格蘭仕微波爐的市場營銷戰略

1. 分析格蘭仕面臨的戰略環境，評價格蘭仕微波爐業務的一般性競爭戰略及其特點、得失

網路的搜索結果，很深，很值得學習。沒有找到源，如果你是要找到自己的建議引用。

讀邁克爾「波特的」競爭戰略「一書，知道著名的三競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略和具體的戰略

我認為，格蘭仕是中國企業，與全球企業，波特的競爭戰略理論最標准和最成功的實踐者之一

格蘭仕全面貫徹前三波特的競爭戰略 - 總成本領先戰略，在短短五年的時間里，他們擊敗了所有競爭對手，成為世界第一。

顯然，格蘭仕的價格價格戰不是戰略，而是要實現總成本領先戰略和戰術下行動或政策。

格蘭仕是不是價格競爭和更低的價格，但為了繼續確保實現總成本領先戰略和價格，這個價格→→規模來降低成本進一步降價→→→到規模進一步擴大壟斷。

當達到80萬台格蘭仕微波爐的生產規模當它耗資6000萬台低價的基礎上，市場價格顯著。 60萬台以下公司的生產能力將是一個損失。格蘭仕依靠這種定價策略來贏得市場，規模，每上一個台階的快速擴張，你繼續降低成本，降低價格，從而轉化為價格競爭，以獲得更大的市場份額。我們已經能夠解釋的成本領先戰略格蘭仕從運作模式明確，格蘭仕波特競爭戰略特別是總成本領先戰略發揮到了極致整體競爭策略。

因此，國內商業界和媒體應該是格蘭仕「名稱」應為「競爭戰略專家」，「總成本領先戰略大師」，以取代那些稍微血腥的標簽。在這一點上，我們的文章格蘭仕競爭戰略的解讀。這是一個學習的格蘭仕波特的競爭戰略理論，學習成功實踐了許多成功的商業經驗，格蘭仕獨特之處是其最寶貴的戰略競爭模式。

二，格蘭仕競爭車型都善於學習戰爭勝利的軍隊在戰爭中的軍隊。格蘭仕是中國最善於逐一學習在競爭激烈的商業競爭中取得成功。

1998年，格蘭仕實現了世界上第一個，清華大學，格蘭仕作為中國企業競爭戰略的典範，作為MBA教育的典型案例。格蘭仕並沒有停止在總成本領先戰略的成功，在擊敗了國內市場並不能滿足它的所有競爭對手，並開始全面實施國際化戰略。

但是，格蘭仕政策制定者面臨的是清晰的，他是強大的，不可預知的風險，跨國公司和國際市場，沒有價格競爭對抗的實力。

所以，格蘭仕非常規的政策制定者採取創新的策略：然後全球三大製造微波爐 - 西方和日本的跨國公司三個戰略合作，利用國際資源來實現自己的低成本擴張。因此，創建一個國際商業競爭模式，可以稱為「格蘭仕競爭車型。」

稱為「格蘭仕競爭模式」是指格蘭仕依靠三個歐洲和美國的跨國公司戰略聯盟的主要是低成本的人力資源動態比較優勢的第一天，在沒有成本的微波爐製造工廠全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補，互惠互利，合作生產微波爐的烤箱關鍵配件。

這種合作已經吸引了超過200家企業生產或微波建立戰略聯盟與格蘭仕。格蘭仕不僅可以免費使用先進的設備和技術，將成為戰略合作夥伴的競爭對手

。 「格蘭仕的競爭模式」的具體生成過程：90年代中期，韓國的LG電子家電企業其成本優勢憑借平步青雲，大幅降價的國際市場，微波爐，贏得市場份額，在市場上壓力，歐洲日企業成本線，因此，西方和日本企業幾乎無利可圖困擾。格蘭仕微波爐的洞察力和市場競爭，果斷舉動的國際戰略形勢准確的分析 - 在歐洲和美國，歐洲和日本的「垂直」，與跨國公司戰略聯盟的三個戰略合作夥伴關系。

據介紹，格蘭仕是著名的日本的S公司的第一個發現洽談合作，通過其拒絕贊成法國和歐洲牛逼的公司洽談合作，急功近利。合作談判格蘭仕人充滿了創造性的智力。格蘭仕充分利用自己的低成本優勢，公司與法國開始在此平台上的一件T微波爐生產成本的談判。

合作生產和價格談判從一個特定的微波元器件開始。在微波爐變壓器的主要部件，例如，格蘭仕已經進口來自法國和日本的ST公司，30元及2,300進口價格

格蘭仕是這么說服法國T的：你的工廠生產線開始在少超過一天10小時，一周天只有四五天1周超過30小時以內。格蘭仕我們的生產線24小時一天三班，每周幾乎等於你，大的生產效率是不一樣的。此外，我們的勞動力成本比你們的低20倍以上。所以，我們的生產成本比你低得多。如果雙方合作，每一個優勢互補，互惠互利，戰略聯盟，你把工廠的生產線設備移動格蘭仕，讓我們生產的，只要您提供8元，你現有的成本價不到1/3。

這種方法和方式太誘人了。變壓器只能減少2/3超過10美元的費用，加上其他部件，整體生產成本可降低大型微波爐。法國T的平衡，然後簽署了合作。因此，不花錢把法國格蘭仕T的先進的生產線設備微波格蘭仕感動了所有的工廠。格蘭仕並以這種方式與美國H到談判成功，做同樣的方式形成戰略聯盟。當兩個跨國公司在歐洲和美國微波獲得價格優勢在國際市場上，銷售看好，日本S公司就坐不住了，也前來洽談合作聯盟，格蘭仕。

