肯德基品牌營銷模式

1. 麥當勞與肯德基的營銷策略

以下是我個人來看法自
一、肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是並不一定新產品都好吃。肯德基在廣告投入上比較符合中國人的口味，尤其是溫情片段，相反麥當勞的廣告明顯帶有西方幽默的口味，中國人看起來不來電，麥當勞的產品品質比較高，口感和原料都很講究，但是麥當勞產品更新上沒怎麼下功夫，但是我認為KFC雖然更新產品快，但產生相應的費用也不會少，培訓、新促銷、廣告……羊毛出在羊身上。
二、kfc是迎合當地消費市場，推出產品。麥當勞則是用全球相同品質的產品來改變中國人的飲食習慣。我覺得這個愛國不愛國沒有什麼關系，我覺得飲食文化的入侵沒有什麼不好！多元化的產品只能滿足我們不同口味的需要，我們的胃是幸福的。
三、中國人有個毛病隨大流，肯德基廣告多，自然在小朋友當中知名度就高了，有幾個小孩知道麥當勞？小孩子知道的途徑無非也就是電視。成年人就更不用說了大家心裡都明白……
四、營業利潤和營業額和消費人數等等不是一回事，不能說明什麼問題，給你據個例子，我市的美國領事館高活動，市內老外基本都去了，人家只要麥當勞的東西。什麼肯德基？，人家只要麥當勞的巨無霸。

2. 肯德基經營模式與麥當勞經營模式的區別

經營模式的區別：

麥當勞：全球化戰略——更傾向於戰略性的經營調整，麥當勞則更多保留美式快餐味道。

肯德基：本土化戰略——入鄉隨俗，KFC依照中國餐飲習慣進行改良。

只是銷售的產品略有不同而已,還有就是在不同的國家針對與不同的人群的銷售方法是不同的。

(2)肯德基品牌營銷模式擴展閱讀：

肯德基在中國的本地化比麥當勞更成功。

然而，麥當勞在原材料供應商的選擇上比肯德基更加謹慎。麥當勞供應商由整個亞太地區經營。肯德基的供應商在不同的地區進行管理，這相當混亂。

麥當勞和肯德基都來自美國。麥當勞比肯德基大得多。麥當勞在全球擁有3萬多家門店，營業額超過400億美元。肯德基在世界上只有三分之一的麥當勞餐廳，大約有11000家。但在中國，肯德基比麥當勞更早進入中國市場，其規模遠遠大於麥當勞。肯德基總共有1500家餐館，而麥當勞只有700家。

一、 市場競爭態勢分析 西式快餐是由國外引進的經營方式,麥當勞是國外漢堡代表的快餐連鎖店,而肯德基由於在炸雞方面獨具特色,佔有一定的市場.

二、 市場定位 A. 麥當勞的市場優勢在於清潔(clean)、快速(fast)、品質(quality)、服務(service)、價值感(value). B.肯德基的市場優勢為商品的獨特口味. 在中國做適合中國消費的品種;如雞肉卷、玉米湯、全家桶等

3. 肯德基的 經營模式

要有錢，要在當地有些力量。比如工商稅務，比如當地的@#￥%，明白？
剩下的餓肯德基會告訴你。

4. 肯德基採用過什麼新穎的營銷手段

比如肯德基當前所採用的無接觸配餐，或就是比較新穎的營銷手段。因為它推出的全家桶等也是比較新穎的。

5. 求肯德基的運營模式

（一）實施本土化戰略肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。
1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如「營運經理」、「區經理」和「餐廳經理」，全部本土化。
2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。「老北京雞肉卷」、「四季鮮蔬」、「烤翅」、「芙蓉鮮蔬湯」等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。
3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。
4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出「烤」、「煮」、「涼拌」等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。
（二）推行標准化體系
肯德基管理體系劃分科學，標准化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為「顧客最常惠顧的」知名品牌。
1、食品品質標准化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估並實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如「吮指原味雞」在炸制前的裹粉動作要按照「七、十、七」操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋後1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鍾；炸薯條的保質期只有8分鍾。
2、服務質量標准化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，並對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。
3、就餐環境標准化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標准規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什麼程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標准及要求。
4、暗訪制度標准化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，並採取行動進行整改。
（三）發展連鎖經營
連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有「豎可傳代，橫可復制」的發展優勢和成熟標准，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其後的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。
實施「不從零開始」的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，「扶上馬，送一程」，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練 。
管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決於肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳後，還要安排長期的餐廳管理實習。
該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行「不從零開始」的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。
（四）建設企業文化
肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。
1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的『連鎖』，整個肯德基才能實現真正意義上的核心『連鎖』。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平台，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦「HowWeWorkTogether（群策群力）」巡迴宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰傑出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的「紅磚獎」，意為表彰市場開發的基石作用；「創意獎」是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立並頒發的「金龍獎」，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。
（五）強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，並建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否「合適」、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的「藍籌」（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據「藍籌」進行考評，並根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標准，對不適應工作需要的，又沒有改進意願或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
（六）建立連鎖保障系統
肯德基高速度成功擴張，主要得益於其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實准確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定製度、應用工具。
1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先後次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行「開發網路規劃」，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。
3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

6. 肯德基和麥當勞在中國的營銷模式

開始的時候肯德基是加盟形式，注重的是快速發展，遍地開花
麥當勞是全資子公司形式，發展比較慢，但是更好控制
但是後來明顯肯德基做的好一點，好像麥當勞也有學習他們加盟了