所謂市場細分，就是企業根據市場需求的多樣性和購買行為的差異性，把整體市場劃分為若干個具有某種相似特徵的顧客群（稱之為細分市場或子市場），以便選擇確定自己的目標市場。經過市場細分的子市場之間消費者具有較為明顯的差異性，而在同一子市場之內的消費者則具有相對的類似性。所以，市場細分是一個同中求異、異中求同的過程。
* 市場細分原因
n 消費者需求的差異性
n 生產者競爭的日趨激烈
n 企業資源的有限性
* 消費者需求模式
n 同質需求
n 聚類需求
n 分散需求
*1、同質偏好——所有消費者有大致相同偏好的市場。這個市場顯示出並不存在慣常的細分市場。
*2、集群偏好——市場可能出現有獨特偏好的密集群，這些密集群可稱為自然的細分市場.
*3、擴散偏好——在另外一個極端，消費者偏好可能在空間四處散布，這表示消費者對產品的要求存在差異。
市場細分的意義
1、有利於挖掘市場機會，開拓新市場
2．有利於按目標市場的需要推出新產品
3、有利於針對目標市場制定適當的營銷組合，合理配置資源。
4、減少競爭的強度，增加獲利的可能性。
市場細分的依據
* 一、細分消費者市場
* 1、消費者市場的細分變數
* 地理變數——地區、人口密度、氣候、城市規模
* 人口變數——年齡、性別、收入等
* 心理變數——社會階層、生活方式、個性
* 行為變數——購買時機、尋找利益、用戶狀況、使用率、忠誠程度
* 2、細分變數組合
* 單一變數的細分
是根據影響消費者需求的某一個重要因素進行市場細分。如服裝企業，按年齡細分市場，可分為童裝、少年裝、青年裝、中年裝、中老年裝、老年裝；或按氣候的不同，可分為春裝、夏裝、秋裝、冬裝。當企業生產的產品通用性比較強，消費者的偏好比較一致時，企業可以選擇其中一個影響消費者需求最強的因素來進行細分。但是，按照單一變數來細分的市場顯得過於粗略，不能把消費者對同一商品的不同需求和偏好明確地區分開來。所以，更多的情況下，企業是採取多種變數來進行市場細分。
* 多變數的細分就是根據影響消費者需求的兩種或兩種以上的因素進行市場細分。如生產者市場鍋爐生產廠，主要根據企業規模的大小、用戶的地理位置、產品的最終用途及潛在市場規模來細分市場。方式是把各種地理、人文統計資料與消費者的行為方式相結合。
n 根據企業經營的特點並按照影響消費者需求的諸因素，由粗到細地進行市場細分。
n 這樣可使目標市場更加明確而具體，有利於企業更好地制定相應的市場營銷策略。
n 如自行車市場，可按地理位置(城市、效區、農村、山區)、性別(男、女)、年齡( 兒童、青年、中年、中老年)、收入(高、中、低)、職業(工人、農民、學生、職員)、購買動機(求新、求美、求價廉物美、求堅實耐用)等變數因素細
Ⅱ 市場營銷學，市場定位的方法。初次定位的例子
你需要先把STP做了才到定位吧,S市場細分,T目標市場選擇,P定位.你前面兩個都沒有,拿什麼來做前提呢?對象呢?
Ⅲ 市場營銷老師布置了一個作業，為我們學校做一個市場定位
其實抄道理是一樣的，學校的產品襲是學生，為社會、用人單位培養什麼樣的人才就是學校的定位。
學校不應該面面俱到，而是應該以突出某個專業技能特色，或者某一類人才的培養作為自己的定位。定位的一般技巧就是差異化，與眾不同。
Ⅳ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！
科特勒營銷批判
「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？
傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」
然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？
一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。
戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。
事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」
科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。
更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。
科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」
然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。
因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。
S：市場細分「抓瞎」了
首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。
市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。
原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。
另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。
市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。
比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？
T：選擇，你是我胸口永遠的痛
在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」
問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。
1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。
施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。
管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。
哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。
克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。
分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。
P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。
STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。
科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。
這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。
隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。
日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行
科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。
問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」
科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。
那麼要如何確定你的目標市場呢？
答案是根據品牌的定位來確定目標市場。
定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。
試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。
事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。
比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？
重新認識「定位」
STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。
定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。
要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。
定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。
遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。
中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。
Ⅳ 市場營銷學-如何進行市場定位
問題太泛了，無從說起。沒有指導意義
Ⅵ 市場營銷中定位的步驟
復第一步，確定細分變數制和細分市場。比如根據消費者的需求進行歸集，如洗發水讓頭發飄柔，用這一變數作為市場細分的條件。
第二步，對於細分的市場進行描述。比如成功的人士追求能夠提供身份象徵的駕駛工具—-為高檔自駕車市場進行的描述。
目標：第一步，評估細分市場的客體的吸引力(比如市場容量大小、滲透率、財務貢獻情況、行業集中度等分析)。分析哪個市場是容易掙更多的錢。
第二步，選擇目標細分市場。分析自己合適做哪個市場，進行選擇。
定位：第一步，為每一個細分市場定位價值識別系統。通過價值經營創造獨特競爭能力，獲取目標消費者的認同，取得細分市場的回報。
第二步，傳播和傳遞該價值。通過傳播和一些列營銷活動使消費者接受、使用、認同價值。
Ⅶ 市場營銷策略其市場定位分析
市場定位是企業及產品確定在目標市場上所處的位置。 市場定位是由美專國營銷學家艾·里屬斯和傑克特勞特在1972年提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。市場定位是市場營銷學中一個非常重要的概念