格蘭仕的公司在日本定居的條件更為有利，變壓器合作批發價格是6美元。歐洲第三天格蘭仕與跨國公司的戰略聯盟，它的微波設備生產線已經搬到格蘭仕工業區，合作從零部件生產逐步向整個代工。戰略聯盟，使它們相輔相成，互惠互利，它們在國際市場上實現了雙贏的局面。

所以，這種雙贏的合作，吸引了200多家跨國公司，形成與格蘭仕的戰略聯盟。格蘭仕微波爐的全球性綜合質量的關鍵核心零部件生產，製造，研發，鏈接和市場規模不斷擴大生產，專業化，集約化和生產力不斷提高，生產成本顯著下降，如變壓器的實際成本4元，也就是說，有較高的利潤合作批發價格。

中國企業從競爭理論角度市場競爭的原始模型一個現代化購物中心的格蘭仕的合作，這是一個競爭的模式，可以稱為「格蘭仕的競爭模式。」 。這證明，格蘭仕並不孤單「價格戰」，但也是一個美妙的使用「格蘭仕競爭模式」，它創造了「世界上第一台微波爐製造商的表現。

2. 格蘭仕在微波爐行業採用了何種競爭戰略實施這種戰略需要具備什麼條件會留下哪些

。一、長袖善舞 ─── 微波爐市場上的格蘭仕 93年，格蘭仕進入微波爐業。當時全國的市場容量僅為20多萬台，有一個份額極大的獨占品牌蜆華，內銷規模為12萬台，市場也集中在上海等少數幾個大城市，當時的微波爐市場是一個發育很不充分的市場，可以迅速進入。格蘭仕進入該市場後，短短幾年內總產量達1500萬台（2001年），國內市場佔有率躍升至70%，外銷佔50%。目前，格蘭仕穩定佔有市場份額的60%以上，LG佔去25%左右。格蘭仕以其總成本的領先優勢，高築了行業的「門檻」，讓很多年產只有幾萬台、幾十萬台的家電企業對「微波爐生意」不得不失去了興趣。格蘭仕現也業已逐步完成微波爐產業鏈的縱向一體化的過程，諸如磁控管、變壓器等關鍵備件，格蘭仕不僅自用有餘，還能外供，已經具備了相當強大的行業壟斷優勢。任何一個新介入者如果不能盡快度過磨合期和適應期，都將被迅速淘汰。如此看來，規模化、成本領先戰略應該是一個中國企業正確的選擇。但市場環境與競爭對手也在不斷地變化，從長期來看，規模化戰略是否是企業經營、營銷百試不爽的靈丹妙葯呢？
二、影響格蘭仕戰略選擇的變數 市場競爭中，企業所擁有的資源及面臨的外部因素將影響企業的戰略選擇及實施效果。結合案例所提供的信息及與筆者在格蘭仕與俞副總的互動過程，我們認為該案例存在的問題是：在當前市場條件下，格蘭仕應採取何種經營戰略，價格戰略能否支撐格蘭仕的進一步成長。 為此，我們試圖通過「SWOT」戰略分析模型來對此進行分析。 優勢： 1、戰略清晰。格蘭仕採取並堅持包括注重產品質量與服務質量、普及知識與立體公關並重、加強成本控制與以降價創造市場、加強研發並大力開發新品幾方面要素的立體營銷模式。 2、雖然無法從案例中得知格蘭仕的財務狀況如何，但從其在微波爐市場上的表現，應該可以判斷該公司收益情況應當是令人放心的，企業可以獲得足夠的現金支持。 3、微波爐市場上無可爭議的霸主。成熟的成本管理模式，通過嚴格控制勞動成本、提高勞動效率等措施確保成本在規模相同的情況下比同行要低5%左右。 4、嚴格控制產品質量，在企業內部建立了嚴格的質量管理制度，從而確保產品質量達到國際水平，並順利通過多家國際認證。 5、統計數據顯示，格蘭仕是城市居民家庭在無提示狀態下認知度最高的品牌，達到46.3%，其餘品牌提及率均未超過10%。 6、格蘭仕每年投入數億元技術開發費，產品性能質量遙遙領先，同時在美國建立研發中心，保證產品的技術進步及更新換代領先對手一步。 7、堅持OEM生產方式，積極融入世界經濟的分工結構，有效結合自身在生產方面的比較優勢與國外廠商的品牌及渠道優勢。 劣勢： 1、格蘭仕目前的微波爐產能達到了1500萬台/年的驚人數字。從經濟學的角度而言，任何企業的擴張都存在一個極限，當企業的產能超過這個極限時，規模給企業帶來的將是規模的非經濟性。結合格蘭仕的生產布局及微波爐市場容量，似乎格蘭仕的產能將很快到達極限。 2、雖然格蘭仕品牌的認知度處於領先，但消費者並未同時形成對格蘭仕品牌的忠誠度。據一項市場調查結果表明，消費者在購買微波爐時以價格為首要考慮的僅為36.4%，而以功能為首選條件的則有45.5%，表明格蘭仕的降價行動可能僅僅是培育了市場而非為企業帶來更多收益。 3、作為一個嶄新的空調品牌，格蘭仕將花費相當大的精力培養市場形象和建構銷售渠道。同時，業界的領先者，諸如美的、春蘭等都已進行了程度不同的產業縱向一體化進程，相比空調業界大佬，格蘭仕處於明顯劣勢。 機會： 1、微波爐市場的成長性 盡管微波爐進入我國城市居民家庭的歷史並不長，但是其普及速度非常快。由中國城市廚衛市場聯合調查研究課題組對我國50個不同規模城市的廚衛市場的進行了一次調查研究。 調查顯示，目前，城市居民家庭微波爐的擁有率已達到44.3%。我國城市居民家庭擁有的微波爐主要是以普通型為主，約占總量的56.3%。由於微波爐進入城市居民家庭歷史不長，所以二次購買的家庭不多，僅占總擁有量的6.7%，在未來5年中，將以新購需求為主。