惠普市場營銷招聘

⑴ 請問下，惠普入職前的背景調查需要多久，我是上周傳的數據資料！得什麼時候能入職，麻煩了！

朋友，你是申請計算機工程師還是什麼營銷管理之類的。總之建議你避開市場部和售後服務部。我不坑你，我雖然沒在那裡上過班，但是我用的電腦是惠普的。那叫一個次啊。總是出問題。售後服務站的員工也挺不容易的，經常被消費者當成出氣筒（不是動手打人那樣過分的啊）。。。但是總跟你抱怨，天天也挺煩躁的

⑵ 想買3000到4000的筆記本電腦，市場營銷專業，不玩游戲 ，有什麼好的建議么

acer、lenovo、dell的都不錯，acer的AS4743G和AS4738G的價格和配置都不錯，適合學生，聯想的E40、X系列，Y系列的口碑也不錯，具體配置我忘了，這些都符合你的要求，你可以上網查一下配置。

⑶ 市場營銷

市場營銷能做什麼

市場營銷一詞有英文『』而來，上世紀初源於美國，他體現著一種全新的現代經營思想，其核心是以消費者需求為導向，消費者或客戶需求什麼就生產銷售什麼。這是一種有外向內的思維方式，與傳統的那種以現在產品吸引、尋找顧客的由內向外的思維方式恰恰相反。

在某種意義上講，談論市場營銷應該為公司做些什麼，就是在談論公司該持有什麼樣的最終目標和戰略目的。世界超一流學府-哈佛商學院的MBA課程把市場營銷部門比做公司這艘航船的指示燈，它應該在機會到來時指示公司這艘航船順風遠航；在毀滅性災難到來時指示它駛入辟風港灣，並在航行時隨時順著風向不斷調整航向，以求獲得最大航行速度。

從公司角度講，市場營銷的職能就是保證客戶和消費者成為企業的中心環節。

其另一職能便是指導企業決策。

圍繞市場營銷的一個永恆的困惑就是：它總是不遺餘力的強調公司戰略方向的重要性，而實際上並沒有那麼大權利，所以實際情況中市場營銷部門總是處於和公司其他部門的爭吵中，力圖證明自己有獨特東西貢獻給公司。那麼這種東西到底是什麼呢？從實踐角度看，我們可以這樣說：市場營銷確保公司的競爭優勢，並使公司永遠立於不敗之地。

企業的決策正確與否是成敗的關鍵。企業要謀得生存和發展，很重要的是做好經營決策。企業通過市場營銷活動分析外部環境的現狀和發展趨勢，結合自身的資源條件，指導企業在產品定價、分銷、促銷和服務等方面做出相應的科學的決策。

綜上所述，市場營銷對公司的貢獻應在於：

1、 確定客戶和消費者的需求。

2、 為本公司的產品和服務確立不同於競爭者的獨特的市場定位。

3、 持續不懈的推廣本公司產品，使廣大客戶和消費者不但知道本公司的產品和服務的存在，還知道它的特點。

4、 確保本公司銷售渠道暢通無阻。

總之，從微觀角度來看，市場營銷是連結社會需求與企業反應的中間環節，是企業用來把消費者需求和市場機會變成有利可圖的公司機會的一種省止有效的方法，也是企業戰勝競爭對手的重要方法

