① 海爾市場營銷觀念
做自己！
② 市場營銷 關於寫海爾的營銷策略是什麼
從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。
③ 海爾公司網路營銷的分銷渠道
給你篇聯想公司的渠道文章參考一下！
案例：聯想電腦的渠道建設
1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕後走到前台，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應用的問題，象聯想也提出了應用電腦和功能電腦的概念，正是基於市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內廠商和進口廠商在經過前些年激烈的市場搏殺之後，市場格局已相對固定，除了產品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調整，這種調整也是基於市場的變化而進行。
進口廠商也已開始更多地關注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應的渠道管理部門，國內廠商象方正都開始進行渠道建設，把分公司從銷售部門轉變為管理部門，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調整。
國內經銷商群體經過幾年的演變，也經歷著由少到多、從多層次向高層次的轉變，市場上產品的豐富使得經銷商群體也越來越趨於細化。開始走上專業化發展的道路。用戶需求的變化、廠商的調整和經銷商的成熟導致了1998年廠家的渠道變化較大，加上媒體的引火燒油。1998年專門關注渠道的媒體增加了好幾家，使得1998年成為名副其實的渠道年。許多廠家紛紛透過媒體介紹自己的渠道政策。推廣自己的渠道觀念。隨著許多IT企業越做越大，許多廠商開始關注象渠道、管理、技術研發等一些深層次的問題。渠道的市場覆蓋率、渠道結構的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成為眾多廠商關注的問題。
傳統的渠道主要是指代理分銷制，對於中國的大多數廠商來說，代理分銷制度依舊是主流，除了直銷的環境不夠成熟之外，另一個重要原因是，對一個廠家來說，如果您在市場上獲得較好的地位和較大的市場份額。它的渠道必需很豐滿，很有實力，必須先在渠道上依靠，否則，產品很難占據市場。聯想作為國內電腦市場的佼佼者，之所以能獲得15.2％的市場份額，與聯想的渠道實力是分不開的。
傳統渠道的理念中廠家和代理商、分銷商之間的關系常常不外乎兩種：買賣關系和合作夥伴關系。第一種關系比較簡單，只是單純的交易行為，雙方責、權、利的約束性不強，第二種合作夥伴關系更進一步，但許多情況下，都是不穩固的聯盟關系，而且雙方的關系是鬆散型的，缺乏一致的目標和利益，常常最後淪為「無疾而終」。為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，聯想提出了渠道的大聯想計劃，把廠商和經銷商的關系提升為一體化的聯盟關系。其中廠家作為原始產品的生產者和供應者，它通過渠道來出貨，代理商則是廠家的銷售隊伍，作為廠家的一部分，跟廠家的生產部門、研發部門、製造部門一樣，這種渠道相當於廠家的銷售部門。以這種眼光來看待代理，聯想在選擇代理時會更加嚴格和慎重，代理商則會更有安全感和歸屬感。
在「大聯想」的內涵方面，聯想歸納為四個「納入」，把代理商納入聯想的銷售、服務、培訓和分配體系，對於代理商進行統一設計、統一考慮。首先，在銷售方面，聯想通過渠道規劃來進行，聯想會分析在銷售環節中尋找怎樣的渠道，用戶會喜歡什麼樣的渠道，每種渠道要准備什麼樣的條件，什麼樣的職責，具備什麼樣的權力和義務，就像一個單位的崗位責任制一樣，渠道架構怎樣、組成成員有哪些、成員的責任權利，都會統籌安排，這種規劃會充分發揮每個代理商的特長，比如是更適宜做商用PC，還是家用PC等等，不同的代理商都有自己的發展方向。
培訓方面，聯想成立了大聯想學院對代理進行專業培訓，培養代理的綜合素質，如管理、營銷、產品、技術等等。分配上聯想重新設計了新的分配體系，除了常規的銷售獎勵之外，聯想還設立了包括返點、培訓、形象支持等在內的合作夥伴獎、超過三年合作期的風雨同舟獎等等。服務渠道方面，聯想結合用戶在售後服務方面的要求和變化、產品特點和現有代理商的銷售渠道進行了調整。
為了保證大聯想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯想還建立了一系列的監督、保障機制，成立了專門的大聯想顧問委員會，從代理商中推選了近30家代表做顧問，他們分布在全國28個省份，都是當地的佼佼者，大聯想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。除此之外，聯想在每個季度進行代理商的意見調整，設立總經理接待日等等，這些都已形成制度。
目前，聯想PC在全國200多個城市擁有2000多家經銷商。1999年聯想PC將進一步完善其現在的渠道體系及其保障體系，提高渠道整體的的專業化水準，使各種渠道進一步細化。聯想認為，直銷在國內的環境還不成熟，聯想還是繼續發揮已有渠道的優勢。同時關注直銷在中國的發展。
聯想對直銷問題的認識：渠道和時代階段也有很大的關系。大家可能都知道，象直銷或者短渠道的風潮在IT產業界非常流行時，認為只有這樣才能降低成本，因為高科技產業尤其是電腦技術更新比較快，價格下降得比較快。如果渠道長了，供貨時間長了，成本就高，用戶肯定不能夠接受。 由於你運籌不好，就會給用戶、代理帶來額外的負擔，DELL在美國之所以非常的風行，中國的企業之所以在過去幾年戰勝國外的電腦企業，在中國市場上取得領先的地位，跟渠道短、運籌快有很大的關系。但是這件事情是不是帶有一定的階段性?聯想覺得是可以做探討的。過去我們可能沒有分析的原因在於PC工業，各個部件、各個零主件，都變得越來越標准化，用戶自己都知道他要什麼東西，用戶自己可以點我要多少內存，我要多少顯示器，我要多少硬碟，只要把這些點清楚，馬上就可以給你定做一台電腦，這種產品適合做直銷，大家才都競爭在價格上面，競爭在運籌上而，沒有在其它的方面去競爭。所以這是一個非常重要的因素。但是，未來的發展趨勢是不是還是這樣呢?我們認為未必是這樣。尤其在中國更加值得我們來反思。這就是我們最近一直在倡導和宣傳的，電腦要更加面向應用，更加面向功能，以前要求客戶對電腦有專門的，豐富的知識，自己知道如何購買電腦，再如何去配軟體，再去實現想要的功能和應用。但是，事實上不是所有的用戶都有豐富的電腦知識，不是所有的用戶都有自己選配軟體和實現功能的能力。其實這是對產業界一個新的課題、新的挑戰。光做標准化的東西是不是就行?是不是應該更加面向能夠給用戶直接提供能夠馬上就用的，馬上就能夠實現所需功能的最終產品，而不是中間產品。所以這個渠道跟這個時代，其實是有關系的。因為如果是這樣的產品變成未來的趨勢，那種直銷的方式可能又不適合。即使是代理的方式，大家的競爭，廠商的競爭也不需要只在快速的運籌上面，更主要的競爭是我能不能提供用戶比較適合，比較好用的這些功能和應用。如果是這樣，用戶所希望得到的更多的是知識服務，咨詢購買一個什麼樣的電腦比較適合自己，這台電腦裡面有什麼樣的功能、什麼樣的應用等等。所以，正是這樣的一些變化，可能會帶來渠道方面比較大的重新整合。為什麼聯想在現在推銷1＋1專賣店的形式，這個專賣店依然是代理銷售的一種。不是自己來做，而是想發動代理商一起來做，是加盟方式。但是要制定出統一的形象標准，統一的銷售產品，統一的服務，統一的價格，統一的布局，統一的管理我們有「六個統一」在這個渠道上面。從更深層次上面來講，就是為了迎接PC產業從根本上發生變革的時候對於渠道新的要求。
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④ 結合市場營銷戰略分析：海爾集團品牌如何創立出來的，名聲怎樣傳播出去的
沒人給答案，自己收分
⑤ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略
海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！
⑥ 你對海爾公司的營銷管理有什麼看法隨便說說