調查顯示，在2001－2005年中，我國微波爐市場將保持旺盛的消費需求，有47.5%的城市居民家庭明確表示要購買微波爐，按照我國城市居民家庭為1億戶計算，2001－2005年中我國微波爐市場預期購買總量為4750萬台，年平均需求950萬台左右。 2、在中國城市的家庭中，擁有空調的尚不過27%，遠遠低於彩電的98%的擁有率。從供給方面來看，目前我國空調市場300多個品牌「共存共榮」，海爾、美的、格力等前四位的銷量充其量只佔到2001年空調市場的40%，連續6年銷量第一的海爾空調市場佔有率也不過剛剛突破20%，空調行業實力絕對領先的超級航母尚未誕生。 2001年度中國空調市場整體銷量較上年同比增長40.95%，市場未來前景看好。 威脅： 1、從競爭對手來看，就微波爐市場而言，天津LG是格蘭仕一個強有力競爭對手，2000年4月，天津LG的佔有率已接近30%。顯然，天津LG是以市場挑戰者的姿態來格蘭仕發起攻擊。與此同時，美的集團斥資1.6億引進全套日本生產線和檢測設備，預計將形成年產300萬台的規模。 2、過於強調價格的營銷活動可能在國際營銷市場上招致來自外國政府的反傾銷指控的風險。 從以上的分析中，可以得出幾個結論： 1、規模化、低成本戰略是現階段中國企業行之有效的經營戰略，也符合國際化大分工潮流。 2、低價高質營銷策略能夠為企業營銷活動帶來巨大的成功，但也要結合行業發展及企業資源來把握推行該策略的力度。企業應當能在行業成長、品牌發展及消費者得利等方面找到一個平衡點。 3、多元化是企業發展的一種必然趨勢。從中國家電行業目前出現的多元化趨勢來看，絕大多數家電企業所採用的相關多元化戰略能夠發揮企業的核心專長，同時能夠避免承擔過高的經營風險。
三、營銷戰略選擇分析 1、繼續推行低價戰略以打擊競爭對手 格蘭仕微波爐歷年降價效果分析因此，雖然格蘭仕仍有較高的價格彈性，但這只是整體市場成長因素作用使然，而其他企業可能藉此獲得更多的利益2、推行多元化戰略，進入空調製冷行業 相關多元化擴張分析 1 ) 相關多元化戰略可以使企業在生產、采購、研發、品牌、渠道等許多方面獲得規模和范圍經濟效益，獲得單一產品企業所難以獲得的競爭優勢。 2) 相關多元化戰略可以使企業獲得內部資源安排的靈活性。企業能夠對本身所擁有的資源做出更為合理的安排使用。同時，擁有多方面競爭優勢的企業還會對其它對手形成威懾，相互形成制衡的作用。 3) 採用多元化戰略也是動態競爭的需要。信息技術的發展使企業的核心競爭優勢隨著競爭環境變化越來越動態化，競爭對手之間的互動已經成為企業制定戰略所要考慮的一個重要因素。 4) 相關多元化戰略有時更像是一把雙刃劍，企業在享受它帶來的好處的同時，無可避免也可能會受其所傷。如果企業戰略不夠明晰、管理水平較為低下，則很可能使企業陷入戰線過長、資源安排利用效率降低的局面，最終還可能使企業失去原有專業化的優勢。 3、保持價格上的競爭優勢，並逐步提升企業的品牌價值 品牌價值分析 1) 隨著市場進一步細分，具有自己獨特需要和品位的消費群體在不斷擴大，產品多樣化和產品生命周期縮短，技術進步加快，消費者越來越成熟及市場的多樣性，品牌將成為企業在未來經濟競爭中決定勝負的關鍵，品牌建設是一個公司的戰略性工作。 2) 當前我國市場上，家電企業品牌空心化的情形非常嚴重，具體表現為：品牌忠誠度普遍不高，品牌建設重視程度不足、品牌與產品未形成良好的互動關系，品牌缺乏個性化內涵。這是長期以來國內企業不重視品牌建設所帶來的後果。 3) 雖然格蘭仕業已在微波爐市場取得了巨大的成功，但其品牌建設也是乏善可陳，品牌沒有價值描述與規劃。格蘭仕品牌給人更多的印象僅為低價格的代名詞。從長遠來看，正是品牌的價值才能構築企業獨有、不易為他人模仿的核心競爭優勢。 4) 對於資源有限的企業而言，如何合理分配其所擁有的資源永遠是企業面臨的問題。在企業的早期成長中更多注重於生產效率方面優勢的發揮，這本無可厚非，但成功的企業應是能最有效利用其所有資源的企業。 四、結語 格蘭仕已經取得了巨大的非凡，我們相信它在未來還會擁有更大的輝煌。在新的時期所提出的挑戰前，格蘭仕應該這樣做：基於發揮自身規模化生產的優勢；根據企業情況積極進行相關多元化擴張；制定長遠、明晰的品牌戰略，同時權衡好品牌建設、市場拓展及價格策略的關系，在順應世界經濟合作分工的前提下做到雙方乃至多方的競合。

3. 格蘭仕微波爐的價格策略對競爭對手有何影響

沒有什麼影響的，現在關鍵還是信譽最重要。
格蘭仕微波爐國內最大的競爭對手應該是美的
而最近的美的公司不惜花重金為自己打廣告 提高影響力
所以這個時候消費更在乎到底是誰的質量更好點~

4. 市場營銷案例中關於格蘭仕的案例分析

摘要: 背 景 經過中美研究中心專家5年的潛心攻關，2001年7月份，格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世。美國「9.11」事件發生後，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂 ...
背 景

