本土日化品牌加入世界盃營銷戰

Ⅰ 伊利舒化「活力寶貝」世界盃微博營銷 為何成功

世界盃期間，伊利營養舒化奶與新浪微博深度合作，在「我的世界盃」版模塊中，網友權可以披上自己

支持球隊的國旗，在新浪上微博為球隊吶喊助威，結合伊利舒化產品特點，與世界盃足球賽流行元素相結合，藉此打響品牌知名度，讓球迷產生記憶度。在新浪微博的世界盃專區，已經有兩百萬人披上了世界盃球隊的國旗，為球隊助威，相關的博文也已經突破了3226萬條。同時，通過對微博粉絲的比較，選出粉絲數量最多的網友，成為球迷領袖。

伊利舒化的「活力寶貝」作為新浪世界盃微博報道的形象代言人，將體育營銷上升到一個新的高度時，為觀眾帶來精神上的振奮，使得觀看廣告成為一種享受。如果企業、品牌不能和觀眾產生情感共鳴的話，即使在比賽場地的草地上鋪滿了企業的LOGO，也不能帶來任何效果。本次微博營銷活動讓球迷活力與營養舒化奶有機聯系在一起，讓關注世界盃的人都關注到營養舒化奶，將營養舒化奶為中國球迷的世界盃生活注入健康活力的信息傳遞出去。

Ⅱ 奧運來了，各大品牌如何借勢營銷

世界盃吧 比如vivo就靠微博關鍵詞「世界盃」買斷 營銷

Ⅲ 如何讓本土品牌走向全球化

最近的調查認定，對許多公司的未來而言，全球化是影響最大的因素。根據美國管理協會進行的一項調查，146個受訪者中，有一半選擇全球化作為未來數年裡影響生意的最大因素。在最近由科爾尼公司委託進行的一項調查中，Louis Harris and
Associates公司發現，接受調查的778家歐洲和北美公司中，有一半以上預期在三五年內將擴大其活動的國際范圍。然而，公司所做的不止是從全球著想。在Harris調查的公司中，有一半多已經擴大到新的國家市場。

