃爾沃私人專屬服務」，沃爾沃汽車集團將為每一位客戶提供這項服務。向客戶交付新車時，經銷商將為客戶介紹「沃爾沃私人專屬服務」，在車輛的保有期內，客戶及其愛車都將享受到這項服務。
目前，沃爾沃汽車集團已展開一系列大規模的培訓和發展培養項目。其中一些國家已經試點實施了「沃爾沃私人專屬服務」，這些市場的客戶滿意度也相應得到顯著提升。

『叄』 市場營銷策略分析應該從哪些方面說.

你可以從之所以採取這個營銷策略的原因開始說，分析市場來分析為什麼會有這個營銷策略，包括目標客戶的選擇、市場的定位等等
然後從理論上分析這個營銷策略執行後應該產生的效果，得到什麼收益，可能產生的問題
第三、結合實際分析產生了什麼效果，得到了什麼收益，和預測的有什麼偏差，為什麼會有偏差，發現了什麼問題
第四、解決已經出現的問題，對營銷策略進行反饋分析，為下面的策略實施提供信息

『肆』 吉利收購沃爾沃從市場營銷角度分析他的利與弊

這個說三天都說不完。最顯著的效果就是提升了品牌價值和品牌知名度，還有就是能夠獲得國際一流汽車的生產和管理技術。弊端是，降低了沃爾沃的品牌價值。

『伍』 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

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[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.

『陸』 怎麼用市場營銷環境分析吉利收購沃爾沃

吉利的前身是做摩托車的，有了一定的市場和資金的積累。但是品牌和技術還的沒法和世界前列的巨頭比擬的。此次 的收購我個人認為：吉利還是以品牌和技術為主要目的的。無論是出口還是內銷吉利都節省了很多時間和環節（品牌的營銷———市場的認知——市場認可）。這個過程可不是一個民營企業在短時間內可以完成的。

『柒』 沃爾沃汽車受眾群體分析及其市場策略 越詳細越好 最好你是策劃人！

都Bugartti、Ferrari了，還要Volvo的受眾群體分析、市場策略？再解釋多一些，比如S40、S80L還是進口的XC60、90還是C30。不一樣的價錢呦。祝光棍節快樂！

『捌』 關於汽車市場營銷策略

一、 功效優先策略：國人購買動機中列於首位的是求實動機。任何營銷要想取得成功，首要的是要有一個功效好的產品。因此，市場營銷第一位的策略是功效優先策略，即要將產品的功效視為影響營銷效果的第一因素，優先考慮產品的質量及功效優化。
二、價格適眾策略：價格的定位，也是影響營銷成敗的重要因素。對於求實、求廉心理很重的中國消費者，價格高低直接影響著他們的購買行為。所謂適眾，一是產品的價位要得到產品所定位的消費群體大眾的認同；二是產品的價值要與同類型的眾多產品的價位相當；三是確定銷售價格後，所得利潤率要與經營同類產品的眾多經營者相當。
三、品牌提升策略：所謂品牌提升策略，就是改善和提高影響品牌的各項要素，通過各種形式的宣傳，提高品牌知名度和美譽度的策略。提升品牌，既要求量，同時更要求質。求量，即不斷地擴大知名度求質，即不斷地提高美譽度。
四、刺激源頭策略：所謂刺激源頭策略，就是將消費者視為營銷的源頭，通過營銷活動，不斷地刺激消費者購買需求及慾望，實現最大限度地服務消費者的策略。
五、現身說法策略：現身說法策略就是用真實的人使用某種產品產生良好效果的事實作為案例，通過宣傳手段向其他消費者進行傳播，達到刺激消費者購買慾望的策略。通常利用現身說法策略的形式有小報、宣銷活動、案例電視專題等。
六、媒體組合策略：媒體組合策略就是將宣傳品牌的各類廣告媒體按適當的比例合理地組合使用，刺激消費者購買慾望，樹立和提升品牌形象。
七、單一訴求策略：單一訴求策略就是根據產品的功效特徵，選准消費群體，准確地提出最能反映產品功效，又能讓消費者滿意的訴求點。
八、終端包裝策略：所謂終端包裝，就是根據產品的性能、功效，在直接同消費者進行交易的場所進行各種形式的宣傳。終端包裝的主要形式：一是在終端張貼介紹產品或品牌的宣傳畫；二是在終端拉起宣傳產品功效的橫幅；三是在終端懸掛印有品牌標記的店面牌或門前燈箱、廣告牌等；四是對終端營業員進行情感溝通，影響營業員，提高營業員對產品的宣傳介紹推薦程度。調查顯示，20％的保健品購買者要徵求營業員的意見。
九、網路組織策略：組織起適度規模而且穩定的營銷隊伍，最好的辦法就是建立營銷網路組織。網路組織策略，就是根據營銷的區域范圍，建立起穩定有序的相互支持協調的各級營銷組織。
十、動態營銷策略：所謂動態營銷策略，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整營銷思路，改進營銷措施，使營銷活動動態地適應市場變化。動態營銷策略的核心是掌握市場中各種因素的變化，而要掌握各種因素的變化就要進行調研。

