⑴ 通宇通訊把握行業趨勢，佔領制高點是否有欲將戰略轉換到國外
蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要 3-4Abstract 4-5第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722透視蒙牛的營銷渠道變革策略蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。參考資料： 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
⑵ 蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析
蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10 第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28 第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40 第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則 這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722 透視蒙牛的營銷渠道變革策略 蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。 參考資料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
⑶ 蒙牛集團的交通環境分析
蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要 3-4Abstract 4-5第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722透視蒙牛的營銷渠道變革策略蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。參考資料： 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
⑷ 當前飯店業態創新的關鍵問題並舉例說明
問題的提出
在國家政策支持、地方經濟驅動、市場需求拉動的共同作用下，我國飯店業迅猛發展。2011年底全國星級飯店達1.3萬余家、客房147.49萬間，兩項指標相比於1978年均翻了近100倍。現代飯店業的快速發展，飯店市場逐漸趨向「供過於求」，飯店行業競爭日趨激烈。激烈的飯店行業競爭加速了飯店業態的轉型、創新。進入21世紀，在市場需求拉動和市場競爭推動的共同作用下，我國飯店業進入多元業態快速發展時期。現代飯店逐漸由單一業態向多元業態轉型，經濟飯店、商務飯店、主題飯店、精品飯店、綠色飯店、會議飯店、產權飯店、分時度假飯店、汽車飯店、飯店公寓等新的飯店業態不斷涌現，且數量規模迅速擴大，飯店業態日趨多元化。
另一方面，雖然我國飯店業初步形成多元業態發展格局，但仍存在著產品同質化、經營方式落後、市場開拓不足、競爭力弱等問題，嚴重製約其健康、可持續發展。因此，研究飯店業態創新模式與路徑具有重要的現實意義，有利於推動我國飯店轉型升級和可持續發展。
研究概述
目前國內學術界關於飯店業態的研究主要集中在對某一飯店業態的個體研究。例如有關經濟型飯店的研究成果，通過檢索CNKI期刊資料庫，共檢索到1001篇文獻；有關主題飯店的研究成果，通過檢索CNKI期刊資料庫，共檢索到187篇文獻。然而，直接研究飯店業態的相關成果較少。以「飯店」+「業態」或「酒店」+「業態」關鍵片語合在CNKI的期刊資料庫中檢索，僅檢索到十餘篇相關文獻，而其中涉及飯店業態共性的理論研究的文獻僅有6篇。
其中，陳岩英、謝朝武（2006）分析了酒店業與物管業戰略聯盟的可行性，提出了兩個行業的戰略聯盟形式，及其所帶來的業態創新發展。王建平（2007）回顧了中國飯店業態的發展歷程，基於客源市場、檔次、服務功能、旅遊住宿設施等不同劃分標准對飯店業態進行了分類。沈和江、馮冬明（2007）研究了流動飯店這一新型餐飲業態的內涵，論述了「流動飯店」的業態類型、特點、流向規律和流向動因，提出了如何建立鄉村「流動飯店」科學發展的保障機制。初曉恆（2009）認為飯店行業業態是飯店投資與經營者關於具體經營場所經營戰略的總和；飯店行業業態要素包括5個主要維度，即飯店產品組合形態、飯店場所空間形態、飯店組織形態、飯店聚集形態、飯店產品自身特徵形態。谷慧敏（2011）在介紹國內外特色飯店特點的基礎上，從元素、定位、戰略原則三個方面提出特色飯店建設的建議。在圖書文獻方面，谷慧敏（2011）在《飯店新型業態理論與實踐》中對飯店業態進行了系統的理論研究，提出了飯店新型業態的內涵與特點以及業態發展的動力系統和發展規律。