區域經濟成長步伐的加速，是全球化的一個主要推動力。這種快速成長率不僅改變了這些經濟的規模，而且改變了其先進程度和戰略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助於股票價值的最大化。
按目前的經濟成長預測，發展中國家下世紀初在全球經濟產出中占據的份額，將比工業化國家更大。例如，中國現在正以全球經濟領導者面貌出現，它在不久的將來將取代美國成為最大的經濟體。
到2020年，在今天的發展中經濟體中，有9個將居世界15大經濟體之列(見圖1)。一些人預測，繼中國之後，將是美國和日本，然後是印度、印尼、德國、南韓、泰國、法國、台灣、巴西、義大利、俄羅斯、英國和墨西哥。這種異乎尋常的成長的原因是：世界人口，特別是過去100年來發展中國家的人口，有了巨大增長，再加上生活水平和人均GDP的提高；戰後貿易和金融流動的巨大增長；人們幾乎普遍接受以自由經濟模式來組織經濟活動。
世界人口。1800年，工業化國家只佔世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不過這種分布情況已經快速逆轉。現在工業化國家的比例下降到了15%，預期35年內將下降到11%。
貿易流的增大。兩個關鍵因素造成了全球經濟的相互依賴，我們就在這種相互依賴之下經營。首先，貿易夥伴拋棄了支持和保護進口替代政策的關稅和非關稅貿易壁壘；其次，它們將國內經濟向外國資本開放，為更多的經濟活動提供資金。這種結合更有效率地配置了金融和生產資源，對發展中國家的經濟成長作出了貢獻。
自由經濟政策。財政、貨幣改革和私有化，使得發展中國家1994年能夠籌集174億美元資金，確立了繁榮的私部門，恢復了財政的均衡。金融部門減少國家調節和資本管理的自由化，加速了資本市場的發展，增強了一個國家經濟吸引和管理外國資本的能力。穩定價格和貨幣緊縮政策，產生了正的實際利率(positive real interest rates)，形成了龐大的資本流入。
盡管存在這些讓公司全球化的重大原因，但失敗比成功更常見。雖然人們關於確定全球戰略的說法和著述很多，但對於如何實施這樣一種戰略及其對公司業績的影響卻鮮有共識。為了彌補這一缺失，科爾尼公司建議考察一下，從以往發展國際性生意--成功的和不成功--的嘗試中可以學習些什麼教訓。本文的目的是，為近期形成優越全球績效的行動提供具體的、有根據的建議。
對調查的總結
科爾尼公司這項研究的意圖，主要是為了揭示為什麼幾乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都業績不佳。我們將"業績不佳"定義為，所取得的結果不如高層管理者的預期或推測；我們將"成功"定義為，達到或者超過了這些目標。縱貫整個研究，這種衡量辦法是我們的基準。
全球化的績效因一種雙刃性的挑戰而受到損害。首先，最常見的戰略規劃方法，未能在運作一種國際性生意中的全球性方面與地方性方面二者之間實現某種有效的平衡。其次，也是最令人吃驚的是，管理層似乎沒有認識到戰略、組織和執行的相對重要性。
全球性與地方性造成全球化業績上的失敗的第一面刀刃，是地理戰略與影響該產業和迫使該產業發生變化的力量(我們稱這些力量為產業驅動力)之間的配合問題。這種配合在全球化相對成功的原因中大約佔40%。因此，聚焦於這一方面，提供了一種具有很大影響的因素，並需要長期性(3至5年)的努力。
這項研究，從我們對戰略部分的考察中出現了三個問題。首先，產品戰略應當非常具有全球性；就是說，這種戰略不是過分強調地區和地方的變異，而應當走在那些推動你的產業全球化的力量前頭。其次，區域性戰略看來是在處理全球性問題和處理地方性問題之間的一種軟弱的妥協。更大程度地利用區域市場和產品戰略，導致全球績效相對較大的下降。再次，由於並非所有驅動力都是全球性的(如客戶服務標准)，因此最佳的戰略通常是反映具體驅動力的混合解決辦法。
例如，像三駕馬車辦法(北美、歐洲和亞太)這種傳統範式是有缺陷的。甚至將亞太作為一個戰略單位的做法也是說不通的。市場的特點要比地理鄰近性更能使一家公司有效地發揮其強勢，這種特點在新興市場如印度尼西亞市場與日本和澳大利亞這樣的先進市場之間是不同的。而且，在東南亞和中國，地位已經穩固的全球競爭角色是很不相同的。可能是建立在缺乏創新和國家之間言歸於好基礎之上的區域主義，擋在了有效全球化的道路中間。
一種新的制定全球戰略的方法，也許是確定有著共同的市場、戰略或商業挑戰的地區或國家集群。這種分組便於學習，也有助於轉移關鍵性能力，而區域戰略則由於力圖適應國家之間的差異而使資源過於分散化。最後，我們的數據表明，無論從戰略還是從支撐這種戰略的組織結構來看，非常具有全球性都是較好的。
戰略、組織與執行之間的相互作用傳統的全球化方法是：制定一種總體性戰略，然後設計所需的組織結構，最後保證公司具備讓該戰略形成活力的能力，我們將這種能力稱為執行能力(見圖3)。然而，在三五年的時間里，制定有效的戰略，只佔全球化努力中績效收益潛力的40%，有效的組織結構則只貢獻10%。