經過中美研究中心專家5年的潛心攻關，2001年7月份，格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世。美國「9.11」事件發生後，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂單。2002年格蘭仕光波爐出口轉內銷，因在保留食物營養和殺菌功能上都較傳統微波爐突出，故主打「殺菌更徹底，營養更美味」的廣告主題功能訴求。由於產品具有較高的科技含量，格蘭仕走高端路線，並試圖以光波爐高端形象扭轉格蘭仕長期以來所形成的「價格屠夫」固有形象。

自年初起，「非典」在國內迅速蔓延，香港、廣東、北京、內蒙、山西、河北成為重點疫區，「非典」給人們的工作和生活造成較大的影響，並由此促使人們的和健康意識的提升。一時間，「殺菌」、「消毒」、「健康」與「非典」相對應成為人們最為關注和提及率最高的詞語。

根據一項權威調查數據顯示，自「非典」肆虐起，想要「健康」的人佔有59.6%，近六成的人對於健康有即刻的需求。如果按全國有3億個家庭計算，即有60%的家庭有即刻購買需求，每個家庭用於購買「消毒家電」、「健康家電」的投入如果是500元，那麼就至少有900億元的市場容量。

光波爐「殺菌營養」並舉

在多數人的心目中，微波爐的主要功效就是烹飪，而其另外一個重要的功能「消毒殺菌」卻不被人們認知。

其實，微波爐的消毒殺菌功效在國外應用已久。據德國的食品專家介紹，大約有5%的優質葡萄名酒會混入木塞味道，從而大大降低了原酒的品味，而木塞那種特有的氣味，則是由瓶塞孔隙中的真菌和微生物產生的。因此，德國葡萄栽培研究所的研究人員在上世紀初即採用了微波爐加熱殺菌技術來對付它們。經過對木塞加熱殺菌再用於酒瓶封裝，能使優質名酒可以長期儲藏而不會產生木塞氣味。2001年，美國「9?11」恐怖襲擊事件爆發後，席捲大洋彼岸的炭疽熱令上至總統下至平民的美國人不敢打開信件、郵包。為了消除人們心中的恐懼，美國著名的反生化恐怖主義專家阿利比克在一個關於核不擴散會議上介紹說，使用微波爐就可以殺死炭疽孢子。此言引起人們對微波爐爭相搶購的風潮。

格蘭仕光波爐是一個新型產品，它是在傳統光波的基礎上創新發明具有專利技術的數碼光波技術，在烹飪食物保存營養和瞬間殺滅細菌方面都具有卓越的表現。2002年格蘭仕決定在國內市場推廣光波爐時，該公司經營決策層面臨著這樣的問題：是繼續宣傳微波爐，還是創新宣傳光波爐？

光波爐是具有較高的科技含量的產品，格蘭仕的初衷是想走高端路線。如果格蘭仕繼續宣傳「微波爐」概念的話，由於格蘭仕及微波爐產品整體給人的是低價格、低技術的形象，顯然不足以支撐這個產品走高端路線。假如另起爐灶宣傳「光波爐」概念，就意味著需要重新啟動一個全新的市場概念，而這個新的「光波爐」概念如果還繼續訴求烹飪功能，則與原微波爐訴求區隔度不大，因此只能重點訴求消毒、殺菌功能。而消毒殺菌功能在國人整體健康意識沒有得到很大提高的背景下，能否被接受還是一個未知數。更為冒風險的是，一旦啟動「光波爐」概念，是需要很大的市場投入的，假如不接受的話，所有的市場推廣投入、時間成本都會白白的損失掉。當然，如果把「光波爐」市場培育起來，格蘭仕將會掀起「新的篇章」，整個市場將是其一家獨享。

最後，格蘭仕方面採取了一個折中的辦法，即選擇了「光波爐」概念，而在產品功能訴求方面則用了「殺菌更徹底，營養更美味」雙重訴求的廣告語。從2002年開始，格蘭仕逐步加大力度主推光波爐概念，終端展示、戶外推廣、電視和報紙雜志廣告、終端POP等廣告物料一起上。年終盤點的時候，效果還不錯，在心目中建立了初步的光波爐概念，產品銷售達到120萬台大關。但正如決策者分析的那樣，當時的市場主要還是沖著「營養更美味」來的，「殺菌」功能的認可接受度不是很強。

主打殺菌消毒

每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是的精髓。如果企業以危機為契機，抓住危機並從中找尋生機，危機就可以成就一個企業。

「非典」在全國的肆虐，從宏觀角度講，對國家是一場危機，是對國家應對危機能力的一次巨大考驗。從微觀角度來看，除和醫療保健行業外，可以說對任何一家企業都是一個危機，只是影響的程度不一而已。如何將「非典危機」帶來的損失降到最低？如何消除危機？甚至如何將危機變成潛在的商機？當非典來臨的時候，這些問題擺在了每一家企業的面前。

當「非典」最初在廣東開始蔓延趨勢的時候，格蘭仕集團執行梁昭賢即找到助理趙為民：「這也許對格蘭仕是一種機會。咱們的殺菌功能是否可以大力宣傳了？你們調研一下。」幾天後，在趙給梁的調研報告上寫道：市民的消毒殺菌的健康意識在逐步增強，這是光波爐提升殺菌概念的絕佳機會，格蘭仕可以藉此機會重新定義微波爐的功能，重新定義微波爐市場，「新大陸」也許就此被發現。

於是，格蘭仕一場聲勢浩大的「非典」之戰拉開了帷幕，公關戰、新聞戰、技術戰、廣告戰、阻擊戰立體組合，在極短的時間內速成了一個全新的市場，並在逐步轉變著格蘭仕給人的固有形象。就目前而言，整個戰役還在繼續，市場在迅速向前推進。筆者試圖對格蘭仕前期市場操作進行一些，以期給別的企業和界同仁以參考和評鑒。

