A. 多樣化戰略和多元化戰略是同一個概念嗎
多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。 所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。 一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。 多元化戰略的模式: 1， 橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。 Yintl（鷹騰咨詢）「管理上市」系列叢書之《上市·策》是一本上市企業管理工具寶典。 2， 多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。 3， 復合多樣化。這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。
B. 多元化戰略與專業化戰略是否有優劣之分從戰略管理管理角度如何分析
有不同，但是具有更多的相同點。很多企業發展一般都是從專業化開始，等到發展壯大有條件之後，在進行多元化發展，稱為集團式企業。
C. 從戰略發展的角度看:是多元化好還是專業化好
專業化發展和多元化發展各有利弊，不同的企業，在不同的領域，在不同的時期可採取不同的策略。
在創業階段或規模不大時一定要專業化，將五指握起來成拳頭，集中所有精力和資源做好一個產品，一個市場，或一個服務。在市場上立足並最大程度的獲取市場份額和顧客認可。這時的多元化無疑是自殺。
當企業發展到足夠規模時，當企業所在的市場趨於飽和或競爭白熱化時（如電腦，手機行業），當企業所在的行業在沒落的過程中（如傳統出版業，目錄營銷，等），企業應該考慮多元化或改變商業模式。
企業的多元化必須建在自己的核心競爭力之上，否則會事倍功半，甚至導致企業的倒退和失敗。 我見過一個民企集團公司本身經營農副產品，又進入教育，又經營計程車，便利店，風馬牛不相及。企業必須清楚知道自己的核心競爭力是什麼，才可能去關注，分析，尋找合適的多元化領域。
企業多元化要避免機會主義，因其往往導致巨大的機會成本。企業在多元化的時期已早過了撈第一桶金的階段，不能再腦袋一熱看見有利可圖就立即進入，而要三思而行。人只有兩只手，都抓著東西不放就只能望著機會興嘆。
一、專業化發展優缺點：
專業化發展的優點有：1）在某一專業領域做的深、專、精；2）核心領導層的關注度和資源配置的聚焦；3）可以精準的進行品牌宣傳和市場營銷。
專業化發展的缺點有：1）雞蛋放在一個籃子里，抗風險能力差；2）所在的專業領域可能市場狹窄，發展潛力不大；3）所打造的核心競爭力可能沒得到最大的發揮。
二、多元化發展優缺點：
多元化發展的優點有：1）東方不亮西方亮，某一專業領域日落時可謀求在另一領域的發展；2）若多元化的領域都建在同一核心競爭力之上則可產生協同效應，比如說交叉營銷，豐富給顧客提供的產品和服務內容，增強顧客粘性，資源互享 ；
多元化發展的缺點有：1）核心資源分散，領導層注意力牽扯；2）品牌定位難；3）有限資源難於分配；4）多處樹敵，首尾難顧；4）若多元化的領域關聯不強，企業很難都做大做強，各領域都淪為二流，漸被淘汰。
D. 市場營銷學 差異化戰略的特點在書上沒找到。老師說和集中化戰略相比較得出，求大神指導
A、差異化戰略簡言之就是尋找比較優勢的發展策略。具體而言是從所處的市場和競爭對手的狀況出發尋找自身的優點，放大自身的優勢，進而形成競爭優勢，獲取超額利潤。
一、差異化戰略是自身獨特優勢和資源優勢有機融合集成形成競爭優勢的。
二、優勢是多重和多種的。
三、實現路徑是多元化的，也可能是集中在一個領域的。
B、集中化戰略多指企業發展聚焦於某一領域發展戰略，如華為。
C、差異化和集中化不是對立的。根據企業的實際多數情況下是兩種發展戰略是兼而有之的，只是不同發展階段側重點不同的。
具體體現在：市場細分、產品和服務個性化、商業模式和盈利模式獨特性性等方面。
E. 專業化與多元化的區別
從澳柯瑪的成敗看多元化經營
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。
青島澳柯瑪集團在九十年代初還是一個凈資產為負2700萬元的小企業。92年，它就在冰櫃市場站穩了腳跟，到1995年的時候澳柯瑪就被國際統計大會、國家技術進步評價中心認定為「中國冰櫃大王」，並一直保持冰櫃行業的領頭羊地位至今。1997年澳柯瑪被中國工商行政管理局認定為中國馳名商標。
1992年，澳柯瑪開始涉足相關產品。1995年上馬微波爐項目、到1997年集團已經相繼開發了包括冷凍保鮮大王、大力神、可視冰櫃、冰箱、微波爐、洗碗機、燃器具、空調、飲水機等。處於產品多元化和相關多元化階段。20世紀末，面對家電行業的價格戰和越來越薄的利潤，澳柯瑪毅然決定進軍高科技行業。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯瑪先後投資光大銀行、煙台商業銀行、中信實業銀行、青島招商銀行等，涉足金融業。澳柯瑪還在青島、黃島兩地進行房地產的開發，建有九水山莊、和平花園、科技人才公寓等。這是不相關多元化佔主導地位的時期。2003年7月，澳柯瑪與越南文安公司合資成立澳柯瑪越南電器有限公司，邁出了海外投資生產的第一步。這是澳柯瑪的市場區域多元化方面。在多個領域的發展使澳柯瑪有形與無形資本不斷增加，從而實現了資本的多元化。
多元化使澳柯瑪可以以多產業領域來防禦單一領域失敗的可能，資金相對充裕，人才較為集中，容易形成規模經濟效益。過去，我們了解的澳柯瑪主要是生產家電，如今澳柯瑪已將發展的觸角伸向光電、金融、房地產、海洋生物等多領域。以家用電器產品生產為主，涉及15大門類，36種、102大系列、476種產品，其中電冰櫃、洗碗機、飲水機、家用桑拿浴房等產銷量曾居於全國同行業第一名。下屬製冷、空調器、電子信息、廚潔具、洗衣機、商貿六大事業部，以及2個國內控股企業，2個國外合資控股企業，1個國外合資參股企業，無形資產與有形資產總值已超過66億元。不能否認，打造了超大型航母，以期實現「只有更好」目標的澳柯瑪創造過奇跡，中國的市場也見證了它的的輝煌。