因此，有一半以上的全球績效依賴於執行能力的有效發展，這種能力包括關鍵性能力的轉移、人力資源、管理流程和基礎設施，以及公司文化。執行能力看來是取得全球性成功的發動機。聚焦於這方面，不僅產生最大的影響，而且能在最短的時間框架即大約一年之內產生這種影響。
根據這些發現和其他研究的結果，沒有必要遵循舊的"戰略-組織結構-執行能力"的順序。事實上，公司應當認真考慮扭轉這一次序。等待一個管理團隊設計出一種將公司與那些影響其產業的外部力量配合起來的戰略，重新組織公司結構來支持這一戰略，並設置落實這一結構的管理流程，將失去太多的時間。不管啟動這種走向全球化的動力的事變或因素是否消失、變形或甚至變得更壞，某個競爭者都可能已經更快地適應，競爭優勢將喪失。
執行能力中威力最大的要素，是關鍵性能力的有效轉移。具有20%強的轉移關鍵能力的公司，績效能增進7%。績效更好的公司轉移關鍵能力要比績效較不好的公司好22%。值得注意的是，現在公司不僅無效地轉移其關鍵性能力，而且大多數以很多的方式定義這種能力，使得它們經常引起誤解。此外，關鍵性能力只是反映基本能力需求(新產品開發，低成本製造和其他的基本"必須條件")，而不是競爭優勢的獨特來源。
另一種明顯的發現是，在所研究的每一個公司，都需要全面檢查人力資源方面的習慣做法，這種發現並不令人感到奇怪。盡管幾乎所有的首席執行官都認識到，建立全球性管理的人才隊伍和培養全球性領導者的重要性，但普遍來說，他們對全球性人力資源管理流程的運用和效果的評價仍可以說是無效的。因此，受訪者很少認為他們已經有教育領導人才、培養他們的能力和酬報他們的有效人力資源計劃，而這些領導人是未來在全球舞台上取得成功所必不可少的。
戰略與產業驅動力的配合
傳統上，戰略是由市場和產業力量推動的。這些力量包括像貿易壁壘、對競爭威脅的回應、規模經濟、客戶產品需要和客戶服務需要這樣的驅動力。例如，設計一種適應北美自由貿易協定效應的戰略的公司，學會了向貿易集團內部的公司打開大門，同時又維持甚至強化針對外來者的壁壘。不過，公司可以通過繞過或越過某些人們普遍接受的原則，獲得某種競爭優勢。
要非常具有全球性公司應當推動很具全球性的戰略，而不是推動很具地方性的戰略。就是說，要追求實施在全球范圍內協調的戰略，這種戰略超越了產業驅動力所表達的意義。一位調查參與者告訴我們："不要讓本國的貴族推動戰略"。我們的研究顯示，比產業驅動力顯示的情況超前的全球性結構和項目如果增加20%--一種罕見的情況--將導致績效增進3%。與此同時，更多的是根據地方市場而不是根據產業驅動力來制定的戰略--一種更加普遍得多的、越來越流行的方法--進展並不順利。各種戰略，走在一個地區的法律要求和客戶要求前面的程度每提高20%，便導致全球績效下降4%。
這一建議還考慮到了反映全球化驅動力的成長和執行方面普遍的遲滯。即，到了你調整的時候，可能為時已晚。例如，在十年的時間跨度內，客戶服務需要的全球性質將提高82%，而這一驅動力的地方或區域方面將只分別變化26%和52%。同樣，全球性競爭威脅將增加52%，而根據地方基礎它們將只變化11%，從區域上看，只變化28%。
探索替代區域戰略的選擇方案公司應當一步調整到全球戰略，這種戰略以產業驅動力或戰略性挑戰為基礎形成市場的集群，而不是根據地理形成市場的集群。一位參與調查者沮喪地說："我們已經將區域作為一種便利條件繼承下來，但我們知道它們經常實際上沒有好的意義。"另一位參與者承認，他的公司"如今陷入了一種區域集團的心態"。
傳統以鄰近性為基礎的區域戰略是與弱績效聯系在一起的；採用區域產品戰略每增加20%，全球績效便相應下降3%。績效好的公司平均起來對他們採用的區域產品戰略的肯定程度，要比績效差的低19%。不幸的是，採用區域產品戰略的情況很常見，而且還在增多。
以集群為基礎的另一種選擇，是根據產品和市場之間的相似性而不是根據其差異組成單位。這種選擇可以在產業驅動力基礎上建立起來。這些驅動力包括：客戶需要、規模經濟或競爭威脅、戰略挑戰的性質，如市場發展的水平和市場的規模(見圖4)。因此，各個單元聚焦於市場的近似性而不是市場的鄰近性，使得公司能夠通過標准化和和諧化抓住規模經濟的機會。
要允許混合的解決辦法我們提議，公司根據產業驅動力顯示的情況，對戰略的不同成分進行不同程度的協調。公司的各種行業內部和各種行業之間，應當在全球性的或集群性的或地方性的基礎上，不同程度上把不同功能的戰略組合起來。這些混合的解決辦法，依據的是這些不同的程度。這將增加全球性協調的收益，同時又保持因適應地方帶來的許多收益。例如，在全球范圍采購經常是成本上最有效的、戰略上明智的，但銷售和服務應當適應地方的需要和要求。
通過組織來強化戰略
從使組織結構與全球戰略配套方面，公司可以利用的杠桿相對要少些。適當的全球網路結構而不是集中化的控制，是關鍵之所在。
要非常具有全球性即便各種戰略目前仍按對地方的反應來制定，但公司仍應當追求高度的全球協調。採用全球性結構每提高20%，績效便增進2%。一位研究參與者評論道："由於我們從全球的觀點看待我們的生意，因此更容易採取戰略性的決策，而且通常涉及的權衡也得到更好的理解。"