真正意義上的營銷，即市場營銷（Marketing）。這個崗位又分成兩種類型，一種叫前端營銷（Filed Marketing），一種叫後端營銷（Factory Marketing），兩者的角色和定位都不同，所需要的素質和能力也不同。前端營銷是在以銷售和服務為核心的銷售公司里，負責市場的開拓和推廣，激發客戶的需求，他們並不管產品是怎麼製造出來的，只管把產品推廣出去。當然，好的前端市場營銷人員會及時將客戶的需求反饋到後端營銷中去，以幫助後端營銷了解各個目標市場的動態和客戶需求。而後端營銷，是在以研發製造為核心的分部里，負責對產品進行定義和研發的前期市場調查，即了解市場，了解競爭，了解目標客戶，並根據市場、用戶和競爭狀況去完成新產品定義—一本完整描述產品特定的文件。沒有這個產品定義，任何產品概念都不會進入研發階段。」「換句話說，前端營銷是幫助『作戰部隊』的，後端營銷是幫助『兵工廠』的，前端和後端加起來才能形成一個完整的市場營銷概念。」
理解了前端營銷和後端營銷的概念，就很容易解釋兩種不同的市場營銷高官需要具備什麼樣的素質和能力。先看一下對前端市場總監有什麼樣的特殊要求。作為前端市場營銷高管，其工作目標是協助銷售團隊完成銷售任務，所以這一角色必須要有很強的服務意識，甘當配角。另外一個人物就是開發新市場，為銷售部打前站，這樣銷售隊伍完成了對一個地區、一個市場的收割之後，可以有新的地區、新的市場去經營。最後一個任務就是把我好市場動態，搜集市場用戶、競爭等方面的有關信息，並總結出規律性的東西，為公司制定戰略提供數據支持。
後端市場營銷總監是一個企業能否以市場為導向的關鍵所在，因此後端市場營銷總監擔負著為前端源源不斷提供好產品的艱巨任務。這里涉及兩項工作：一是完成新產品定義，為研發人員開發產品奠定基礎；二是對現有產品生命周期進行管理，什麼產品何時上線，什麼產品何時下線，產品如何定價，產品如何完善或改進，都是後端市場營銷總監所關心的問題。
這是對市場營銷的又一種解構方式。也是一種比較簡單的解釋方式，一個後台支持系統，一個前端沖鋒陷陣；一個確保彈葯精良，一個確保命中目標。這是以另一種簡單的方式解釋了營銷以及企業怎樣做營銷，但的確並不適合大部分本土企業，而且，也需要相應專業人才支撐，這應該是一個大體系下的營銷體系。前者相當於銷售管理，後者相當於產品管理經理，但是忽略了品牌建設的職能和推動作用，也可能這是緣於惠普把市場營銷與品牌建設分開部門負責的原因吧。我一直認為，一個完善的市場營銷應該就是為建設品牌而服務的。

再來看看對所有營銷變革和指揮系統——營銷高管的職位和具體工作能力的描述。

從獵頭公司的角度來說，我們通常將營銷分成兩個不同的領域，一個是銷售，一個是市場。營銷綜合了這兩個方面的能力。作為一個銷售人員，比較重要的素質，應該是他需要有較高的忍耐力、克服困難的能力和進取心，以及在工作中解決問題的能力。此外還有一個重要的方面就是承受壓力的能力，因為銷售需要承受很大的壓力。而我們將的做市場，涉及的素質包括對數字的敏感性、分析問題的能力，以及個人的創造性。

營銷高管必須具備的技能與經驗——首先是領導能力，包括計劃能力、監督執行能力、整合資源能力、制度建設和文化建設能力。作為一個團隊的領導者，必須能夠為整個團隊制訂工作計劃，並按照工作計劃去監督執行，在實施計劃的過程中及時解決各種問題，整合內部和外部資源，協調與其它職能部門的關系，完成本部門的目標任務。作為高管人員，還肩負著制度建設和文化建設的重任，要形成良好的工作氛圍；靠制度而不是靠權威，靠能力而不是靠關系管理部下。其次是溝通能力，包括演講能力，表達能力、交談能力和寫作能力。作為一名營銷高管，每天都需要花費大量時間與部下溝通，與上司溝通，與同事溝通。作為公司戰略設計的主導者，需要不斷說服他人，希望大家能夠達成共識，從而提高企業的組織智商。再次是教練能力，包括輔導部下的能力，激勵部下的能力、授權與監督能力、團隊建設的能力。作為一名高級管理人員，部下大多是中層管理人員。如何有效地激勵中層管理人員既要發揮主觀能動性，又要按照公司的規章制度辦事，是高級管理人員的核心任務之一。
更加的內容請到營銷人俱樂部
http://www.9ban.com/index.php?fromuser=dj4628

⑷ 惠普近幾年的營銷策略是什麼

惠普電腦作為國際大牌，自進入中國市場以來，以其優質的產品質量，專業的銷售隊伍，放心版的售後服務權，很快在國內市場取得領先地位，一舉打破國產品牌引領中國的局面，其勢頭業界矚目。