一、廣告全速推進，消毒殺菌全接觸 廣告隻字不提「非典」，暫時也不說它的營養功能，只把光波爐定位在消毒殺菌功能上，告之受眾光波爐已經超越了普通的微波爐，屬於微波爐的升級版，具有較高的科技含量，能夠殺滅細菌，並列舉能夠殺滅炭疽病毒等成功消毒殺菌的例子，增強光波爐的殺菌說服力。電視、報紙、網站，以及終端海報、單頁等形成立體宣傳攻勢，一時間在市場上形成格蘭仕光波爐「消毒殺菌」沖擊波，給人一種格蘭仕光波爐專為消毒殺菌設計的專業「殺毒王」形象。

當市民陷入一片「SARS」恐慌的時候，當人們的「健康」意識因SARS而開始萌生的時候，當市民出門帶口罩回家要消毒的時候，格蘭仕光波爐「消毒殺菌」的功能性廣告頻繁出現在各類媒體上，無疑具有很強的迎合和穿透的功能，直達需求的最頂端，即刻購買立即形成。當購買形成後，格蘭仕又把這些購買案例宣傳出去，從而形成了「連動效應」。一時間，家中已經有一台微波爐的，再買一台光波爐對口罩、手套、內衣等物件進行消毒，某某外企為員工團購發福利，某某食堂增購光波爐，格蘭仕光波爐脫銷，在國美、蘇寧店負責人均喜報格蘭仕光波爐熱銷，各大商店格蘭仕專櫃發生排隊搶購光波爐現象等等，成為街頭巷尾的談論的熱門話題。

二、公關戰，為「消毒殺菌」概念保駕護航 當「非典」蔓延的時候，可以說每個企業都動過心，都在琢磨著發「非典」 財，殊不知「非典」既是商機也是殺機，處理不當就極有可能引火燒身，尤其當國家下發嚴禁借用「非典」進行任何形式的廣告宣傳、擴大宣傳、虛假宣傳行為的時候。於是，我們看到一起起企業、保健企業、日化企業、甚至家電企業被查處、被整頓的事件被媒體不斷曝光於公眾面前。

格蘭仕在整個光波爐的推廣中可謂「賠盡了小心」，隻字不提「非典」字眼，即使是宣傳「殺菌消毒」概念，也讓自己師出有名，有根有據，公關工作層層推進，環環緊扣。格蘭仕的整個公關過程也是很值得讓界和理論界去研究探討的。

公關第一仗，先檢測後研討，使光波爐「消毒殺菌」師出有名。

在第一時間，格蘭仕把光波爐送至第三方檢測機構——廣東省檢測中心進行檢測，檢測結果顯示：經過實驗，格蘭仕數碼光波爐對牛奶樣品人工污染金黃色葡萄球菌和水樣品人工污染大腸桿菌，加熱3.5分鍾殺菌率達100%；對生豬肉、生魚肉、生牛奶和自來水樣品中自然污染菌，加熱3.5分鍾和10分鍾，殺菌率達100%；對豬肉和魚肉樣品人工污染沙門氏菌，加熱10分鍾殺菌率達100%。在「非典」的關鍵時期，誰都明白這份檢測報告的分量和意義。在最短的時間內，格蘭仕把這份報告排版印刷成宣傳單頁火速發送到各銷售網點、各級經銷商手中。

有了這份權威檢測報告，格蘭仕就可以挺直腰桿宣傳「消毒殺菌」功能了。 有了權威報告，就要讓更多的急需要呵護的人了解它，讓更多的獲得格蘭仕光波爐的健康呵護。格蘭仕採取了捐贈和召開研討會並舉的措施。4月27日，100台格蘭仕光波爐緊急運送到廣東省中、南方、中山大學附屬等羊城八大，用於醫護人員的日常消毒。並與《信息時報》舉辦了羊城首個「預防非典專家論壇」暨「消毒家電研討會」，廣州八大領導和眾多醫學專家與會，對格蘭仕光波爐的「消毒殺菌」功能給予了充分的肯定，對格蘭仕的義舉給予了贊揚。

公關第一仗可以說格蘭仕打得相當漂亮。那麼，格蘭仕接下來該出什麼牌呢？

公關第二步，將捐贈進行到底！格蘭仕決策層非常明白，如果廠商此時僅僅依靠自身宣傳產品有諸多功效必然會引起的質疑，但通過醫護人員選擇使用的產品無疑能起到一種示範作用，因為在非常時期，醫護人員在某種程度上已經成了精神領袖，通過他們不僅能夠打消的顧慮，而且還可以引導消費。

5月12日，廣東格蘭仕集團公司無償捐贈價值近百萬元的1000台數碼光波微波爐急抵北京小湯山。不造聲勢、不搞形式，經過簡短的交接，格蘭仕光波爐迅速被裝備到小湯山醫護人員的房間和各個餐廳。由於「非典」病人的治療特殊性，醫護人員的也格外重要，格蘭仕集團提供的這批光波爐是針對的特殊環境專門設計的。集殺菌消毒功能和烹調食物營養保鮮功能於一體的1000台光波爐從材料、技術改進、生產組裝到從廣東專車運送到小湯山，前後不到10天時間，創造了格蘭仕「按需特殊訂制」的神話。

格蘭仕捐贈光波爐活動自4月份開始就一直沒有停止過。4月28日，格蘭仕會同中華預防醫學會、北京市局為北京六大提供100台具有高效殺菌消毒功效的光波爐。5月5日，《北京青年報》向社會發出徵集電風扇的倡議，格蘭仕北京中心看到倡議消息後沒有猶豫，立即致電公司總部，要求迅速發貨北京，增援1000台電風扇給《北京青年報》。在最短的時間內，1000台電風扇悉數到達報社。此外，格蘭仕公司還先後在多處組織捐助「抗非典」物資，先後把數碼光波爐捐贈給廣州、湖北、內蒙、浙江、河南、陝西、遼寧等多家，上千台的微波爐產品火速飛向各省市「非典」醫療第一線，為戰斗在一線的醫護人員和廣大患者提供強有力的支持。