全球性組織結構越來越普遍，但它們並沒有跟上全球戰略的步伐。我們調查中的績效較好者報告，他們比績效較差者採用全球性結構的程度平均要高出13%。
允許混合型結構正如前面所述，當人們追求混合的戰略時，根據戰略目標所示，向不同的生意和不同的功能管理者賦予不同的地理范圍，其效果是特別明顯的。這方面的目的是設計出一些組織結構，它們能強化經過選擇的一系列戰略。在實踐中，這可能意味著單一的企業採用以全球為基礎的生意和以集群為基礎的生意，這種生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能為支撐。
建立執行能力
毫無疑問，在全球化方面最好的投資是在執行層面上。我們的調查參與者取得的成功當中，有大約一半是在這一層面上貢獻而來的。盡管有一種好的戰略和組織結構，但執行能力--包括關鍵性能力，人員，管理流程和公司文化--對公司實現甚至超越其全球角色的目標而言，都產生最大的影響。
增強轉移關鍵能力的能力公司首先必須就關鍵能力轉向那裡取得一致，然後為這種轉移設置永久性機制。這一兩步驟的過程是至關重要的。正如一位參與者所哀嘆的那樣："要是我們公司以前知道我們公司現在知道的就好了。"
關鍵性能力，是用來向那些地位獨特和給公司帶來報償的客戶配送價值的手段和機制。因此，能力並不是公司的產品或服務本身，而是用來發展、影響和更新這種產品或服務的流程。當這樣一種能力是競爭優勢的來源時，它便是關鍵性的；就是說，它是難以復制的，提供其他競爭者提供的東西所沒有的無形收益。例子包括：公司的生意和組織競爭力；像專利、商標和軟體技術等各種形式的知識產權；非專利性但屬排他性的技術產品和流程。關鍵性能力不僅難以有效地在各種單位之間轉移，而且企業內部各部門領導常常對這些能力的界定存在分歧。
我們發現，具有20%強的能力來轉移關鍵性能力的公司，在全球績效方面能獲得7%的增進。績效較好者對自己的轉移能力的評價，要比績效較差者的評價平均高出22%。
正如前面所述，我們發現，對於關鍵性能力，各單位之間，公司與不同行業管理者之間，存在錯誤溝通或缺乏溝通的情況非常嚴重。在本研究中，我們對每位參與調查的公司的首席執行官、行業領導和國別單位領導進行了訪談。平均起來，只有35%的首席執行官和行業領導就他們公司的關鍵性能力達成了一致意見。更令人不安的是，行業領導和他們自己的國別管理者經常只是略為達成一致意見。
因此，公司迫切需要在整個企業確定、創造、利用和更新這些能力。高層管理者必須創造和培育一種人們既善於跨越各種界限交流思想、流程和系統，又善於為這種交流設置永久轉移機制的組織。本研究中很多已經意識到這個問題的首席執行官告訴我們，這已經處在他們最緊迫的日程上："我們必須更明確地、更殫精竭慮地、更大膽果斷地交流、教育和實踐我們的關鍵性能力。"
這種有效轉移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力資源流程的效力這些強點的推動。事實上，人是提高公司轉移能力的能力的主要武器。然而，當過多的自主性分解給地方管理者時，它對人力資源實踐的有效全球化起到了稀釋作用。如果說參與調查者給全球性人力資源實踐的運用和有效性都打高分，那麼我們就可以假定地方管理層是在某種全球體系的框架之內工作。我們建議公司增進人力資源流程的全球性協調，這意味著減少地方自主性。
要非常具有全球性在推進全球化時，管理流程應當"沖在前頭"(見圖5)。高度全球性的流程，便於全球性的協調和全球性的工作方式。它們還增強了關鍵能力的轉移，減少了復雜解決辦法帶來的懲罰。與戰略和組織層面相比，在短期內實施全球性機制，也是相對比較容易的。這是由於，在全球層面上，有著更加集中的聚焦點，它從特性上看更具操作性；而且新產品開發時間更短，風險更小，爭論也較少。
採用全球性管理流程每提高20%，績效便增進2%。績效較好者報告，他們採用全球性流程要比績效較差者平均多出10%。
結論--首席執行官優先考慮的重點
首席執行官確實承認需要增進他們公司的全球績效(圖6)。所調查的35位首席執行官將最優先考慮的重點放在培養全球管理人才，並以未來五年內能力平均提高65%為目標。這是好消息，因為培養全球性領導者可能是眼下公司所能採取的最重要步驟。如果沒有正確的領導，全球性戰略和全球性組織毫無意義。即便沒有最新流程的支持，超前思維的、具有跨文化適應力的領導者可以管理得更好，至少目前暫時是如此。
這一目標之後，是轉移最佳實踐的願望(能力提高的目標為54%)，為創新和恢復活力而培養人才和領導者(53%)，刺激關鍵性能力的轉移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。這些優先考慮的重點，可以通過遵循我們的主要建議而得到最快最有效的實現：扭轉習慣性的全球化次序。先建立你的執行能力，這將帶動你的組織甚至帶動你的戰略到達競爭前沿的位置。

