格力手機市場營銷

1. 山東格力電器市場營銷有限公司怎麼樣

簡介：珠海格力電器股份有限公司是目前中國乃至全球最大的集研發、生產、銷回售、服務於一體的答專業化空調製造企業。山東格力電器市場營銷有限公司是珠海格力在山東區域的品牌代言人，負責格力空調系列產品在山東地區的銷售、服務和品牌建設。 
法定代表人：段秀峰
成立時間：2005-11-17
注冊資本：1000萬人民幣
工商注冊號：370000228054666
企業類型：有限責任公司
公司地址：濟南市天橋區清河北路東段（黃台集團正門東鄰）

2. 格力手機採取什麼樣的市場觀念,還用什麼營銷手段去推廣

採用個蛋蛋，本身董明珠的開機畫面就是惡心一群人的東西，更別說這回手機還是用的答720P和聯發科處理器本身售價還是1699，一點性價比都沒有。 手機做工差，到手的內部人員自己都懶得用，還沒發售，唯一的亮點就是那個紅外遙控，不過如今連小米都有的東西 基本就沒啥卵用了。

不用什麼市場觀念和營銷手段了，這東西真登陸市場出來基本就是被淘汰的貨。

格力真想做手機，不說其他的 一·去掉董明珠的開機畫面 二、調整手機造型和配置 三、根據配置和價格合理定價 四、添加指紋解鎖虹膜解鎖等功能。

3. 董明珠力推的格力手機究竟為何不受消費者歡迎

當年董小姐曾和做手機的小米有過一場豪賭，賭金是10億元人民幣，並且高調放言格力將開始做手機！

很快格力手機就橫空出世了，讓我們來看看格力手機吧！

3、供應鏈管控思維傳統，力氣沒用在刀刃上。格力習慣用傳統製造業的供應鏈管理思維來駕馭所有產品。製造手機亦是如此。將產品的全部生產環節自我把控，這樣一來，一方面延長了產品生產周期；另一方面，由於過分關注功能，與市場脫軌，更與消費者的需求脫軌。

事實上，格力在全國各地的銷售公司也承擔部分格力手機的銷售任務，各地銷售公司會向格力空調經銷商少量地「攤派」出售。不難看出，格力手機在渠道建設、運營上缺乏一套完整的體系和打法，導致昏招頻出，線上親格力商城遠京東和天貓、不發揮線下渠道優勢，給人留下隨意、任性的印象。

在手機廠商紛紛轉向重視線下渠道的大背景下，格力投入不足且打法隨意，格力手機二代註定銷量不佳，不僅無法獲得用戶認可，而且連內部員工也頗為不屑，對作為年終實物獎的格力手機在閑魚賤賣就是最好的證明，盡管董小姐的強勢姿態可以逼迫員工使用自家產品，但無法改變其對格力手機前景黯淡的固有認知，經銷商亦如此。

值得注意的是，除了在主流銷售渠道不見蹤影，格力手機在供應鏈管理上也不受待見，更別談掌握一定的話語權。一直以來，供應鏈從未把隔離手機視為大客戶，只是將其看作一年2—3萬的小客戶。手機代工廠通常把客戶分為100萬台級、50萬台級和10萬台級，格力手機的需求量在5萬台級以下，因此供應鏈沒把格力手機當回事。

一言以蔽之，格力手機單憑「網紅」董小姐助威而不腳踏實地深耕產品、渠道和品牌三大核心環節，想要在強敵環伺的手機市場有所作為，無異於痴人說夢，最終只會陷入自high無法自拔。講真，我實在無法理解董小姐繼續做手機的自信到底從何而來。

以上內容版權歸微信公眾平台iNews新知科技 By 馮先生失眠中所有，如需轉載，請務必註明。

4. 小米手機營銷和格力電器營銷的市場表現

什麼叫營銷的格力電器的話，您需要的市場表現主要消費市場的營銷市場，在凡是比較有廣泛的運用

5. 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

6. 格力手機什麼時候上市銷售

據格力電器知情人士透露，格力手機將於下月月底之前上市，首先開賣的地方是格力商城，隨後格力手機進入全國各大賣場。除了在線下銷售，格力手機還將在線上同時推進，爭取在年前賣出1億部，向小米看齊。

7. 珠海格力電器（總部）市場營銷怎麼樣，主要做什麼

珠海格力電器（總部）市場營銷怎麼樣，主要做什麼
格力電器是世界最大的空調製冷企業之一，市場營銷很有挑戰性，目前的總裁董明珠之前就是做市場營銷。

8. 格力進去美國市場的營銷策劃書

這個屬於商業機密誰會為了20懸賞給公布啊，要是真可以我再贊助100懸賞