但一時的輝煌並不能完全抵禦市場的風險。「品牌就像一個橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱。」品牌延伸不當，原有的優勢產品非但不能發展，反而還會萎縮。多元化給澳柯瑪帶來利益的同時也帶來了風險。
企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要早到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。
通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業採用多元化戰略要進行綜合比較。
談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什麼我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場佔有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，並以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。
在家電領域的關聯多元化擴張中，澳柯瑪還是頗為順手的，整體市場操作和表現也體現了競爭力。然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目多元了。澳柯瑪的問題終於爆發了，先是澳柯瑪空調總經理劉家新辭職，現又發展為澳柯瑪董事局主席魯群生辭職。以資金鏈斷裂為主因、以上市公司起訴集團為導火索，澳柯瑪在其發展的第15個年頭面臨著重大挫折。經營不善、主營業務走弱、新興產業尚處發展期，國家宏觀調控、緊縮銀根、資金鏈斷裂，內困外迫促使澳柯瑪走上了一條艱難之路。喪失主業根基，新興業務短腿，一旦面臨資金鏈緊張，整個集團的運營難免面臨「斷水斷電」之虞。早在去年，業內就盛傳澳柯瑪集團抽調上市公司及部分子公司資金，特別在發展看好的製冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，都遭遇了被集團抽調資金的經歷。最大問題是，資金被抽調之後，再無下文。
澳柯瑪的教訓告訴我們多元化經營戰略並非簡單易行。因為大企業規模大、情況復雜，使管理難度大幅度增加，不利於企業集中資源發展自己的核心專長和競爭優勢，難以保持充分的競爭力。企業原有的市場優勢地位很有可能被削弱。
那麼，企業陷入多元化的困境如何擺脫？健力寶是領導退位，企業易主。相比之下，澳柯瑪還是幸運的。青島市政府先期注資3億元為澳柯瑪「輸血」保證冷櫃、電動自行車、小家電等3類產品的生產經營，滿足市場需求，同時還將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難，其中，選擇、引入能夠持續發揮澳柯瑪品牌效應的業內有影響、有實力的戰略投資者，盡快實現並購重組。期待澳柯瑪品牌還能得到延續。
對於企業而言，多元化只是發展戰略的一種途徑，而不是唯一。在專業化發展過程中，我國家電業仍然涌現出了以格力空調、廈華彩電為代表的佼佼者，他們專注某一領域產品研發和推廣，使自身實力不斷增強。像格力針對空調市場特殊性所開創的區域股份制銷售公司模式，有力地促成了其在空調大道上越走越寬。而廈華20多年來的發展亦是一波三折，曾經涉足手機，後又回歸彩電，並充分藉助平板化潮流，迅速領跑國內彩電業發展方向。 因此，對於企業而言，多元化擴張一定要量力而行，同時還要不斷增強和提高自身競爭力。首先，要構建技術創新體系和綜合競爭力，這是基石；其次，擴張要理性漸進式地推動，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企業在擴張過程中必須尋找到穩固的支撐點來推動。
F. 經營上的專業化和多元化的戰略各有何利弊
多元化經營從總體上講能幫助企業抵禦風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。採用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而採用的不恰當，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：
（1）系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要早到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
（2）資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢。
（3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業採用多元化戰略要進行綜合比較。
「專業化」經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，並能准確把握顧客需求的變化。同時，不能把「多元化」經營的優點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規律、盲目的「多元化」經營常常不能抵禦市場風險。
G. 《市場營銷學》論述多元化增長
在原有市場飽和，或者增長壓力過大的情況下，需要開發出新的市場，這樣可以避免在成熟市場的激烈競爭，第二，在新興的市場，企業可以取得產品的定價權。