㈠ 關於營銷案例分析：通用公司自動洗碗機的「冷遇」
你的銷售策略屬於正面強攻，對要改變消費者生活習慣很難奏效，除非流動資金版非常強大不斷的對權消費者進行長期轟炸。這種方法對於你來說不可取耗時耗力風險非常大。我覺得首先賦予產品精神，你比如說：做第一期廣告時，說的是一位家庭主婦早晨起來進廚房打開通用的洗碗機然後出來一句廣告詞美好生活從這里開始。等到此精神深入人心再考慮進行功能廣告的宣傳。其次要進行相應的營業推廣，比如說：現在生活節奏非常快大眾消費者早晨都有出去吃的習慣，我們可以與特別火的早餐店合作，讓消費者看到洗碗機工作的全過程。潛移默化中改變消費者的生活習慣。出兵講究時機，如果再次出現「非典」時出擊效果加倍。你給的分太低，要不是我對營銷的疑難雜症特別感興趣我是不會答的。沒有銷售不出去的東西，只要方法對頭。祝你成功
㈡ 案例分析：美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭
這個問題很專業，我自己根據知道的一下東西隨便說一下吧，權當是拋磚引玉了。呵呵
1 福特的成功之處在於把汽車帶入了尋常百姓家，真正造出了「大眾車」，也就是普通老百姓也能買的起的車，要知道福特之前所有的汽車都是奢侈品，基本上那時候的汽車都跟勞斯萊斯一樣的，所以那是真正的奢侈品。福特的貢獻就在於他通過流水線作業和提高工人勞動效率的途徑造出了廉價汽車或者說國民汽車，在這個過程中流水線作業和高工資高效率發揮了決定性的作用，是管理學中的一個創舉和經典範例。
2 通用在後來超越福特的關鍵在於一個人：斯隆。他開創了管理學的另一個經典：事業部管理體制。就是同一個公司下設立不同的品牌或業務事業部，相互競爭，共同發展。因此收購了很多小的汽車公司，按照品牌組成不同的事業部，如雪佛蘭、別克、凱迪拉了、龐迪克、奧茲莫比爾等等。用不同的品牌生產不同特點的產品，最大程度地滿足消費者的需要。相反，福特此時則堅持只生產黑色的T型車，不提供其他顏色，這點被通用很好的利用了，通過產品的多樣化擊敗了福特。現在很多大公司都採用事業部體制，比如寶潔、通用電氣等。
3 我個人的體會就是企業要想立於不敗之地，必須根據消費者的需求，不斷創造適應其需求的個性化產品，無視消費者需求的公司最終的結局必然是失敗。還有就是在管理體制方面的創新會給公司帶來巨大的影響，通用的事業部體制的創新也是他成功的重要條件之一。
就這些了，如果要做案例的話，需要查很多的資料，我的這些就當是給你一個思路吧~你好好努力哈~~
㈢ 管理學案例分析題
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
案例2 蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業家現在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓並且聘請了一批農業專家顧問。莫斯經營蔬菜業務是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
莫斯用從他祖父那裡繼承下來的一部分錢，僱用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農藝專家，這個專家小組負責開發類似於他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜並不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發很受顧客歡迎。
同時，莫斯也用水栽法生產傳統的蔬菜，銷路很好。生意發展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質量，市場與定價策略，公司的形象等等。
莫斯熱衷於使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工"參與管理"了解公司的現狀，調動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。
他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農藝學家參加的會議，其議程是：
1. 周末，我們需要有一個農藝師在蔬菜種植現場值班，能夠隨叫隨到，並為他們配備一台步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應該由誰來值班，他的責任是什麼？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、牆紙以及工作服等應該採取什麼樣綠色色調？ 3. 公司有一些獨特的產品，還沒有競爭對手，而另外一些產品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產品應當如何定價，彼得莫斯要求大家務必准時到會，積極參與發表意見，並期望得到最有效的決策結果。
根據以上案例，回答以下問題：
1.一個決策的有效應取決於
A.決策的質量高低 B.是否符合決策的程序
C.決策的質量與參與決策的人數 D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬於
A. 協商式 B.群體參與式 C.開明--權威式 D.民主式
3.12月1日所召開的會議是必要的嗎？
A.很必要 體現了民主決策 B.不必要 會議議題與參與者不相匹配C.有必要 但開會的時間選擇為時過晚D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的