綜上所述，國內有關飯店業態創新研究嚴重不足，主要表現在研究成果比較零散，沒有形成系統的體系；大多研究停留在淺層次的現象描述與原因解釋，而缺乏從理論層面闡釋現象產生的深層次原因，研究成果的普遍性和應用推廣性不強等。基於國內學界在飯店業態研究上的不足，本文在繼承前人研究成果的基礎上，基於系統視角綜合構建飯店業態創新模型，以期豐富與完善飯店戰略管理理論，為我國飯店企業科學決策提供參考。
飯店業態創新的內涵
「業態」一詞最初起源於日本，是流通企業經營形態的簡稱。國內外學者從不同學科角度對業態進行了界定（見表1），至今尚未形成統一的權威定義。綜合國內外學者的研究成果，同時結合飯店的服務性特質，本文對飯店業態的概念界定為：針對顧客的住宿、餐飲、商務、會議、娛樂、休閑等基礎及附加需求，動態地選擇飯店的產品形態、組織形式、經營方式、銷售形式、服務特色等等經營手段，提供銷售和服務的類型化服務形態。
飯店業態創新指飯店運用新理念、新思想、新方法、新技術等，對生產要素進行新的組合，更新、改進飯店的產品形式、經營形式、組織方式、銷售形式等，以形成新的經濟能力。飯店業態創新的內涵包括以下三點：第一，飯店業態創新的手段是通過更新、改變、創造新理念、新思想、新方法、新技術等，實現對生產要素的重新組合，以影響和改變飯店業態。第二，飯店業態創新的內容十分廣泛，主要涉及產品創新、經營創新、市場創新、供應鏈創新和組織創新五個方面，而每個方面又涉及若干個具體表現要素，從而形成系統的飯店業態創新內容體系。第三，飯店業態創新的目的是形成飯店新的生產能力，追逐價值最大化，以獲得比較競爭優勢。
飯店業態創新的動因分析
進入21世紀，在市場競爭推動與市場需求拉動的雙重作用下，現代飯店業態不斷創新，呈現出多元化發展態勢。
（一）市場競爭推動
飯店的業態創新與市場競爭環境密切相關。飯店企業主要面臨著現有行業內競爭者的競爭、潛在競爭者的競爭、替代競爭對手的競爭等。在行業內競爭者方面，由於飯店的技術與產品差異壁壘低，行業內競爭者趨向同質化競爭，價格戰成為常用的市場競爭手段。在潛在競爭者方面，在全球經濟一體化背景下，國外飯店加快進入我國市場；傳統產業多元化擴張，多元社會資本進入新興飯店業態。潛在競爭者影響行業市場競爭格局。在替代競爭對手方面，隨著現代飯店的功能拓展與延伸，不同業態的飯店之間相互爭搶客源；社會餐飲、娛樂企業、豪華游輪等具有相同或類似功能產品的企業分流飯店客源。對於一般行業而言，行業競爭強度越大，行業投資收益率下降，直至趨於最低的收益率水平，從而導致部分企業退出該行業。但是飯店業卻是一個「低進入壁壘、高退出壁壘」的產業，一旦投資飯店企業，除非出售，否則飯店很難轉作它用，而在行業整體經營業績不佳的情況下，飯店出售又很困難，從而導致飯店企業退出門檻較高。這一特點就決定了飯店市場競爭強度越大，飯店業態創新的動力就越大。因為任何飯店都不想在市場競爭中被其它對手所擊垮、兼並，在退出成本很高的情況下只有通過業態創新獲得比較競爭優勢。 （二）市場需求拉動
在市場經濟中，顧客通過自己對產品的選擇與購買來選擇和淘汰生產者。隨著旅遊者消費經驗日益豐富、消費觀念不斷提升，對飯店產品的質量和品質提出了更高的要求。旅遊者已經不滿足於標准化、規范化的飯店產品與服務所提供的功能性需求，而追求多樣化、個性化、主題化的旅遊需求。同任何經濟實體一樣，追求利潤是飯店本性。新的市場機會是利潤的源泉。市場需求的變化為飯店提供了新的市場機會和產品開發的新的思路，引導飯店以市場需求為導向創新飯店業態。
飯店業態創新模式構建
1912年美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）將「創新」引入經濟學，在其代表著作《經濟發展理論》中賦予「創新」以經濟內涵並奠定現代創新理論基礎。此後，熊彼特在《商業周期》（1939）和《資本主義、社會主義和民主》（1942）兩部著作中系統總結了創新理論思想，全面提出創新理論。關於「創新」的概念，熊彼特認為：創新就是建立一種新的生產函數，是企業家對生產要素的新組合，即把一種從來沒有過的生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，從而形成一種新的生產能力，以獲取潛在利潤。關於「創新」的內容，熊彼特從總體上歸納了五種創新：採用一種新產品或一種產品的新特徵；採用一種新的生產方法；開辟一個新市場；掠取或控制原材料或半製成品的一種新的供應來源；實現任何一種工業的新的組織。