Ⅳ 商業活動是什麼時候加入到世界盃當中的

商業活動加入世界盃是在1974年的德國世界盃開始的

Ⅳ 針對本次世界盃，都有哪些營銷活動要取得良好效果還應注意哪些

針對世界盃的營銷活動層出不窮。現代汽車傾力贊助了本次世界盃「最佳年輕球員」的評比活動，最終勝出的球員將獲得現代全新城市SUV ix35一輛；起亞汽車則推出了「起亞吉祥物朋友」(Kia Mascot Friend)項目，將在全球選拔64名8~14周歲的青少年，入選者將與世界盃吉祥物「扎庫米」一同進入賽場表演節目。這些活動不再是傳統的單一冠名贊助，而是設置了競爭、互動等環節，重視球迷的感情需求，創造球迷與世界盃近距離接觸體驗平台，使球迷們在關注世界盃、參與評選的同時，強化對品牌的認知和偏愛。
另外，一些活動從不同側面切入，出其不意，取得了良好的效果。世界盃期間，整個現場、所有球迷都籠罩在一種「積極、競爭、活力」的氛圍中，難免產生神經麻木，對一些主題類似的活動產生免疫。可口可樂與搜狐體育推出的「2010世界盃足球寶貝選拔賽」，騰訊與朵唯女性手機推出了「2010南非世界盃寶貝」評選等，讓賽事關注者們眼前一亮。盡管二者爭得旗鼓相當，不分高下。但其出發點卻是如出一轍-----都是滿足觀眾在觀看體育競技之後的另一種舒適性審美需求。
以體育熱點為支撐展開的創意活動，事件營銷等，早在多年以前就成為一些國際品牌慣用的技巧，不但經典而且效果明顯。可口可樂算是世界盃營銷的鼻祖了，早在1930年，在烏拉圭舉行的第一屆世界足球錦標賽上，可口可樂就作為美國隊指定用品出現在賽場周圍。而從1950年開始，可口可樂就贊助了在巴西舉辦的世界盃，其廣告牌也出現在世界盃賽場上。1974年可口可樂正式成為國際足聯的合作夥伴。從此，麥當勞、阿迪達斯、農夫山泉、Yahoo、百事、耐克等多數知名品牌都開始追逐世界盃，得到的收益也是巨大的。當然，其中也有失敗的，比如健力寶在02年世界盃上的營銷就以失敗告終。
新鴻儒網路營銷專家提醒大家，世界盃不僅僅是足球運動員之間的較量，也是各個品牌傳播之間的遭遇戰，在此過程中，要做好系統的、持續的戰略營銷准備，只有在「商業營銷世界盃」場上像哈維一樣多多思考，像梅西一樣全力的奔跑，像比利亞一樣靈巧的射門，才能拿下最後的冠軍!

