⑴ 運用矩陣分析營銷環境時，重點分析哪些因素
波士頓矩陣由來美國著名的源管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。
波士頓矩陣重點分析產品銷售增長率和市場佔有率二個要素。
波士頓矩陣將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「明星類產品（★）」、「問題類產品（？）」、金牛類產品（￥）」、「瘦狗類產品（×）」。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
⑵ 波士頓矩陣分析法可以將產品分也為哪些種類
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。
（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。
（3）問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。
（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。
⑶ 波士頓矩陣法對企業的營銷有什麼作用
波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、回四象答限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
⑷ 波士頓矩陣法將經營分為哪四類 分別有什麼特點
波士頓矩陣把市場分為四種類型：
(1)問題型業務(QuestionMarks,指高增長、低市場份額)
處在這個領域中的是一些投機性產品,帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高,但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務,為發展問題業務,公司必須建立工廠,增加設備和人員,以便跟上迅速發展的市場,並超過競爭對手,這些意味著大量的資金投入。「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度,因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資,發展該業務?」這個問題。
只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用戰略框架中提到的增長戰略,目的是擴大波士頓矩陣中的市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標,因為要問題型要發展成為明星型業務,其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
(2)明星型業務(stars,指高增長、高市場份額)
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額,但也許會或也許不會產生正現金流量,這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的,可以視為高速成長市場中的領導者,它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流,因為市場還在高速成長,企業必須繼續投資,以保持與市場同步增長,並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務,就失去了希望,但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛,導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力,將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的,明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
(3)現金牛業務(Cashcows,指低增長、高市場份額)
處在這個領域中的產品產生大量的現金,但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者,它是企業現金的來源。由於市場已經成熟,企業不必大量投資來擴展市場規模,同時作為市場中的領導者,該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢,因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略,目的是保持SBUs的市場份額。
(4)瘦狗型業務(Dogs,指低增長、低市場份額)
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金,也不需要投入大量現金,這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下,這類業務常常是微利甚至是虧損的,瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素,雖然一直微利經營,但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實,瘦狗型業務通常要佔用很多資源,如資金、管理部門的時間等,多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的收縮戰略,目的在於出售或清算業務,以便把資源轉移到更有利的領域。
⑸ 用波士頓矩陣對比分析肯德基和麥當勞產品結構，說明戰略群的國際市場營銷特徵