而在將來惠普電腦應將重點放在筆記本電腦上。同時要關注電腦個性化，因為個性化需求將是筆記本電腦更新換代的新方向。

⑸ 惠普企業如何進軍國際市場

敲媼俚囊桓齬丶?侍餼褪牆?⒐?勢放啤N醫ㄒ櫓泄?笠凳紫紉?釧際炻僑?笪侍猓?緩笫凳┤?階摺N侍庖胡公司為什麼想要建立國際品牌？這個問題的答案並不像看上去那麼顯而易見，企業必須明確進軍國際市場究竟想得到什麼？是希望更好地掌控客戶從而更好地掌控企業的前途和命運？還是更渴望吸引關鍵供應商的注意？又或是不僅希望成為客戶和分銷商追捧的對象，還要引起世界各地消費群體、貿易組織以及政府的矚目？企業是否需要維持品牌形象在全球市場的一致性？如果是，為什麼？企業的產品能否真的實現一致性？能否同樣適用世界各地的市場？打造國際品牌究竟是為了迅速提升品牌影響力為全球新品的推介和發布造勢？還是為了維持產品的高價位——基於公司品牌決定產品價值大小的認識？問題二:企業希望打造怎樣的全球品牌？有些國際品牌主要是為了贏得經銷商忠誠度以及客戶對品牌的基本了解，例如日本三菱;而有些則是為了營造一種感受，即公司能夠提供無可比擬的價值產品或服務，例如英國航空公司;還有些意在強調公司專門服務於某一類消費群體，例如老年人、家庭主婦等，或服務於具有某種生活方式的人群，例如耐克。此外，還有一些公司希望自己的品牌成為科技先鋒或致力於創新的代名詞，例如波音;而有些則希望自己的品牌引領某種潮流，例如瑞士斯沃琪手錶。因此，企業必須清楚地知道究竟希望如何定位自己的品牌——簡言之，品牌中哪些元素可以不分國界，哪些需要因地制宜以適應當地市場。以快餐食品肯德基為例，在日本，肯德基利用家喻戶曉的桑德斯上校形象做宣傳，並將肯德基食品的市場定位與「貴族優雅氣質」聯系在一起。而在美國，肯德基公司同樣以桑德斯上校作為招牌形象，但品牌定位為大眾價位、全家享用的趣味食品。這就是一個在某些方面推行標准化、而在另一些方面實行本地化的「國際品牌」。對於一些中國企業而言，建立國際品牌的目的似乎只是為了讓客戶對自己建立基本的認識，也許再加上一些起碼的信任度，如果品牌的建立旨在針對分銷商，那麼這種做法無可厚非，興許能為公司贏得一些處於「考慮階段」的消費者，也就是說，消費者在購買同類產品時會予以考慮和權衡。但就培養客戶忠誠度而言，這種做法還遠遠不能收到不同凡響的效果。問題三:公司是否真的與眾不同？能否在國際競爭對手中脫穎而出？能否經得住考驗？成功的國際企業在塑造品牌形象時，並不會脫離公司的精神和價值觀而一味考慮自己的想法。相反，他們會將公司與眾不同的職責、獨特的歷史以及主要的優勢特長濃縮成易於人們認知、了解的精華，其中所體現的價值可以為各國人民所理解。對上述問題深思熟慮後，就可以開始三步走:第一步:掌握創建全球品牌形象的途徑。這並非輕而易舉，而且成本也不低。它不僅涉及到產品設計、包裝、經銷以及品牌標簽在世界各地市場的一致性，還關繫到全球市場營銷活動和建立渠道（例如與國際傳播/廣告公司合作）等工作，進而確保品牌信息、標識和形象在不同國傢具備必需的規范和某種程度的一致性。通常，這需要在公司各分支（產品線分支或地區分支或二者兼有）之間針對傳播項目建立一些擴展的、託管的協作，有時還需要公司總部統一運籌。第二步:確保全球品牌中所包含的關鍵要素能夠體現企業深厚的根基，而不僅僅是製成品和所推出服務的表面裝飾。如果企業的產品具有獨到的競爭優勢或風格，或者針對某個用戶群體或某種生活方式，那就需要制定相應的工作流程來確保這些關鍵特徵能夠在產品和服務中得到真實的體現，甚至需要貫穿公司整個運營過程，這一點尤為重要。