Ⅵ 日化品牌的營銷推廣該怎麼做

「在很多人看來，小米、雕爺牛腩、皇太極煎餅等互聯網企業，之所以能夠成為眾人熟知的大品牌，低成本、效果好的社會化營銷手段起了很大的作用。」但實際上：「社會化媒體的興起，的確讓企業有了更多的自我曝光和營銷的渠道。然而，社會化媒體看似降低了企業的營銷成本，但實際上總成本其實並沒有減少，甚至可能比原來還高。」
自社交媒體平台出現，發展到現在成為「兩微一端」的天下，社會化營銷一貫以相對低的投入、精準的客戶群而受到廣大日化品牌商歡迎。除此之外，還有各大社交平台，都是以各類「精準」著稱的營銷手段的重要載體。

其中，說到被認為最為「精準」的營銷方式之一——社會化營銷，被提得最多的是隔壁行業的杜蕾絲，但別看他們玩社會化營銷玩得溜，其實我們日化行業也不缺「行家」。各類社交平台都是日化品牌的「兵家必爭之地」，並且各種玩法層出不窮：

寶潔旗下品牌飄柔，則在微信平台「說學逗唱」。添加其公眾號為好友後，進入聊天模式，可以進行真人對話式微信，既能陪聊又能唱歌；

大牌歐萊雅在社會化營銷方面也不再高冷，推出q&a密友會，結合用戶熱點需求，每期推出一套問答+產品解決方案，用戶可以隨時微信提問肌膚的相關問題；

……

上面各類玩法，還加上抽獎、送禮等標配，與消費群形成了較好的互動，通過交流和娛樂，抓住用戶的心理需求，獲得用戶的產品的認可，形成較高的忠誠度。似乎社會化營銷及其帶來的「精準」客流，顯示這正是當今日化傳播的一大法寶。社會化營銷因此也在一定程度上，成為「精準營銷」的代名詞。

Ⅶ 世界盃期間怎樣利用熱點推廣品牌或產品呢

如果是財大氣粗，其實預測世界盃結果比較有效果，比如之前看見一個企業說法國隊奪冠，就退全款。
如果是免費推廣，結合最新的比賽結果，或者分析球員技術，撰寫文章，用官網的渠道發布出來就行，這樣也能得到較多的平台推薦量，適合推廣品牌。
一般，世界盃大家關注的都是比賽，許多人都在想辦法推廣自己的品牌，一大群人都在談球賽，所以效果大部分都不會太明顯，你要想到一些創意推廣。

Ⅷ 有哪些中國品牌贊助了2018世界盃

據報道，北京時間6月14日，俄羅斯世界盃正式開幕，據了解本次世界盃四家內中國品牌占據頂級容和二級贊助商的1/3，加上贊助球隊及球星的企業，以及來自中國的吉祥物、紀念幣、小龍蝦等，幾乎涵蓋世界盃期間的吃喝玩樂。

報道稱，本屆世界盃上，中國企業還以雄厚的整體實力，成功搶佔了國際足聯贊助商的「C位」。四家中國品牌占據頂級和二級贊助商的1/3，加上贊助球隊及球星的企業，創下了歷屆中國贊助商數量之最，也打破了昔日美歐日企業對奧運會、世界盃等國際體育盛會的贊助席位大包大攬的局面。

照一般慣例，每個贊助商大約能拿到2萬張贈票，很早就敲定贊助世界盃的其他五家中國企業，或已經給中國境內輸送超過10萬張的贈票，加上官方售票，預計世界盃期間將有14萬中國人前往俄羅斯觀戰。

Ⅸ 本土日化什麼意思

本土指本地，日化是指日用化學品，是人們平日常用的科技化學製品包括洗發水，沐浴露，護膚，護發，清潔等等 按照用品的使用頻率或范圍劃分為: 生活必需品，或稱日常生活用品 奢侈品按照用途劃分有： 洗漱用品 家居用品 炊事用品，有按廚衛用品歸類 裝飾用品 化妝用品床上用品 多個日化品牌在國內暢銷，其中包括寶潔，聯合利華，絲寶這「兩寶一聯」，更有廣東名臣，重慶奧尼，傲雪， 廣州君蘭日化的碧婷等國內知名品牌，更是充實著國內日用品市場。