海爾的國際市場營銷歷程

⑴ 海爾集團的發展歷史

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。

創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

拓展資料：

海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。

公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。

⑵ 簡要概述海爾集團的成功經歷！

一個企業要做好，首先是要培養一大批適合企業發展的人，一個製造企業，需要紀律、忠誠、上進心以及員工做好鏍絲釘的心態。那些自以為是沒有多少真才實學的人是不適合這樣的企業。海爾的培訓就是要磨?一些年輕大學生浮躁的東西，我相信是很有用，雖然海爾有很高的流動率，這並不錯，海爾已經做大了，慕海爾之名而來的人肯定很多，這些人中，是否都是踏踏實實能把事情做好，能融入到海爾這個集體中去，肯定不是所有人，不適合海爾怎麼辦？可以走人，當然不能讓海爾適應他們。海爾的培訓進行了教育、篩選、淘汰，很好。這樣遠比一些企業進了一批大學生，就?下來，甚至一些人把學校那種虛浮的風氣也帶進來，影響了企業的氛圍要好。

我以為，企業的發展有兩個階段，小企業需要的不是制度，而是領導者的魅力，因為制度肯定有另一面，就是不靈活，就是消解人們的協作精神，而小企業可以不依靠制度，只依靠領導的示範力量和人格魅力，領導大家齊心合力奮斗，過於煩瑣的制度只能增加麻煩，不會起到很好的效果。舉一個小例子，一個才辦兩年小企業，有員工遲到，領導一定要批評他，罰他20元錢，他會說昨天我加班到8點，有沒有加班費。沒有，那麼領導可以裝作不知道，遲到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有這樣老闆，加班我不管，那是你工作你沒做好，遲到違反制度不行，那員工再也不會為單位的事，不計報酬去努力了。

企業做大了，領導的人格魅力就沒作用了，他不可能影響到幾百個，甚至上千個員工。企業大了，什麼樣的人都有，那需要的就是制度。制度多了，難免形式化，那是沒辦法的，但比沒有制度好。

我管理企業，最初也是用得人性化管理，應該說情況不錯，做到三年，效果就不太好了。請大家提意見，結果那些表現不好的員工的意見也是管理不嚴，壓力不夠，說我沒好好管他們。

制度多了，就會形式化，但是我們中國人特別需要的就是對制度的敬畏，我一直對美國的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是兇手，但是警察沖進去時，沒有搜查證，拿到的證據就不能作為證據，法院只是依據證據定罪，結果就不能定有罪。這個案件可能就是沒有懲罰兇手，但是這樣的制度保證了許許多多公民的權利不受侵犯。所以美國是一個最有秩序的社會。中國人經常是這個制度對自己有用，那麼就支持，就?吁需要制度，這個制度對自己沒用或是暫時沒用，就蔑視甚至是踐踏制度。

海爾的長處是形成了制度，並且也在發揮很好的作用，這其中有沒有不合理的，有沒有形式主義，當然有。要是抓住這樣點，太容易了，但是因為有這樣的情況，就否定製度，就否定這些原則，那麼海爾應該用什麼原則管理企業？

讓那些沒有學會適應社會的員工很悶，讓那些不懂踏實工作的人找到定位，海爾做得很好。

我們需要一個輕松的環境，但是大家都輕松，肯定要有問題，人是需要適度的壓力，企業更要保證適度的壓力，這點海爾也做得很好。

⑶ 海爾是如何闖進海外市場的

海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。

1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。

到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團。

92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1-8月份銷售收入達66億元。

目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

(3)海爾的國際市場營銷歷程擴展閱讀：

1、全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以企業為中心賣產品

海爾創新做法：以用戶為中心賣服務

海爾管理創新：探索「人單合一雙贏」商業模式

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的「生產—庫存—銷售」模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從「以企業為中心賣產品」轉變為「以用戶為中心賣服務」，即用戶驅動的「即需即供」模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。

「國際化」是以企業自身的資源去創造國際品牌，而「全球化」是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。

這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。

2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。

2、網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業

海爾創新做法：互聯網時代的平台型企業

海爾管理創新：繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。

在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將「IMD管理思想領袖獎」頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。

2015年11月，作為唯一受邀的中國企業家，張瑞敏在第七屆德魯克全球論壇上發表演講；入選「2015年度Thinkers50榜單」並榮獲Thinkers50傑出成就獎之「最佳理念實踐獎」(Ideas into Practice)

2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予「傳奇領袖獎」獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（傑弗里 桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。