4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策
A. 完全需要，因為綠色是企業的標志 B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些
C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見
D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在於決策的質量
5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？
A. 需要，因為它是企業中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質量問題，而不是讓所有的員工參與和接受
C. 在穩定的市場環境下，不需要，在變化的市場環境下，則需要集思廣益，群體決策
D. 定價應當由經濟學家來解決
參考答案： 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B
管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
㈣ 為什麼「親情營銷」和構建新的營銷環境能給通用電氣帶來良好的效益
你說的不對，所謂「親情營銷」實際上是傳銷，國家明令禁止。
㈤ 你認為市場營銷中的BCG和GE模型的優缺點是什麼
市場營銷專業的人都對這兩個模型很清楚，GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩回陣、九答盒矩陣法、行業吸引力矩陣。 這種模型要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。
㈥ 管理學案例分析
一、1c 2a 3c 4c
二、通用的結構，最主要的原因，是適應當時急劇變化的全球環境，我們知道，當減少管理層次的時候，必然會縮短與外部市場緊密相連的基層員工上傳信息之企業高層的時間，而在一個急劇變化的大環境下，時間成本（以及由此帶來的連帶收益或者連帶成本）——基本上決定著一個企業是存在與市場中還是退出該市場。在這個時候，通用所採取的應變措施，基本上是適應了市場環境。當然，這種組織結構特點是鮮明的，其優點和缺點都是那麼一目瞭然。優點是：短的信息收集渠道，超快的反應時間，全員感受到市場的波動，避免了官僚主義的決策緩慢弊病，相對較少的管理費用（其實也不見得-這個費用轉化成了為穩定中層管理人員而必須的支出，並且溝通的成本大大增加，規模化效益減少）優點如此明顯，以至於有時候我們根本看不到缺點，但是，它畢竟是有缺點。首先，由於---------------明天待續，好晚哦
㈦ 用swot分析法分析美國通用電氣公司
美國通用電氣公司（GE）的內部審計值得借鑒
一、美國通用電氣公司（GE）的內部審計
GE公司是美國最大的產業公司之一，也是世界上最大的電氣公司。該公司有12大類產品和服務項目，包括家用電器、廣播設備、航空機械、科技新產品開發、銷售服務等。
（一）GE內部審計目標與內容
GE為其公司審計署規定了即使在美國公司中也可以說是標新立異的工作目標：超越賬本、深入業務。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰略目標和培養企業管理人才方面開創了極為成功的範例。
GE的內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司的規定；其次是總公司一級的審計。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。
（二）GE內部審計的特色
GE認為，要做好審計工作，有兩個關鍵性的因素必須解決，一個是共同接受的會計標准和原則，另一個是雙重報告系統。
總公司財務部保存有一套國家出版的會計標准和原則，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。公司的財務部提供了一個基本的會計結構，各個企業圍繞此結構運行。此結構有助於堅持共同的會計標准和原則，審計主要監督的就是各下屬企業是否認真遵守了這些標准和原則。
處理審計工作的另一個重要問題是雙重報告原則。每個產業集團的財務負責人既要向本企業的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。
在審計工作中，審計人員首先從查賬入手，但決不止步於單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，意在從中發現經營效果、公司內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可以改進之處。他們對於風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為人們習慣於在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端。而這些領域又恰好是審計人員應當關注的重點。
（三）GE內部審計的人員結構
GE內部審計人員絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷；15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗；5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數量的人去充實GE各業務集團的管理幹部隊伍。包括副總裁在內的各級管理幹部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。
