Ⅰ 如何評價曝出的華為網路營銷計劃
說實話這玩意太假了，但是「假」是指這玩意是華為做的，反而內容居然驚人地與事實契合。
小米那等於沒有的公關和一群直腦子理工男要能做出這么黑的東西了小米早就牛逼了，也不會被ovh的營銷攻勢打得丟盔卸甲了，中興這個被華為狠坑過的死對頭在移動領域基本上等於廢物，給華為來這么一下也是損人不利己，意義不大，ov在線下對於華為也是處於碾壓優勢，本來ov在線上就被罵的狗血淋頭，去線上搞這個惡心華為意義也不大。
那麼就很明顯了，剩下的是誰被華為侵佔了最大的市場？
沒錯，就是那個爆炸的，作死的，賺著中國人的錢還抹黑著中國人的。
所以說，花粉米粉不要光顧著互相攻擊，一致對外才是正道，讓人扔下塊肉然後坐山觀虎鬥豈不是止增笑耳？
當然了，華為還是要注意，這份文件寫的幾乎就是總結了華為的營銷手段，非常貼合實際。都能被人總結出來一份文件，很明顯華為還是有問題的，多少人因為華為營銷轉路轉黑的你們看得比我更清楚，華為的高端機從mate9開始算是站住了腳，只要別再搞一些沒有xx層的事，不用那種營銷反而會口碑更好。
隨便一說，某些自稱華為的人總是說，愛國不是華為說的，友商才自稱愛國雲雲，不管是不是華為說的，一提到愛國，最先想到的總是華為這是沒錯的，而且線下以愛國宣傳地多歡大家都是有目共睹，你說華為老大任同學最討厭愛國宣傳，那麼可能確實是線下管控的問題。線下有問題整頓線下才是最重要的，你不處理，反而找一群人宣傳「我們沒說愛國」這不是自己找不自在？
Ⅱ 企業如何做網銷
企業如何做網路營銷
「酒香不怕巷子深」，這是在傳統營銷方式中常用來形容自己產品做得好不怕銷量的話語，可是現在我們還真怕巷子里的酒賣不出。現在不是你的產品做得好，就能賣得好的時代，作為企業你必須懂得宣傳，學會營銷，而網路營銷是當前互聯網時代的必備的營銷利器。善於利用網路營銷的企業往往可以賺得盆滿缽滿，否則只能在深巷中苦等顧客，了卻殘生。現在大部分成功的企業也是網路營銷中的專家、贏家，所以用好這把網路營銷利劍，是企業市場營銷的必修課。
網路營銷進入2012年已經逐漸開始競爭激烈化，企業網路營銷必須與時俱進，因為這是一個變化莫測的時代，產品、互聯網更是不斷變化，網路營銷也必須及時跟進，雖說兵是流水的，但也有鐵打的營盤。下面劉敏華為您企業網路營銷的提幾個建議：
網路營銷需要堅實的團隊基礎
企業要做好網路營銷首先必須要有一支專業化隊伍，現在很多企業都成立市場部，甚至還成立網路推廣項目組，專門致力網路營銷。這支隊伍應當有以下配置：有資深的經驗和掌握網路營銷技術的網路營銷主管，開發、網站建設的設計師，專門負責網站運營的專員，美化、網站設計的美工，更新網站內容、收集資料的網路編輯、負責網站的優化和推廣的專員，以及數據分析師。一支專業化的網路營銷隊伍才能有完善的營銷策劃能力和執行力，是網路營銷的首要法則。
當然，劉敏華也發現，不少企業依然存在架個網站就想做網路營銷思想，甚至要求公司網管兼任網站建設，網站推廣，網路營銷等任務。劉敏華不否認有這樣技能的人才，但是，這樣無法專注把網路營銷做好。企業網路營銷已經不是做不做的問題，而是如何做的問題。
企業網站建設是企業網路營銷必經之路
不管是搜索引擎還是第三方網路平台，這只是讓客戶知道你，要想客戶了解自己，並順利轉化為銷售，實現企業經濟價值，這就需要建立公司的網站平台。否則即使網路營銷做得再好，沒有自己的網站，難以更顧客建立信任，建立良好的聯系。所以企業網站不僅是公司品牌形象，也是網路營銷的核心關鍵部分。網站的功能主要有品牌形象、產品和服務展示、信息發布、顧客服務。網站是目的地，各種網路營銷推廣的各種方式就是不同的途徑，引導顧客達到目的地。
沒有排名的網站不僅浪費資源，還浪費感情 。
搜索引擎是網站的重要入口，也是用戶搜尋信息的重要窗口。如何讓自己的網站展現在搜索引擎前面，並引導用戶進入自己的網站，產生成交是一個企業網站建設之後需要解決的問題。劉敏華曾經說過，沒有排名的網站不僅浪費資源，而且浪費感情。搜索引擎排名技術依託SEO/SEM，如何是自己網站排在搜索引擎最前端，是自己網路營銷團隊必須解決的問題，因為，沒有排名即沒有流量，沒有流量即沒有成交。
Ⅲ 請問網路營銷資源有哪些
各大搜索引擎 BAIDU GOOGLE YAHOO等
同類相關網站
企業以及個人客戶網路
博客 播客等新興網路資源
專業類BBS
Ⅳ 網路營銷的應用。 具體一點 謝謝
1、網路營銷首先是網站推廣、網站策劃與建設階段
2，網路營銷的渠道很多，比如微博，QQ，郵專件，微屬信，都時溝通工具的運用，還有網路競價，SEO優化，等這屬於搜索引擎營銷;
要看你做什麼了，網路營銷主要就三點網站，產品，顧客。實質就是網站特色網站框架色彩規劃。主要是客戶度你的產品的期望值與購買力，主要發現客戶的購買心理與實際的購買能力
Ⅳ 小米與華為哪個網路營銷做得成功
當然是小米了，飢餓營銷做的讓人咬牙切齒，而華為，全靠用戶的口碑來營銷的
Ⅵ 華為內部經營及資源能力
華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
Ⅶ 網路營銷需要利用哪些資源
大體上說需要的資源是產品和流量！
Ⅷ 華為的核心資源是什麼
自主創新的硬實力是華為最強的盾
Ⅸ 華為是在哪年開展網路營銷的
你是指的網路銷售吧 那時間是2012年3月18日，華為發布電子商城進入電商渠道