作為一家民營企業，格蘭仕集團從「非典」在全國肆虐開始，一直高擎「責任、愛心和憂國憂民」的大旗，站在了我們的「白衣天使」和廣大的患者身邊，給他們以勇氣和信心。一樁樁捐贈活動體現了格蘭仕人心繫社會、關注民生的拳拳之心。通過捐贈活動，使格蘭仕形象得到很大的改變，格蘭仕贏得了贊譽，贏得了支持，更獲得了市場。

三、 技術戰，把最新的技術運用到產品中 要考察一個企業的綜合實力、發展潛力的話，技術研發水平的高低和技術開發經費投入大小是很重要的一個方面。一個忽略技術研發的企業是很難以做大做久的。

自1998年以來，格蘭仕每年用於研發的投入都超過億元，2002年研發投入則更是高達4億元，強大的研發實力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體光波技術、多重防微波泄露技術、磁控管延壽技術在內的500多個專利技術。正因為技術上的領先也使得格蘭仕「全球製造」的含金量大大提高，內銷外銷全線飄紅，2003年1-5月，格蘭仕系列產品外銷增長100%，內銷增長50%。

格蘭仕光波爐的發明就是由殺菌消毒的需求而催生出的高科技產品。2001年，美國「9?11」恐怖襲擊事件爆發後，席捲大洋彼岸的炭疽熱令許多美國人不敢打開信件、郵包。為了消除人們心中的恐懼感，美國著名的反生化恐怖主義專家阿利比克在一個關於核不擴散會議上介紹說，使用微波爐或者蒸氣電熨斗就可以殺死炭疽孢子。當格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世後，美國客商就頻頻與格蘭仕接洽，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂單。

在SARS期間，為了支援北京小湯山「抗非」工作，格蘭仕整合全球資源，通過美國研究中心與相關科研院所聯合攻關，重新設計、重新開模、重新，從設計到產品下線前後僅用了7天時間，將最新的殺菌技術運用到光波爐上，迅速推出集殺菌消毒、烹調食物、營養保鮮於一體的新一代光波爐，該光波爐30秒內可以產生200℃以上的高溫，能高效殺滅細菌病毒。這種光波爐經部推薦，格蘭仕公司先後向北京小湯山、302、中日友好、中科院SRAS基因中心等「非典」捐贈了1500台新一代的光波爐。

為了能夠為國家分擔更多一些，格蘭仕在加大產能的同時，還決定從銷售額 中提出一定費用作為「消毒家電」的專項基金，與國內外的科研院所聯合攻關，將最新的殺菌消毒技術率先運用到家用電器上，創造出更多的消毒「明星產品」，為的健康生活「保駕護航」。

四、 新聞戰，把領航的角色炫出來 作為企業，贏利、追求利潤的最大化才是最終目的。如何讓在最短的時間內知曉你的產品並接受你的產品，是每一個企業都必須面對和要解決的問題。至於捐贈等行為則屬於企業的道德范疇，它是社會歡迎的但卻不是企業必須要做的。

綜觀格蘭仕整個光波爐「消毒殺菌」的推廣全過程，其新聞宣傳和策劃能力亦堪稱高手，時刻置自己於新聞輿論的包圍之中，並能夠很好地控制輿論朝著有利於自己的方向發展，起到了很好的傳播效果。格蘭仕新聞戰以國家級媒體為主戰場，各地方級都市和晚報類媒體為側翼，財經類媒體為中堅，整體新聞策略可以分為這樣三個階段：

首先是造勢階段，主要發布提示和教育消毒家電開始流行，光波爐可以殺菌等訴求信息。比如《「消毒家電」成搶手貨》、《消毒家電：一個巨大的金礦凸顯市場》、《「非典」時期微波爐借勢上揚》、《非典引發微波爐團購》、《光波爐滅菌與消毒》等文章，不突出企業，主要強調光波爐具有殺菌消毒這一功能，吊起了對光波爐期待的胃口。

接著是起勢階段，以捐贈為主訴求，將格蘭仕和光波爐「捆綁」推出，為以後市場區隔埋下伏筆。這個時候的新聞有《格蘭仕攜中華預防醫學會關愛白衣天使》、《信息時報與格蘭仕呵護白衣天使》、《格蘭仕火線研發千台消毒光波爐急送小湯山》、《格蘭仕將捐贈進行到底》等，尤其捐贈小湯山的新聞還上了中央電視台的《新聞聯播》欄目，格蘭仕企業的公益形象得到極大彰顯。

第三是收勢階段，格蘭仕跳出光波爐概念的束縛，置於消毒殺菌行業去描述和宣傳，做到開合有度。《誰將成為消毒家電的「哥倫布」》、《抗菌消毒家電引發家電業嬗變》、《消毒家電走紅泄露出中國家電新密碼》等文章一時間被各大報紙、電台、電視台、網站爭相轉載，格蘭仕成了消毒家電的領頭羊，光波爐則成了消毒家電的代名詞。

格蘭仕光波爐的成功推廣，使得一些競爭對手坐不住了，紛紛推出了所謂的「光波爐」，格蘭仕則在媒體上發布《專家提醒：購光波爐認專利、防假冒》、《格蘭仕以專利為光波爐正身》等文章，不給對手任何借勢的機會。