2018年9月11日，山東省人工智慧產業聯盟成立大會在煙台召開。海爾憑借在智慧家庭方面的領先探索成為推進聯盟工作的牽頭企業，積極協同各企業搭建人工智慧產業生態圈，並當選第一屆輪值理事長單位。

2018年10月5日，青島海爾公布在法蘭克福上市的計劃。

2019年7月1日，青島海爾公司股票名變更為「海爾智家」，股票代碼「600690」保持不變。

⑷ 簡述海爾國際化經營的發展歷程，並通過其國際化發展歷程來分析說明中國企業跨國經營取得成功的經驗

國際化的發展歷程是可以再往上搜到的，簡化一下就可以了！
經驗就是立足於國內市場 保品質 強化服務 科技投資 加快創新步伐 改善管理結構與國際接軌 依靠國內龐大市場支撐 定位合理 逐漸探索 穩步拓展 細化市場 了解國際形勢 產品本地化研發 也就是這些了

⑸ 海爾是如何拓展海外市場的

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼並有形資產，進行兼並重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬台，猛增到96年的151萬台，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼並方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼並了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索後首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍14倍。

第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段（1995年至今），此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼並企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標准、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場佔有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

三、海爾的成功之處

海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼並重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：

1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場後，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。

2、在企業兼並重組方面，我們成功之處在於有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼並企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心裡，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼並重組，並不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼並方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰鬥力。

近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼於籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。

⑹ 國際市場營銷學（第三版）這門課程第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點有哪些

國際市場營銷學（第三版）這門課第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點包含章節導引,海爾的國際營銷戰略,。

⑺ 1.簡述國際市場營銷發展的幾個階段。

國際市場營銷的形成和發展經歷了三個階段。

1． 出口經營階段 。一般指20世紀60年代以前。"二戰"以前，國際市場只是作為國內市場的補充，企業主要以國內消費者為銷售對象，同時少量在國際市場銷售國內市場上的同類產品。"二戰"以後，發達國家開始重視國際市場，根據不同國家的需要，組織市場營銷活動，但以出口為主。

2． 跨國國際營銷階段 。一般指20世紀70年代，該時期日本、西歐經濟發展迅速，與美國一起進行大規模海外投資，出口導向的國際市場營銷轉向 國際市場導向階段，即把國內市場和國際市場作為一個整體看待，側重於發現國際市場機會，往往採取在東道國投資、生產和銷售的形式 。

3. 全球營銷階段 。一般指20世紀80年代以後。這一時期由於科技的迅速發展，各國市場的同質化趨勢加強，全球對外直接投資急劇增加。在這種情況下，國際市場營銷進入全球營銷階段。 全球營銷的市場觀念指在當今的技術經濟條件下，企業的市場營銷活動突破國家（地域）的界限，通過對技術、資源、資金、人才的國際比較，按照資源配置最優化的原則，採取投資、生產、合作等方式，生產出最完整的產品去滿足世界市場各國消費者的需要 。國際產品的出現就是全球營銷觀念的結果。

⑻ 海爾的發展歷史

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼並控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。
海爾集團的發展可以概括為三個階段：
名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志乾冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。
多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及「東方亮了再亮西方」的理念，成功的實施了多元化的擴張。
國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。
目前，海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點，海爾發展的目標是本世紀初進入世界500強，創出中國的世界名牌。
1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。
1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，「海爾文化激活休克魚」的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。
1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業。
1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業績進行大篇幅報道。
在
'99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業家與會並發表演講。
1999年12月7日，英國《金融時報》公布「全球30位最受尊重的企業家」排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業家在世界范圍內獲得的最高聲譽。
為加快企業進入世界500強的步伐，海爾「三園一校」落成，三園是海爾開發區工業園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。
1999年6月25日，江
澤民總書記視察海爾，當聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標是進入世界500強時，高興地說：「我看完全行！」

⑼ 海爾的發展歷程

回顧海爾集團成長的歷程，大致經歷了三個階段：

第一階段是1984—1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，通過7年的努力，逐步建立起品牌的聲譽與信用。

第二階段是1991—1998年期間的多元化戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱到空調，冷櫃，洗衣機，彩電，每1—2年做好一種產品，7年來重要家電生產線已接近完整。

第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。其中，多元化是重要的成長方式。海爾多元化戰略經營堪稱中國企業的成功典範。

(9)海爾的國際市場營銷歷程擴展閱讀：

張瑞敏 - 人物簡介

1949年 出生於山東萊州；
高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，中共十四大、十五大、十六大代表，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。

現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，榮獲全國優秀共產黨員稱號，為中共第十六屆中央委員會候補委員。