這些工作流程包括財務運作、供應商管理、政府關系等等。第三步:為全球品牌的創建過程設定可測量的目標以及進度表來評估創建進程。太多的公司只是聲稱自己是國際品牌，卻並沒有為此付出應有的努力，因此拿不出什麼看得見的成果，也沒有相應的測量評估和獎勵舉措。測量評估的內容通常包括不同地域市場的不同潛在消費群體的品牌意識、興趣以及品牌聯想。在此，應該將建立全球品牌形象關鍵元素的實際效果與地區經理和廣告、促銷及產品設計負責人的薪酬直接掛鉤。哥倫比亞大學腐敗也是一個經濟問題世界銀行的官員在最近的年會上大為談論腐敗問題。這一關切可以理解，因為世界銀行借給發展中國家的錢最後落在了某些秘密賬戶上，或者資助了某些承包商奢侈的生活方式，從而令國家更為負債累累，而非更為繁榮。世界銀行的前任行長沃爾福森和我不顧反對地把腐敗問題列入該行的議題而廣受贊譽。那些反對者把腐敗視為一個政治問題，而非經濟問題，因而超出了世界銀行的職權范圍。我們的研究表明，腐敗和經濟增長之間存在體繫上的關系，這一關系使得我們可以探究這一關鍵問題。但是，世界銀行開始治理腐敗之時，應當注意以下四個問題:首先，腐敗形式多樣，所以，反腐戰爭應當在眾多的戰線開展。我們無法打擊弱小國家轉移少量資金而同時忽視將公共資源大規模地轉移到私人手中。生活從來不是涇渭分明。正如沒有放之四海而皆準的經濟發展政策一樣，反腐也沒有什麼靈丹妙葯。對付腐敗之道應當像腐敗本身一樣復雜而又形形色色。 第二，世界銀行佈道反腐並無不可。但是，重要的還是政策、程序以及體制。實際上，全世界基本上把世界銀行的采購程序視為值得崇拜的典範。確實，一些擁有大量美元儲備的國家根本不需要世界銀行的貸款，但也從世行那裡用比從美國高得多的利息借錢，因為他們相信這些程序會幫助確保高質量的工程不受腐敗侵蝕並成為其他領域的標准。但是，反腐的成功需要比良好的采購程序更多的東西(例如，避免單個來源的非競爭性競標)。可以頒布許多其他政策和程序來降低腐敗的激勵。例如，某些稅收制度要比其他的稅制更為抗拒腐敗，因為它們可以抑制征稅人員的自由裁量權。 第三，世界銀行的主要責任是與貧困作戰，這就意味著當它面對一個深受腐敗侵蝕的窮國時，它的挑戰是找到途徑來確保款項不被污染並能夠用於需要的工程和人們那裡。在某些情況下，這就會要求通過非政府組織提供援助。最後，盡管發展中國家必須承擔鏟除腐敗的責任，西方國家也需要做很多事情。至少，西方國家政府和企業不應當串通一氣。每次行賄總有行賄者，而在很多情況下，行賄者是來自發達工業化國家的企業或其代理人。 確實，所謂的「自然資源詛咒」的其中一個原因就是腐敗盛行，而那些希望將其自然資源折價出售的公司則經常助長腐敗。「自然資源詛咒」是指資源豐富的國家一般而言落後於資源貧乏的國家。美國卡特政府通過反海外腐敗法規定美國公司在全球任何地方行賄均為違法，從而做出了重要的貢獻。經合組織反賄賂公約是在正確方向上的另一個步驟。讓所有給政府的支付透明化將會帶來更大的進步，而西方國家政府只要通過把這一要求與稅收抵扣捆綁在一起就可以鼓勵發展中國家做到這一點。 那些批評世界銀行在腐敗問題上立場的人們並非因為他們贊成腐敗才這樣做。某些批評人士擔心反腐議程本身的破壞，那就是，這一斗爭將會被用來作為削減令美國政府不悅的國家援助的「借口」。事實上，金錢本身並不能解決所有問題，而且，一心一意關注反腐也不會帶來發展。相反，這只會把那些奮力擺脫貧困人們的注意力從其他同樣重要的問題上轉移開來。

