柯達破產市場營銷學

❶ 柯達為什麼破產

關於柯達瀕臨破產的傳言一直不斷。自2003年9月柯達公司宣布重大戰略轉型後，其經營一直面臨難題，連年巨額虧損使投資者信心大降。

2003年9月，柯達宣布進行重大戰略轉型，業務重心全面向數碼、醫療影像以及噴墨列印機等傾斜，試圖適應形勢，作出改變。但著名投資人卡爾·伊坎卻選擇在2004年初從柯達撤資，因為他並不看好柯達的戰略轉型，認為柯達的商業模式很難奏效。伊坎認為，柯達採取的措施遠遠不足以扭轉局勢，而且為時過晚。

早在2003年，因為膠卷銷售開始萎縮，柯達傳統影像部門當年銷售利潤就從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅達71%。
而自2005年以來，柯達僅有一年盈利，其他年份全部虧損。為節約經營成本，柯達自2004年以來累計裁員約20%，全球員工數從1998年的8.6萬人減至2010年年底時的不足2萬人。

而屋漏偏逢連夜雨，柯達日漸式微的時候卻金融危機不斷，而在這次的歐洲金融危機再次爆發的時候大概是終於撐不下去了。

❷ 柯達是那一年破產的

北京時間2012年1月19日下午消息,柯達周四宣布,柯達及其美國子公司已經提交了破產保護申請。
伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱為柯達公司，是影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位於美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。到目前為止，中國已經成為柯達全球第二大膠卷市場，僅次於美國。而根據預測，數年後，中國將成為柯達的全球第1大市場。伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處於世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。

❸ 柯達破產的危機產生原因

數字技術終結膠卷柯達
首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產品的價格壓低了40%。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。
柯達面臨的另一個挑戰來自數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。
蹣跚戰略轉型
雖然柯達1998年就開始深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數字業務。
2000年之後，全球數碼市場連續高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。
2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數碼相機，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統業務的收入則萎縮了17%。
2006年，柯達把其全部數碼相機製造業務出售給新加坡偉創力公司。2007年，其又將原四大業務之一的醫療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產收購公司OneXyi。同年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創業投資有限公司。
自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。
2010年柯達財報顯示，持續經營業務虧損5800萬美元。而且，柯達營收的主要來源竟仍然是專利出售，而像噴墨列印機那樣的新產品業務尚未真正打開市場。

❹ 柯達破產的原因在哪裡

柯達公司申請破產的原因有：

1、市場領域的激烈的價格競爭。

膠卷市場的激烈競爭增加了柯達公司運營的壓力，在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

2、數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。

高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

3、經濟危機的影響

自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

(4)柯達破產市場營銷學擴展閱讀

柯達公司申請破產之前的成就和輝煌之處：

1、1975年柯達公司發明了第一台數碼相機。

2、1975年,美國柯達實驗室研發出了世界上第一台數碼相機,但由於擔心膠卷銷量受到影響,柯達一直未敢大力發展數碼業務。2003年,柯達最終選擇了從傳統影像業務向數碼業務轉型。

3、1964年，立即自動相機上市，當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高紀錄。

4、1990年、1996年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中，柯達位居第4，是感光界當之無愧的霸主。

5、在巔峰時期，柯達的全球員工達到14.5萬。它吸引了全球各地的工程師、博士和科學家前往其紐約州羅徹斯特市的總部工作，很多專業人士都以在該公司工作為榮。

❺ 柯達公司破產主要原因有哪些,為什麼

危機原因

1、數字技術終結膠卷柯達

首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產品的價格壓低了40%。在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

柯達面臨的另一個挑戰來自數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

2、蹣跚戰略轉型

雖然柯達1998年就開始深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數字業務。

2000年之後，全球數碼市場連續高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。

2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數碼相機，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統業務的收入則萎縮了17%。

2006年，柯達把其全部數碼相機製造業務出售給新加坡偉創力公司。2007年，其又將原四大業務之一的醫療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產收購公司OneXyi。同年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創業投資有限公司。

自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

2010年柯達財報顯示，持續經營業務虧損5800萬美元。而且，柯達營收的主要來源竟仍然是專利出售，而像噴墨列印機那樣的新產品業務尚未真正打開市場。

(5)柯達破產市場營銷學擴展閱讀

柯達啟示

1、靠不住的「品牌」

一個廣為流傳的關於品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業周刊》和全球著名品牌咨詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。

不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以後的徹底出局了。

曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對於柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統項目。從1986年奧運會開始「TOP計劃」，柯達成為2004年前每一屆奧運會的「TOP贊助商」。

直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是「TOP贊助商」，但是，這已經無助於挽救柯達的命運。

富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業（傳統膠卷、數碼相機、數碼沖印設備）、信息事業（印刷、醫療和其他光器械等光學材料）、文件處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠卷業務在公司整體收入中的佔比僅為2%。

而作為中國的「膠卷王」，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題後，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（廣泛用於光學和光電子技術領域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜）作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。

雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力後面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了後續發展的勢頭，而柯達在「押寶」失敗後，被市場牽著不得不轉型，多年之後成果甚微。

2、百年老店更需「創新」

柯達的沒落，不僅是其技術創新的滯後，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣布全面進軍數碼產業，並於其後陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。

但是，當時佳能、富士等日本品牌已佔據「數碼影像」的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失佔領「數碼影像」的先機。

在這個變化日新月異的時代，唯有「創新」是不變的真理。這種創新，不但基於技術和管理層面，更基於商業模式、乃至消費體驗層面。而對於老牌企業而言，要麼在固執和傲慢中死中，要麼在持續創新中重新煥發生機。