『玖』 市場營銷策略分析、市場營銷分析的區別；營銷策略、營銷戰略的區別。

一、營銷策略：

是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。

二、市場營銷分析：

是指企業在規定時間，對各個營銷區域的各項銷售工作進行的總結、分析、檢討及評估，並對下階段的營銷工作提出修正建議，對某些區域的營銷策略進行局部調整，甚至對某些區域的銷售目標計劃予以重新制定。

因此，市場營銷分析工作，是企業營銷管理工作中一項極其重要的主體內容。

(9)沃爾沃的市場營銷策略分析擴展閱讀：

營銷策略：

1、4Ps，即：產品（Proct） 、價格（Price） 、促銷（Promotion）、通路與配銷 渠道和分銷（Place&Distribution）

這四個因素應用到營銷過程中，就形成了四方面的營銷策略。

在4Ps的基礎上，又發展出了6Ps、7Ps等，如加上政治POLITICS和公共關系PUBLIC，是為6Ps。

1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個「服務性的P」，

即：人員（People）、流程（Process）、環境（或實體環境；Physical evidence），而形成了7Ps理論。

7Ps多被用於服務行業。

根據與市場競爭對手對抗的需要而制定富有競爭力的產品、價格、渠道和促銷政策。

這一時期誕生了著名的4P理論。當時還是大眾媒體盛行的時代，依靠大眾媒體促進銷售，無差異化策略成為這一階段的明顯特徵。

2、產品策略主要研究新產品開發，產品生命周期，品牌策略等，是價格策略，促銷策略和分銷策略的基礎。

3、價格策略又稱定價策略，主要目標有四點：

（1）維持生存；

（2）利潤最大化；

（3）市場佔有率最大化；

（4）產品質量最優化

4、促銷策略主要目的是：傳遞信息，強化認知，突出特點，誘導需求，指導消費者，擴大銷售，滋生偏愛，穩定銷售。

5、渠道策略，是指為了達到產品分銷目的而起用的銷售管道。

6、人員（Personal Sales），所有的人都直接或間接地被捲入某種服務的消費過程中，這是7P營銷組合很重要的一個觀點。

知識工作者、白領雇員、管理人員以及部分消費者將額外的價值增加到了既有的社會總產品或服務的供給中，這部分價值往往非常顯著。

7、流程（Process），服務通過一定的程序、機制以及活動得以實現的過程（亦即消費者管理流程），是市場營銷戰略的一個關鍵要素。

8、環境（Physical Evidence），包括服務供給得以順利傳送的服務環境，有形商品承載和表達服務的能力，當前消費者的無形消費體驗，以及向潛在顧客傳遞消費滿足感的能力。

9、SWOT方法分析市場：

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。

strength（優勢）：評估自己的長處；

weakness（劣勢）：找出自己的短處；

opportunity（機會）：發現自己的機會；

threats（威脅）：認識到存在的威脅。

參考資料來源：網路——市場營銷