⑹ 用SWOT分析法分析巴士國旅。

SWOT案例分析！
全球范圍來看，惠普、戴爾與聯想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場佔有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯想則在本土中國市場的優勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰愈演愈烈。以下ZDC統計出2007年第三季度全球PC廠商市場佔有率的狀況。

根據IDC最新數據，2007年第三季度，惠普佔全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益於零售商和其他分銷渠道的強勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬台，同比增長3.8%，扭轉了連續三個季度同比下降的局面。聯想繼續保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經幾近白熱化。那麼在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優勢、劣勢、機會與威脅呢？為此，消費調研中心ZDC首次採用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進行一一剖析，包括市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種對企業競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一) 市場優勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續性的強勁增長態勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨後，惠普的銷量還保持著上升的態勢，根據IDC最新數據，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。

2、產品優勢

其一，惠普在消費類市場占據優勢。早在2002年合並康柏之後，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產品。

其二，惠普注重區域市場的拓展，在「掌控個性世界」的品牌主張以及「商用個性化」的產品策略之下，惠普已經發布了一系列適合區域市場的產品，如全球首款採用64位移動技術的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內筆記本區域市場銷售風暴之後，惠普再次發力，推出了HP 500的升級產品HP 520。這兩款產品不僅在區域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手鐧。

3、渠道優勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。並且，惠普從2005年11月從全國總代制變為RD(區域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區域，設立八大區域總經理。

此目的是為了貼近當地用戶，進軍中小企業和3到6級城市。2006年在成功實施布局區域的RD渠道策略後，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規模。

(二) 競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯想

聯想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯想、方正等國內廠商在這些地區基本上已經建立了比較完善的銷售網點，而惠普的渠道銷售網點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設還是很難與國內PC廠商競爭。

3、產品布局存在缺陷

根據ZDC的關注度數據顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產品上。但需要指出的是，由於目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關注尺寸，而惠普該產品線顯得較為單薄，關注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產品出現空白。

(三) 市場機會(Opportunity)

1、消費類市場的發展機會

相對於戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發展，並且在消費類市場取得了一定的成效。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發展的機會。

2、來自網吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網吧，惠普商用台式機業務部業務拓展經理盧思羽說：「惠普從2006年下半年開始關注網吧市場，2007年推出整體解決方案並成立了網吧銷售渠道，2008年將貫徹網吧戰略，並在全國繼續招聘網吧銷售精英。」

據有關資料稱，世界上最大的網吧市場在中國，市場上最極速更新換代的網吧市場也在中國，每年400萬台*2次=800萬台的采購量，沒有一個行業可以比擬。中國網吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網吧。盡管網吧市場單機售價並不高，但需求卻很大，對於提高市場份額能起到一定的作用。可見，來自網吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

(四) 市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變為八大區域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，並增加了渠道管理風險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由於惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協導致其PC產品的平均價格下降，使產品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動於衷，目前戴爾已經展開反攻，包括渠道模式的改革、進軍13.3英寸市場、發力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一) 市場優勢(Strengths)

1、市場份額

由於美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網路/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大於其在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業及個人消費者通過網路訂購電腦的僅佔20%，而在美國，這個數字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據最新數據顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其採用的直銷模式所支持的全線產品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求製造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。據統計，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握要很准，這其實是和直銷——直接從用戶那裡獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預估風險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種方式徹底改變了「廠商生產、顧客選擇」的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二) 競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產品的消費習慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯想等競爭對手深挖區域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對於採用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自於美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優勢在這些新興市場上似乎難以發揮出來。由於市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更願意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處於劣勢。

3、消費類PC市場處於劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發展，而聯想在中國市場的成功也是基於消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業、政府和行業客戶，約占公司整體業務銷售90%；另一部分為中小企業和個人消費者，僅佔10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

(三) 市場機會(Opportunity)

1、進軍零售市場帶來發展機會

面對競爭對手的挑戰，戴爾採取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪的超市銷售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業績，成為其進一步提升業績的有效措施。

2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對於面板廠商來說，13.3英寸的經濟效益正在逐步顯現。盡管和幾乎佔半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著現在國內眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發展潛力，更凸現戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快人一步。

(四) 市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其採取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場佔有率的優勢。

其三，從消費類市場上看，調查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰略已經獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在一定區別，兩種模式同時運營，對於戴爾來說是一個挑戰。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，採用直銷、渠道銷售並重的方式，已經將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。

三、聯想SWOT分析

(一) 市場優勢(Strengths)

1、市場份額

據IDC數據，聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是台式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優勢

在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處於行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

3、區域市場優勢

在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴於本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經驗

聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能准確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由於國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。

(二) 競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所佔份額較少

眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。

市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

2、15.4英寸產品線較為單薄

聯想將14.1英寸產品作為主力機型，這完全與市場的發展方向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯想在其他產品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產品，聯想該產品線顯得較為單薄。

(三) 市場機會(Opportunity)

1、奧運戰略是聯想國際化最好的機會

聯想近年來藉由體育進行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作夥伴和唯一的PC合作夥伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯想的奧運營銷。對於中國企業而言，這是一次提高中國本土企業形象和知名度，幫助中國企業進軍世界市場的難得機遇。ZDC認為，奧運戰略是聯想國際化的最重要一步和最好的機會。

2、「新農村戰略」將成為未來聯想的王牌

隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了「新農村戰略」，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，並在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，「新農村戰略」將成為未來聯想的重頭王牌。

(四) 市場威脅(Threats)

其一，價格戰的威脅。目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁並購了Gateway公司，並購後，能強化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁目前在歐洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合並，極大的限制了聯想在歐洲和美國市場的擴展計劃。

總結：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，已經穩居PC行業的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創始人邁克爾•戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業界側目；聯想則堅定地執行其全球化擴張戰略。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰，鹿死誰手還難以預料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰在相當的長時間內還將繼續下去。
S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

⑺ 惠普列印機渠道銷售找什麼渠道客戶

隨著國家信息化建設的不斷深入，針式列印機加速向二、三級市場的政府與商業應用領域推進。市場及用戶的采購行為發生了變化，廠商們的渠道體系也必然要「以變制變」。提供增值服務、扁平渠道架構、提升售前及售後服務功能等，企業的渠道內涵在不斷地調整，競爭也日益激烈。 渠道的重要性是顯而易見的。在渠道競爭中扮演重要角色的廠商們，自然深諳這一點，出台了各種各樣的優惠政策，吸引優秀的經銷商加入各自的渠道體系，渠道大戰的硝煙正「濃」。如何看待廠商們的渠道之爭呢？筆者走訪了實達外設相關負責人。 渠道之「爭」：要練就「渠外」功夫 「二、三級市場商業信息化的逐漸普及，以及政府信息化建設的持續投入，給列印機廠商提供了巨大的商機，但同時也對廠商的能力提出了重大的考驗，能否提供適合市場應用需求的列印機產品，並建設覆蓋各級城市、各類用戶的渠道銷售網路，將直接關繫到企業對商機的把握，關繫到企業的生存與發展」，實達外設該負責人如是說。 該負責人同時指出，「二、三級市場蘊涵的巨大商機也必然導致了渠道之爭愈演愈烈。其實，對於廠商而言，渠道之爭更多地體現在『渠外』，只有練就過硬的『渠外』功夫，才能真正發揮渠道的作用，否則，渠道就成了『無源之水，無本之木』」。 「渠外」功夫一：產品研發，隨「需」而變 顯然，廠商要練就過硬的「渠外」功夫，首當其沖的是強大的產品研發能力——隨「需」而變，以客戶需求為導向，提供客戶真正需要的產品，才能贏得客戶的信賴，才能推動渠道銷售。實達外設該負責人告訴筆者，針式列印機市場的機遇較多得益於行業項目市場的發展，而這些行業的需求特點與普通行業存在明顯的差別，因此需要列印機廠商在產品研發和生產過程中充分考慮到產品的差異化和貼近用戶應用需求等問題。只有推出滿足用戶需求的「個性化」產品，充分展示自己的真「功夫」，才能贏得市場。 筆者在采訪中了解到，作為「20年國內針打首選品牌」，實達外設始終秉承適用原則，以應用帶動技術進步，不斷以更優異的性能、更快的列印速度、更可靠的列印品質，滿足用戶的多樣化需求。以票據列印機為例，不僅推出了110列的平推票據列印機BP-690K+、BP-690KPro，還有82列的平推票據列印機BP-650K等，它們在各種特殊紙張適應力及耐用性方面均有獨到表現。最近剛走向市場的專業平推式稅控票據列印機IP-690K，正是考慮到客戶對稅控列印的特殊需求而推出的。 「渠外」功夫二：貼心服務，讓客戶價值最大化 當然，僅提供滿足客戶需求的產品是不夠的，強大的服務能力是廠商必須練就的另一套「渠外」功夫。眾所周知，隨著渠道向二三級市場拓展，相應的服務網路也必須同步跟進，廣泛的分布區域和復雜的應用環境，給IT廠商提出了更高的要求，能否提供滿足客戶需求的服務成為對廠商的重要考量。 作為行業服務的領跑者，實達外設顯然深諳此道，不僅構築了遍布全國的列印機銷售網路，更有面向全國的服務網路。實達外設每年實施的被稱為國內IT服務最大規模的巡迴上門服務，不僅授之以「魚」，更是授之以「漁」——為客戶免費提供維修、保養、支持、培訓等上門服務。 在應急服務方面，實達外設則要求1小時響應、24小時上門，產品維修成功率在97%以上。在今年的秋季服務萬里行——「彩虹行動」中，實達外設還提出了「全面精耕服務」的理念，充分挖掘服務潛力和客戶價值。在渠道方面，實達外設正逐步建設服務授權體系，在原先完善的行業服務體系基礎上，進一步延伸服務網路及功能，提升渠道競爭力。 「渠道制勝」——渠道規模、渠道忠誠度已然成為企業致勝的焦點，因此廠商們爭奪渠道的「戰役」也愈加激烈，這當中無疑充滿著眾多的變數，但始終不變的是渠道建設的真諦——以客戶為中心、讓客戶價值最大化。這不僅體現在「渠內」，更體現在「渠外」，實達外設該負責人如是說。