雖然，世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創新和變化雖不能完全確保企業永立潮頭，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。任何固步自封不思創新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。

❻ 柯達為什麼會破產

你發求助我很感動，其實這個問題…… 你知道每個朝代為什麼會滅亡嗎？原因很多，也沒有標准答案，就算你知道的歷史全都是真像，你也未必能找到答案。
其一，柯達正在走向破產，還沒真的破產，第二，就是真的破產了，商學院的案例里也只是部分人的見解而已。但是有一句話是真理，就是「它死於營銷」，但把這句話一展開來講，那就是智者見智，仁者見仁了。
走高端路線的很多品牌現在活得好好的，比如一些服裝，包袋，手錶，而柯達不是這類產品。但是只有今天柯達走過這條路並死在路了，我們才可以得到結論，相機這種產品不能走這條路，那麼來卡呢？那是是廣告不到位嗎？似乎也不是…… 那些後背又有多少廣告呢？好像也沒有， 是產品在時間上沒有延續性嗎？我們同樣可以找到相同的案例別人卻活得好好的例子。我上次一回答也說了，「柯達想走高端路線，結果被數碼相機的海洋淹死了，柯達每出一款都是猶豫猶豫再猶豫，結果商場如戰場，速度太快，他還沒回過神，就已經死了」，因為相機這種產品，並不是每個人都了解的，不像那些衣服手錶等的，相機需要專業知識去了解，所以我認為大眾購買時會產生人雲亦雲的情況，消費都不像買其它產品一樣具有強烈的自我意識，這時候消費者都處於被引導地位。那麼最重要的因素，1.廣告，2.銷售員，3.流行度，佔了很大的比例。顯然，柯達的受眾實在是太少了，但是就在當年2004年的時候，柯達的最後一部單反(直到2012年的今天，依然無機能比)，它的價格並不高，質量是最好的，卻遠遠賣不過佳能和尼康，再到2010年，賓得用了它的CCD，645D如今卻廣為人知，就更加說明了柯達的營銷實在是太有問題了！
柯達，就像一個高傲的公主，以為酒香不怕巷子深，結果巷外斑斕的世界裡，人們都已經喝不完廉價的啤酒，別人就算要找更好的，也只記得那些曾經消費過的品牌，從這些牌子中去找，柯達就活活餓死在深宮之中。
（打了好多字呀，，，一家之言，泛泛而談，不得要領，請多包涵，謝謝！）

❼ 從柯達的破產如何認識營銷環境

企業營銷環境是指在企業營銷活動之外，能夠影響營銷部門的建立並保持與目標客戶良好關系的能力的各種因素和力量，營銷環境既能提供機遇，也能造成威脅。柯達的破產，就是沒有準確地理解和預測環境因素，沒有主動地適應和利用環境，沒有看到預測到數碼時代的到來它她造成的威脅，以至於市場定位不準確，最終被市場淘汰

❽ 柯達破產的柯達啟示

一個廣為流傳的關於品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業周刊》和全球著名品牌咨詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。
同樣的話也可以套用在柯達身上嗎？不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以後的徹底出局了。
曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對於柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統項目。從1986年奧運會開始「TOP計劃」，柯達成為2004年前每一屆奧運會的「TOP贊助商」。直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是「TOP贊助商」，但是，這已經無助於挽救柯達的命運。 富士膠片經過市場摸索尋求多元化的發展，將其最早的影像事業（傳統膠卷、數碼相機、數碼沖印設備）、信息事業（印刷、醫療和其他光器械等光學材料）、文件處理事業三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發展事業，傳統膠卷業務在公司整體收入中的佔比僅為2%。
而作為中國的「膠卷王」，樂凱的轉型之路也一直被外界所關注。在意識到只進行產品結構調整所創造的利潤不足以維持企業繼續發展的問題後，樂凱在原有業務數字化轉型的基礎上，選擇光學薄膜（廣泛用於光學和光電子技術領域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關鍵材料之一就是光學薄膜）作為產業結構調整的主要方向，向技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。
雖然都是因為數碼時代的到來令傳統膠片行業衰敗，企業被迫轉型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉型不力後面臨著破產的窘境，這是因為柯達是在被動轉型，富士、樂凱在發展過程中及時對業務和戰略進行調整，雖然轉型談不上十分成功，但是仍保持了後續發展的勢頭，而柯達在「押寶」失敗後，被市場牽著不得不轉型，多年之後成果甚微。 柯達的沒落，不僅是其技術創新的滯後，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣布全面進軍數碼產業，並於其後陸續出售醫療影像業務、以及相關專利權。但是，當時佳能、富士等日本品牌已佔據「數碼影像」的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業亦已初具規模。此時，龐然大物的柯達已經喪失佔領「數碼影像」的先機。
在這個變化日新月異的時代，唯有「創新」是不變的真理。這種創新，不但基於技術和管理層面，更基於商業模式、乃至消費體驗層面。而對於老牌企業而言，要麼在固執和傲慢中死中，要麼在持續創新中重新煥發生機。雖然，世間沒有絕對的基業常青，企業的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創新和變化雖不能完全確保企業永立潮頭，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。任何固步自封不思創新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。

❾ 柯達為何破產

樓上的回答我真的很不認同啊！ 柯達的數碼單反，2004年到現在依然無機能比，你說他沒有生產相機的技術含量，說明你對此根本不了解！正確地說，他死於營銷！（2010年645D用的也是柯達的CCD，很多人都問，他為什麼不自己出呢？）可以這樣說，柯達想走高端路線，結果被數碼相機的海洋淹死了，柯達每出一款都是猶豫猶豫再猶豫，結果商場如戰場，速度太快，他還沒回過神，就已經死了