海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。 儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性 張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構築的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。 國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。 儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，「以和為貴」；二、「以仁為本」；三、強調道德修養，追求「內聖外王」。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。 儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔幹部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，「以和為貴」的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。 而儒家以「仁」為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的「仁」不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在「父慈子孝」、「兄友弟恭」之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使「愛」變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾採取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。 「內聖外王」的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至於出現了典型的「罵人文化」，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與「內聖為王」的境界相去太遠了。把下級當僕人，也根本體現不出「仁愛」的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的「仁愛」。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。 當然，海爾之所以流行「罵人文化」，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這並沒有起到根本的作用。 事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。 事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，並不能構築具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。 事實上，海爾並沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。 在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。 海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。 團隊精神的缺乏，本質上是海爾並沒有成功地建立以「仁」為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到後來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。 超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性 使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。 事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日後海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。 在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的「愛社如家」、「團隊精神」、「產業報國」等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。 海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台」，為員工創造一種「自我設計、自我表現、自我創造」的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某幹部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的「面子文化」完全不同。 海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的「顧客永遠是對的」的觀念，也是美國企業文化的體現。 海爾的「OEC管理法」就是融合美、日、歐、中文化的產物。「OEC管理法」，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到「日事日畢，日清日高」。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，並依工作標准對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標准對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。「OEC管理法」吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。 全球化與海爾文化變革 2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。 目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有製造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。 2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。 國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。 面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是「敬業報國，追求卓越」，現在則改為「創造資源，美譽全球」。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而後者則是強調全球化，強調超越國界的精神。 目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲「節能之星」美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。 在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。 海爾國際化突圍的瓶頸 盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什麼張瑞敏會感覺國際化「越來越難」的原因。 事實上，國際化固然艱難，但「越來越難」卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺「越來越難」的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。 據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。 張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。 因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步
⑦ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。