五、阻擊戰，捍衛光波爐市場 5月，國內著名門戶網站搜狐網做「消毒家電大比拼」的全國評選活動，打破所謂的專家和企業自我評定的窠臼，試圖從市場的角度，從認可度和接受度的角度給「消毒家電」加以認定。搜狐網收集了國內國際知名的相關產品，活動期間共有30多萬人瀏覽，並有15200名網友參加了投票評選最滿意產品的活動。根據網友的投票結果顯示：格蘭仕光波爐以卓越的消毒殺菌功能，獲得「消毒家電」第一。市場是最公正的裁判，它再一次印證格蘭仕光波爐的市場推廣的成功性。

然而，正當格蘭仕著手下一步市場推廣計劃的時候，卻驚異的發現，自己歷時數年，耗費大量人力、物力、財力，凝聚眾多科研人員的心血，剛剛把光波爐市場培育起來，讓認可和接受的時候，競爭對手已經下了「黑手」：看到光波爐市場已經形成，把普通微波爐標貼一換，竟也堂而惶之地叫賣起了「光波爐」，而產品價格僅僅300來塊錢！

格蘭仕光波爐之所以被競爭對手在概念上模仿，究其原因無非兩個：一，光波爐已經形成為一個市場，被廣大所接受，極有可能會被認為是現有微波爐的替代品（在保持原有微波爐烹飪功能的基礎上，更具有殺菌消毒功能），如果不跟進的話，就有可能會失去光波爐市場，因此草草推出所謂的「光波爐」，試圖「分羹」。二、以打擊格蘭仕為目的。「我得不到的，你也別想擁有」，乾脆一不做二不休，拿低價微波爐產品冠名「光波爐」，打擊格蘭仕高端光波爐市場，以擾亂市場，給格蘭仕當頭一棒，這種做法無疑是可怕的。

殊不知，格蘭仕對此早有準備，已經擁有阻擊市場的「法寶」：光波技術的應用是格蘭仕獨創並首創的專利技術，已經在全球幾十個國家申請了專利權。誰敢模仿這種技術，就只好在產權法庭上見了。同時，格蘭仕還在其產品上張貼了用以進行市場區隔的「光波（LIGHT WAVE）」標志，給最直觀的選擇參照。有了「光波專利」和「光波標志」的光波爐「雙重身份證」，再輔以市場引導和提示，格蘭仕光波爐市場的獨一無二性已經得到了彰顯和保障，市場區隔得以實現。

綜觀格蘭仕光波爐成功推廣的全過程，就如同下棋，每一步都是小心翼翼的，每一步都不是孤立的，需要超前十步的眼光、馬上行動的速度和融會貫通的謀略，這可能才是我們要借鑒的。

5. 格蘭仕在微波爐領域最初採取的是什麼戰略,其後戰略又有何變化

佔領市場，之後創新，第一台光波爐出自格蘭仕，質置與服務是保證。

6. 格蘭仕集團的成長過程中成功地採用了哪些經營單位戰略

上個世紀90年代某個階段曾經是鼓吹多元化、跳躍式發展的階段。為此付出代價的企業數不勝數。格蘭仕在其中絕對是個異數。它能夠一躍而成世界第一的微波爐生產企業，與它的穩妥專一的發展策略密切相關。

格蘭仕集團創建於1992年，是目前全球生產規模最大的微波爐生產企業。1992年，格蘭仕集團引進日本東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，1999年已擁有全球最大的微波爐生產基地。2002年，格蘭仕銷售收入達到85億元RMB，並形成1500萬台微波爐的年產能，全球微波爐市場份額佔到35％。

1、專一化經營策略
格蘭仕奉行專一化戰略，集中全部資源大規模聚焦到微波爐製造項目上。對此，其經營者的觀點是：「就格蘭仕的實力而言，什麼都干，則什麼都完了，所以我們集中優勢兵力於一點」。因為專注，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優勢，近10年格蘭仕的核心競爭力在於價格。其集中在少數產品，大批量低成本，通過價格戰迅速佔領市場是格蘭仕成功的法寶。

2、總成本領先的規模經營策略
格蘭仕進入微波爐行業始終堅持總成本領先的規模經營策略，而它所以如此頻繁的大幅度降價，就在於其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面，利用OEM搬來的設備，大批量生產，低勞動成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長的時間內獲得成本優勢。另一方面，通過降價和立體促銷來擴大市場容量，提高市場佔有率，從而在短時間內占據市場。格蘭仕降價的特點就是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕業也因此得到「價格屠夫」的稱號。

3、成本控制管理
總成本領先策略之所以成功取決於嚴格的成本管理控制。格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，保證其綜合成本競爭的優勢。如利用全球采購戰略聯盟的方式與國內外上游供應商結盟，降低采購成本。

4、國際化經營策略
當國內家電企業為沒有核心技術而苦惱時，格蘭仕大膽提出要做「世界工廠」。充分利用國內勞動力成本低的優勢，大量引進國外生產線，替國外知名品牌做OEM，還利用這些生產線的剩餘產能製造自己的產品，無形中降低了成本。此外，通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關鍵技術，為自己的研發提供了便利。目前，格蘭仕已將自己定位在「全球微波爐製造中心」，將自己的全部資源集中在產品設計與製造中。

5、「引進吸收到自主研發」的研發策略
1997年以前，格蘭仕主要是引進、消化吸收國外技術。從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進世界最先進的微波爐生產設備和技術，並在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕設立研發部門，1998年，又在美國設立技術開發機構，開始走合作和自主開發的道路。同時，格蘭仕加入全球產業鏈，全面產業升級。並隨著企業產業升級，格蘭仕打入了全球製造業價值鏈，把經營模式由低價格、低附加值的「中國製造」延伸到高價格、高附加值的「全球製造」的策略中。

6、獨特的營銷策略
第一步，培育市場，在導入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書，在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。第二步，啟動市場，通過建立全國性的營銷網路，主要是與各地代理商合作，建立穩固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰推動分銷渠道建立，共同啟動微波爐市場。營銷建設採用「只做中間，不做終端」的策略。第三步，佔領市場，在微波爐市場上主要通過價格戰方式佔領市場。第四步，鞏固市場，通過不斷推出新品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。