⑻ 求惠普品牌定位、品牌營銷傳播、品牌擴張、品牌的國制化戰略

惠普中國新聞發言人表示，惠普全球從去年開始決定重新定義旗下品牌。其中，於去年底收購的奢侈品牌Voodoo PC將被定位在「夢想中的PC」，HP品牌將定位在「想擁有的PC」，而Compaq品牌將會定位在「買的起的產品」。
惠普對企業市場實行整合營銷傳播。它利用一套充分協調好的廣告、事件營銷、直銷和人員銷售的組合把計算機智能終端銷售給大企業。在最廣的層面上，企業形象廣告（電視形象廣告）和行業雜志上的定向廣告把惠普定位成一個給顧客的智能終端問題提供高質量解決辦法的供應商。在廣告的大傘下，惠普還利用直復營銷來給它的形象潤色，注意更新自己的客戶資料庫，並推動其直銷隊伍來開發銷售發端（最後，公司的推銷員接著會完成銷售並建立客戶關系）。 惠普開展的「互動有聲電話會議」計劃極其成功，顯示它已經熟練掌握了整合交流。這種電信會議就像大型會議電話一樣，在會上，惠普的銷售代表與實際的和潛在的客戶討論重大的行業問題及惠普的做法。為了吸引更多的人參與該計劃，惠普採用了一個長達五星期、分七步走的「登記過程」。首先，在會議召開的四周前，惠普寄出了一個介紹性質的直接郵件，裡面有一個800號碼和商業回復卡。在對方收到郵件一、兩天後，惠普的電話營銷人員給可能參與的人打電話，讓他們登記參加會議，登記將立即用直接郵件確認。會議前一周，惠普寄出詳細的介紹資料；會議之前三天，惠普會再次打電話確認他們是否會參加。電信會議的前一天還會打一個最後的確認電話。最後，會議召開後一周，惠普利用後續直接郵件和電話營銷來准予銷售發端並為銷售代表建立生意輪廓圖。 這項一體化營銷宣傳工作的結果如何呢？回復率高達12%，而使用傳統郵件和電話營銷得到的回復率僅為1.5%。而且，那些說要參加的人之中有82%的人確實到會，相比之下，過去非同步的會議僅有40%的人參加。這項計劃取得了比預計水平高出200%的合格的銷售發端，平均的智能終端銷售額則增長了500%。 不用感到奇怪，惠普就是靠整合營銷傳播來進行銷售的。然而，惠普的經理們卻告誡說，整合營銷需要投入巨大的精力，在實際操作中要十分嚴謹。要取得成功，最嚴峻的挑戰可能是對公司的許多部門的工作進行認真而又周密的協調。為了做好協調工作，惠普指定一個由銷售、廣告、營銷、生產和信息系統的代表組成的具有交叉職能的隊伍來監督和指導它的整合交流工作。