（四）GE內部審計工作過程
在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的「轟炸」，此之後才確定本次審計的目標。
在審計中，審計小組對整個審計工作負有全權，召開調查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之後是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。為了實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。
即便找到了解決辦法，事情也遠未結束。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實後才肯罷手，以便在他們離開後能夠堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業務人員打無數次交道。
總起來說，GE公司內部審計已遠遠不是我們一般人所認為的審計概念了（一般人可能認為審計往往帶有事後性質，而且也只是財務性質的），它成了GE對下屬企業進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業所有權的具體體現和保證。
二、GE內部審計特點分析
1、具有獨立性和權威性。公司內部審計部門直接向GE總公司的「第三把手」報告，增加了內部審計機構意見的分量和權威性，內部審計人員自己也覺得「說話的聲音格外響」，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領導的積極配合。
2、內部審計人員的選用嚴格、組成結構合理。GE 選用內部審計人員時，並不過多考慮審計人員原先所學的專業，而注重人的素質和才能。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。進入審計署的人員有著各種各樣的學歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經歷和見解有助於問題的發現和解決。有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創造性，而不知疲倦。
3、在審計工作安排上獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業務問題。審計人員互相吸收營養，往往在對比中就能發現問題。在設計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入方案，無形中提高了內部審計的效率和效果，促進了內部審計價值的實現。
GE的這些做法表面上看起來很奇怪，但內部審計的內容被他們創造性地加以發揮並由此獲益。GE的經驗告訴我們，企業再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合現代企業管理精神，又切實可行的辦法，強化內部審計職能，提升內部審計價值就是不錯的一個選擇。
三、對我國企業內部審計的思考
借鑒GE內部審計的經驗，筆者認為應當從以下幾個方面來加強內部審計的職能，促進內部審計價值實現：
1、加強獨立性。領導者要在組織上賦予內部審計機構和人員獨立性或相對獨立性，更要創造條件引進獨立的審計委員會制度，為內部審計發揮管理和控制風險職能打好組織基礎。內部審計機構和人員要吸收國際先進的內部審計理論，注重提高專業素質，探索風險管理審計，強化管理和控制風險的職能。
2、嚴格實行審計迴避制度。內部審計人員不直接參加企業經營管理活動，與被審計單位有親屬關系或經濟利益關系的，要主動地迴避。
3、有預防性。現代企業要生存、要發展，要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，必須建立嚴密的、完善的控制系統，嚴格的、科學的管理制度和有效的、暢通的運行機制。只有這樣，才能保證經營目標的實現。內部審計著重研究和評價內部控制系統嚴密性、完善性，管理規章制度科學性、完整性，方法措施適應性、有效性。通過檢查分析可以及時發現經營管理中的薄弱環節和存在的漏洞，及早提醒經營管理者採取措施加以改進，起到標本兼治，防患於未然的作用。
4、注重效益性。內部審計要以促進管理提高效益為重點，一方面開展投資項目可行性評估、經營風險預測審計和生產技術工藝審計，為促進經濟效益的提高發揮作用；另一方面開展成本費用和內控制度審計，為堵塞漏洞、降低成本、減少損失貢獻力量。
5、定位於「服務」。內部審計由過去查錯防弊到現在主要從事評價內部控制系統；由檢查營私舞弊風險到評估投資風險、經營風險；由過去的「警察」形象轉變為「顧問」，重點是為被審計單位或部門服務。其目的是協助管理者順利完成生產經營任務，實現經營目標。
6、不斷更新觀念，研究新方法、採用新技術。 內審工作在企業經營環境和生存發展條件不斷變化的情況下，也要在不斷變化中發展。在觀念上，把審計對象看作是服務對象；在方法上，比較廣泛應用復雜風險評估技術，提高審計效率效果；在環節上，主要精力放在計劃和決策階段，及早確認風險；在目標上，更注重尋求避免或減少風險的方法和途徑；在技術上，熟練掌握和使用現代化工具，如計算機審計；在素質上，既要求具有高等教育專業水平和具有一定企業經營管理的實際工作經驗，又要求取得審計專業任職資格，如注冊會計師、注冊內部審計師。
7、內審工作應不斷地由事後審計向事前審計、預防性審計發展，注重趨勢和風險分析。