7、競合營銷策略
為進入日本家電市場，格蘭仕合日本加賀電子集團攜手，通過加賀商社在日本的家電量販店鋪售格蘭仕產品。格蘭仕賀加賀電子在三個方面進行長期合作：首先，加賀電子集團利用現有的所有銷售渠道、物流基礎將「格蘭仕」牌微波爐帶入日本居民家庭；其次，格蘭仕空調將加強與加賀電子在變頻技術領域的合作，推進格蘭仕構建空調強國；第三，加賀電子發揮在電子線路、網路開發等方面的技術優勢，格蘭仕發揮作為「全球家電製造中心」的生產賀質量優勢，開發適合日本消費者的產品。目前，格蘭仕已是加賀電子在亞洲家電業最大的合作夥伴之一。

7. 格蘭仕的戰略目標

世界工廠走向世界品牌
格蘭仕一直堅持加大自主品牌的推廣工作，從1997年到2003年，格蘭仕的出口產品總量中，自有品牌與貼牌產品總量之比從1：9上升到了3：7，自有品牌出口比重已起過51%，自有品牌的比重在出口總量絕對數字成倍增加的情況下依然是逐漸上升的。集團公司已在全球如美國、英國、加拿大、日本、俄羅斯、香港等67個國家和地區注冊了近100件「格蘭仕Galanz」商標。格蘭仕在在美國、加拿大、法國當地設有分公司，2006年美國分公司實現微波爐銷售數量2596932台，銷售金額US$75882353，其中自有品牌比重佔到55%，加拿大分公司實現微波爐銷售數量825386台，銷售金額US$27685136，其中自有品牌比重佔到54%，2006年法國公司實現銷售數量115萬台，實現銷售金額3300萬美元，其中微波爐實現銷售數量915755台，銷售金額2858579萬美元。同時在法國格蘭仕已經開設5家「GALANZ」品牌專賣店，計劃2013開設80家「GALANZ」品牌專賣店
中國製造走向中國創造
格蘭仕振興民族產業的使命驅動著公司的技術創新，格蘭仕在科研上的總投入超過10億人民幣，技術投入一直保持全年銷售額三個百分點以上的投入。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設立了「家用電器研究所」和「格蘭仕美國研究中心」；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了「博士後科研工作站」和「格蘭仕韓國研發中心」。技術研發的全球化布局大舉吸納了海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究，公司投資1500萬建立了近9600平方米的技術研究綜合樓，包含了測試中心、實驗室，研發室等，格蘭仕微波爐實驗室獲得了TUV認可實驗室證書和美國UL的WTDP（目擊測試數據程序）測試資格，2005年技術實驗室再次通過國家認可實驗室，表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。幾年來，格蘭仕已獲得600餘項科研成果，如球體微波技術、微波增強補償技術、多重防微波泄露技術、光波技術等都成為了家電行業的風向標。通過高素質的研發隊伍，格蘭仕產品輕松獲得了德國GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國UL以及阿根廷、挪威等國際認證，還建立了EMC、UL認證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發展為國際知名品牌打下了堅實的基礎。
全球研發和布局
格蘭仕在香港、美國、韓國及中國中山和順德設有5個研發中心以及中山和順德2個製造基地，遍布珠三角和長三角的多個代加工廠。同時格蘭仕計劃08年在俄羅斯建立一個海外生產基地，在日本再成立一個研發中心。
遍布全球的戰略合作夥伴，多達 1000家海外經銷商，將格蘭仕產品銷往全球近200多個國家和地區，營銷及服務網路遍及全球。

8. 格蘭仕微波爐的一些列市場營銷策略

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9. 格蘭仕所採用的戰略的優勢來源有哪些

格蘭仕發展經歷了從羽絨到微波爐的轉型，從微波爐的新進入者到全國微波爐冠專軍，從國內屬到國外, 從單一化到多元化。
公司的戰略分為三個層次：
即總體戰略，競爭戰略和職能戰略。
1.總體戰略(又稱公司級戰略或總公司級戰略）是公司的最高層戰略公司戰略。它主要解決企業應在哪些經營領域里進行生產經營活動。
通過對行業環境，資源狀況，市場競爭情況以及政策、法律環境分析基礎上制定的，起著統率和指導企業的競爭戰略、職能戰略的作用。
2.競爭戰略（又稱為經營單位戰略）是在總戰略的指導下為實現公司的發展目標對所從事的某一經營事業的發展做出的長遠性的謀劃和方略，競爭戰略所涉及的決策問題是在選定的業務范圍內或在選定的市場一產品、區域內，如何參與競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。
3.職能戰略是指在實施經營戰略過程中公司各職能部門應該發揮什麼作用, 如何發揮這些作用。
是為了保證企業總戰略實現使企業經營活動更有效地適應內部環境的要求所制定的遠性的謀劃和方略。包括市場營銷戰略、生產戰略、研究開發戰略、財務戰略與競爭與戰略等是總戰略與競爭咱略的具體化。
格蘭仕的成功與其各個層次的戰略的制定與成功的運作是緊密相聯系的。

10. 格蘭仕為什麼能夠在微波爐市場贏得價格戰

我認為：
glanz是專做微波爐的，這就使他有更多精力去開發新樣式，協調銷售渠道等隨之而帶回來的是在成答本的控制，管理的完善，質量的提高。事實他們也經常以「專做」而自誇。
另一方方面就是宣傳營銷的策略有效性如宣傳的中國紅系列等，一直以一種「民族企業，世界品牌」姿態大氣地宣傳自己，取得了一定效果。產品方面以力推光波爐為主，高檔低價，多贈品，多外觀款式吸引注意力。