麥當勞在客戶戰略選抄擇時，主要以襲兒童為核心客戶，然後圍繞兒童客戶來進行食品、環境、娛樂方面的設計，這方面做得非常成功。比如麥當勞食品的突出的有趣，餐廳里通常有兒童娛樂場所，洗手盆也比較低，這些都是針對兒童客戶精心設計的。客戶的選擇戰略、客戶的競爭戰略非常關健。這方面的描述非常系統、全面的要數著名戰略專家唐東方教授著的《戰略選擇》，可以找這本書看看。
⑹ 什麼是SWOT矩陣法
SWOT分析模型簡介 在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得更加明朗。 SWOT模型含義介紹 優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。 1、 機會與威脅分析（environmental opportunities and threats） 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。 環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。 對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 2、 優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses） 識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。 而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素： 1、建立這種優勢要多長時間? 2、能夠獲得的優勢有多大？ 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為「不懂技術的工程師」；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為「不會做生意的推銷員」。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。 SWOT分析模型的方法 在適應性分析過程中，企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上，採用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1.杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。 2.抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 3.脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。 4.問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。 SWOT分析步驟1、 確認當前的戰略是什麼？ 2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 6、 戰略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。 成功應用SWOT分析法的簡單規則 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。
⑺ 市場營銷戰略的分析工具和步驟怎樣定製
正確運用工具分析市場營銷戰略，並遵循一定的步驟，是企業成功實施市場營銷活動的基礎。
1．市場營銷戰略的分析工具
表4SWOT分析要素外 部 環 境外部威脅（T）外部機會（O）◆市場增長率下降◆競爭壓力加大◆不利的國家政策◆強大的新競爭對手進入行業◆消費者議價能力提高◆消費者需求與品位朝偏◆替代產品迅速搶占市場◆通貨膨脹及其他◆縱向一體化◆市場增長迅速◆添加互補產品◆爭取新的用戶群◆進入新市場或擴大市場◆建立更好的企業集團◆在同行中競爭業績提高◆擴展產品線滿足消費者需求及其他內部優勢（S）內部劣勢（W）內 部 條 件◆產權技術◆成本優勢明顯◆競爭優勢強大◆特殊的促銷能力◆產品創新改革◆有一定的規模經濟◆有充足的財務資源◆高素質的管理者◆消費者的品牌認知度◆適應力強的戰略聯盟◆其他◆競爭劣勢◆生產設施陳舊過時◆戰略方向不一致◆產品線太窄◆競爭地位惡化◆技術開發滯後削弱◆管理不善◆資金拮據◆營銷水平低於同行業其他企業◆不明原因導致的利潤率下降◆相對於競爭對手成本高及其他分析市場營銷戰略，可以用SWOT、SPACE、IE、BCG這四種有效方法。下面分別進行論述。
（1）SWOT矩陣分析法
SWOT矩陣分析法是指把企業內外環境中的S（Strengths）優勢、W（Weaknesses）劣勢、O（Opportunities）機會、T（Threats）風險四個方面結合起來進行分析，制訂出適合本企業經營戰略和策略的方法。進行戰略分析時，需要考慮的因素如表4所示。
（SWOT）析還可作為選擇和制訂戰略的一種方法，因為它提供了四種戰略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。下面對這四種戰略進行具體說明，如表5所示。
表5SWOT營銷戰略說明戰略類型說明舉例SO戰略依靠內部優勢抓住外部機會一家資源雄厚（內在優勢）的企業發現某一市場未曾餉和（外在機會），可採取SO戰略去開拓WO戰略利用外部機會改善內部劣勢一家面對手機服務需求增長的企業（外在機會），缺乏技術專家（內在劣勢），可採用WO戰略培養、招聘技術專家，或購入一個高技術的手機服務開發公司ST戰略利用企業的優勢避免或減輕外部威脅打擊一家企業的銷售能力強（內在優勢），可採取ST戰略WT戰略直接減少內部劣勢和避免外部威脅一家資金拮據（內在劣勢）、競爭壓力大（外在威脅）的企業，可採取WT戰略進行SWOT分析時，應按照以下三個步驟進行：
第一步，明確企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
第二步，優勢、劣勢分別與機會、威脅相組合，形成SO、WO、ST、WT策略。