基於熊彼特創新理論，結合飯店企業的特質，可提煉飯店業態創新的五個關鍵要素，即產品創新、經營創新、市場創新、供應鏈創新和組織創新。該五要素是飯店業態創新發展較基本和重要的因素。飯店業態的五個基本要素體現了飯店業態構成的基本特徵，但不能說明每一種飯店業態的個性特徵。因此，需要細化飯店業態的基本要素的具體表現載體，即要素的維度（李飛，2006）。根據飯店業態的個性特徵，結合飯店業態創新實踐，綜合歸納出飯店業態創新要素的11個維度（見表2）。
飯店業態創新的過程就是飯店業態創新要素的動態組合過程。將飯店業態要素的11個主要維度縱向排列，就可以描繪出飯店業態創新路線圖（見圖1）。從具體維度方面看，主要有11個方面的創新，而每個方面又有若干表現要素。這樣形成一個較為完整的飯店業態創新圖譜。飯店在業態創新過程中，可以通過填寫這張圖譜的方式進行決策，填寫的方式是將相關飯店業態11個維度的表現用直線縱向連接起來。在路線圖中，改變11個維度中的任何一個維度，就會改變飯店原有業態，或是創造出一種新的飯店業態，或者是對舊的飯店業態的完善與改良。
「錦江之星」業態創新的實踐探索
1997年，錦江之星首創第一家經濟型飯店——錦江之星上海錦江樂園店。經過十五年的發展，錦江之星成長為國內最大的經濟型飯店品牌之一。錦江之星在創新經濟型飯店業態上進行了有益的探索。
在產品創新方面，首先，錦江之星在國內首次推出經濟型飯店產品概念，以經濟的價格、中檔的設施、優質的服務和整潔衛生的環境呈現給消費者的非奢華飯店。經濟型飯店業態的產品特色准確地捕捉住介於中高星級飯店消費群體和低端社會旅館消費群體之間的消費群體的需求，從而迅速贏得市場的認同。在做大錦江之星品牌的同時，錦江之星創新開發「百時快捷」新品牌，以滿足百元消費群體（丁文婧，2011）。其次，錦江之星將飯店品牌形象定位為「品味自然健康、享受簡約舒適」的經濟型酒店產品，為客人提供專業、超值、簡約、安全、舒適的產品與服務。再次，錦江之星進行產品形式創新，在原有經濟型飯店產品的基礎上追求寧靜素雅的氛圍、簡約精緻的布局，例如客房色調更加溫馨，標准房中將茶幾的大小和高度進行了改進，提升了圓桌的附加功能；「舒適睡眠計劃」強調保暖、透氣、輕柔、舒適的床上用品；選用環保地板和塗料；白色牆面，白色床上用品和淺黃色傢具，給人一塵不染的視覺效果。不斷的產品創新適應了市場需求變化，體現了錦江之星的獨特產品個性，從而贏得了市場的認同。
在經營創新方面，首先錦江之星實施「直營+加盟」的經營模式。在1997-1999 年的初創階段，錦江之星實行直營經營模式，兩年間僅發展5家連鎖店；2000年以後，錦江之星引入連鎖的概念，經營模式從「自營」擴大到「加盟」和「委託管理」；2007年以後，錦江之星的加盟店數量占所有門店數量的比重在60%以上（謝時莉、毛麗婭，2010）。公司擴張速度加快，市場網路從上海輻射「長三角」，再逐步擴張至全國。其次，錦江之星創新信息化經營手段，研發了PMS系統，打造可支撐多品牌業務和旗下門店的數據管理中心；開發信息網路系統，對公司市場、銷售、業務、財務、人事、采購、工程和各連鎖店的日常經營管理實行全方位的網路化管理（桂琳、陳建，2009）；建設並開通了具有中、英、法、日四國語言和實時預訂功能的 「錦江之星」電子商務網站。
在市場創新方面，一方面，在區域市場擴張方面，錦江之星經歷了地方擴張、區域擴張、跨區域全國擴張、國際化擴張四個階段的飛躍。1997-1999年錦江之星的市場區域局限在上海，門店數量為5家；2000-2003年錦江之星的市場區域逐漸向「長三角」地區輻射，在上海、蘇州、寧波、無錫等地經營10餘家門店（安樹偉、張晉晉，2011）；2003至今，錦江之星向全國市場全面擴張，公司旗下各飯店數量發展到756家，遍布31個省市的175個城市。2011年錦江之星開始嘗試國際化擴張，分別以品牌輸出、品牌聯盟方式進入菲律賓、法國市場，拉開中國經濟型飯店國際擴張的序幕。另一方面，錦江之星在深度市場細分的基礎上，針對經濟型飯店消費群體的高端、中端和低端市場需求，通過創新多元品牌，形成高中低完整的經濟型飯店品牌系列，實現經濟型飯店市場的全面覆蓋。
在供應鏈創新方面，錦江之星與美國德爾集團合資成立了錦江德爾互動有限公司，引進先進的GenaRes訂房系統，開發中央預定系統（CRS）；與IBM公司合作，建成具備250個座席、擁有精細化運營管理、標准化服務及銷售流程的大型綜合呼叫中心；與攜程、E 龍等專業的旅遊網路合作，廣泛開展網路營銷與在線銷售。 在組織創新方面，錦江之星在總部層面實行事業部制組織結構，推行「1111」管理架構，即1個強有力的總部、10個區域公司、100個地區、1000家連鎖店。在門店層面，創新扁平化組織結構。錦江之星門店的組織結構只設經營部和管理部；減少管理層次，部門只設經理和員工兩個級別，去掉了傳統的主管職位，由經理直接面對基層員工；實行崗位復合，一人橫跨多種崗位，大大節省了人力資本。
參考文獻：
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