第三步，對SO、WO、ST、WT策略進行甄別和選擇，確定採取的具體戰略。
（2）SPACE分析法
SPACE分析法是用四象限來表明進取、保守、防禦和競爭這四種戰略中，哪種最適合於企業的一種方法。矩陣中的軸線分別代表兩個內部因素，即財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）；兩個外部因素，即環境穩定性（ES）、產業優勢（IS）。如圖8所示（缺圖示）。
其構成要素的變數及評分如表6所示。
下面對其戰略進行具體說明，如表7所示。
進行具體分析時可按照以下六個步驟進行。
第一步，選擇構成財務優勢、競爭優勢、產業優勢和環境穩定性的一組變數。
第二步，對構成財務優勢和產業優勢軸、環境穩定性和競爭優勢軸的各變數分別評分。
第三步，將各數軸變數評分相加，分別除以各數軸變數總數，得出財務優勢、競爭優勢、產業優勢和環境穩定性各自的平均分數。
第四步，將財務優勢、競爭優勢、產業優勢和環境穩定性各自平均值標在數軸上。
第五步，將橫軸上的兩個分數相加，將結果標在橫軸；將縱軸上的兩個分數相加，將結果標在縱軸，然後標出這兩個值的交點。
第六步，從SPACE矩陣原點至第五步的交點，畫一條向量。該向量即表明了企業可採取的戰略類型。
（3）IE分析法
IE分析法是在多因素業務經營組合矩陣基礎上發展起來的。多因素業務經營組合矩陣又稱市場吸引力——經營實力矩陣（GE矩陣）。
其中表明企業競爭能力的經營實力稱為內部因素，表明企業所處行業發展狀況與發展趨勢的市場吸引力稱為外部因素。IE矩陣分析如圖9所示。
下面我們通過表8對其戰略進行具體說明。
表8IE矩陣分析戰略說明業務類型說明落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限被視為增長型和建立型業務．應採取加強型戰略（市場滲透、市場開發和產品開發），一體化戰略（前向一體化、後向一體化和橫向一體化）或投資、擴展戰略落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限適合採用堅持和保持型戰略，或選擇贏利戰略，例如市場滲透和產品開發戰略等落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限採取收獲型和剝離型戰略或收獲、放棄戰略（4）BCG分析法
BCG分析法是運用「成長—份額」矩陣，把企業的業務劃分為四個不同的業務區域進行分析和調整的方法。該分析矩陣應用於相對市場份額和產業銷售增長率兩個指標對各部分的差別解析。其中，相對市場份額是指某產品的銷售額與產業最大競爭企業的銷售額之比；產業銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在10％~10％之間，中位值為0。BCG矩陣分析如圖10所示。
圖10BCG矩陣分析圖其戰略具體分析如表9所示。
表9BCG矩陣分析戰略說明象限戰略選擇業務單位贏利性所需投資現金流量明星維護或擴大市場佔有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或抽資轉向戰略高少極大剩餘問號擴大市場佔有率低或為負值非常多負值抽資轉向戰略低或為負值不投資剩餘瘦狗放棄或清算戰略低或為負值不投資剩餘2．制訂市場營銷戰略的步驟
制訂市場營銷戰略按照五個步驟進行，如圖11所示。
⑻ 在波士頓矩陣分析法中，銷量增長快、市場佔有率低的產品稱為( ) 選項: a、金牛產品 b、明星產品 c、問題產
C、問題產品。復
它是處於高增長率、制低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責
⑼ 如何用波士頓矩陣分析法分析沃爾瑪
下面是互聯網餐飲的例子，希望幫到你：
如何通過波士頓矩陣分析砍掉菜單里不受歡迎的菜品
有了單個菜品/套餐的銷售額分析，掌櫃們可能已經在心裡盤算「砍菜單」了。畢竟不受歡迎的菜色是會「轟客」的，但如何確定這道菜是徹底不受歡迎，還是改進改進能成為「黑馬」呢？對菜品這種非標准產品，真的很難做出合理判斷，好在我們的波士頓矩陣可以輔助分析。
1.什麼是波士頓矩陣？
波士頓矩陣被稱作（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，波士頓咨詢集團法、四象限分析法等等。
菜品這種非標產品很難獲取到市場佔有率，所以一般參考維度我們會使用：銷售量（銷售增長率）、銷售額（銷售額增長率）、銷售利潤（利潤增長率）、利潤率、留存指數或流失指數（偶發明的，下文詳解）、菜品評分等數據，選取其中兩組組成四象限以做指導。
具體選擇，取決於你希望了解什麼。
2.如何在數據分析工具bdp上建立波士頓矩陣？
比如，我們在BDP個人版里組件一個表格，以菜品平均周銷量環比增長率為縱軸，平均周銷售利潤為橫軸，菜品銷量作為圓圈直徑（圈圈大銷量大、圈圈小銷量小）。我們就能得出以下的矩陣：
這張圖中需要強調的是，「賣的越來越好」和「賣得好」是兩個不一樣的概念，前者是增長率，後者是絕對值。這里就體現出了周環比增率的意義了，通過比較周環比增率（縱軸）的高低，你才能判斷出哪些是潛力股菜品（銷售利潤一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（銷售利潤高，但銷量增率低）。
3.決定你要砍掉的菜品
前文波士頓矩陣本身的四象限：左上角是問題產品、右上角是明星產品、左下角瘦狗產品、右下角是金牛產品。我們可以很清楚的做出判斷 —— 增長率低、利潤也低的產品就是你要砍掉的菜品。而那些利潤率低，增長率還不錯的菜品，改進一下師父的手藝、包裝、展示之類的因素，很可能能成為下一個明星產品。
⑽ 你認為市場營銷中的BCG和GE模型的優缺點是什麼
市場營銷專業的人都對這兩個模型很清楚，GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩回陣、九答盒矩陣法、行業吸引力矩陣。 這種模型要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。