雪花啤酒市場營銷現狀分析

A. 寫一份雪花啤酒的市場調查

what is your problem?

B. 求 雪花啤酒營銷策略

細說蘑菇戰略

雪花啤酒走向全國的過程並不是很長。它是02年才開始做全國品牌的，02年之前雪花啤酒它相對來講是一個在東北銷售不錯的一個區域性品牌，那個時候銷售也只有三四十萬噸，也就是現在一個品牌的銷量。那為什麼在02年之前不做呢，華潤雪花啤酒這個公司，它94年開始進入啤酒業，它沒有去塑造這個全國性品牌，跟它過去的策略和戰略是有關聯的。因為這個公司過去的戰略一直是強調以區域為主導，媒體上說的那個蘑菇戰略是真實存在的，蘑菇戰略是經過當時的寧高寧和SAB、王群等，討論中國整個的啤酒發展狀況後，認為蘑菇戰略是在購並和發展當中的一個很重要的原則。

為什麼說呢？因為啤酒的銷售半徑只有200公里，現在多了，原來是150公里，就差不多了，現在用高速公路越來越好了，就是200到300公里之內，它的運輸半徑在這么一個范圍之內，如果超過這個范圍來做中國的主流酒，它在成本上就不能承擔了。為什麼呢？因為它都是要回收瓶子的，主流酒都是要回瓶的，中國的整個啤酒市場百分之八九十都是以主流酒為主的，高檔酒只佔百分之十幾的份額。所以在3000萬噸裡面，大部分的酒都是以塑箱、捆包和捆紮的形式來出現的，特別是塑箱的形式出現的是最多的，所以它的回瓶就是非常大的一個問題，就是賣出去的酒，瓶子還得運回來，因為它這樣還可以再使用。

那蘑菇戰略的出發點也是跟這個有關系的，就是在中國做啤酒的話，如果你在一個區域裡面，沒有生產廠，你是很難在這個啤酒市場上佔有很大的份額的，你如果想在區域市場實現份額的話，你必須在區域裡面有布點。華潤啤酒所有的戰略就是從蘑菇戰略出來的，從布局到品牌，到市場的目標，全部是圍繞這個蘑菇戰略來的。什麼叫蘑菇戰略呢？實際上很簡單，當時沒有這么一個定義，當時寧總說的，這個就跟種蘑菇一樣，就是說你必須在這個區域裡面形成一個工廠，然後依託這個工廠，建立自己在這個區域裡面強勢地位，優勢地位，也就是說佔領當地的大份額，這是你的目標。那你的范圍有多廣呢，應該是按照200公里左右的范圍，確定你必須佔有一定的份額，你才能夠掙錢，而且你的回報還不錯，而且你的品牌和你的市場份額才有一定的基礎，這就是蘑菇戰略，是局部的蘑菇戰略。

那麼在這個區域種蘑菇以後，可以到另一個區域再去種一個蘑菇，另一個蘑菇也是這樣做，做完了以後呢，這些蘑菇之間它有互相的支持，在適當的機會應該是把這些蘑菇能夠連成片，所謂的蘑菇戰略是這樣的。所以在東北和很多的區域都體現了這樣的蘑菇思想。比如說我們在沈陽收購了第一個工廠以後，它首先是在沈陽中間郊縣，在一定的范圍之內，它有一定的份額，然後它第二個蘑菇再種的大一點，再大一點一直到鞍山周邊這個地方，形成一個優勢地位。然後在鞍山再次收購，形成一定的地位，然後在長春市種一個蘑菇，最後在哈爾濱種個蘑菇，東北的整個戰略布局和市場的策略都是這么來的。所以最後形成了在我們工廠所在地的周圍的區域之內，華潤啤酒都是佔比較大的份額，大部分是優勢的份額，小部分是第一的份額。現在看全國的布局大家看得很清楚，在遼寧的所有的一二線的城市，在四川的所有的一二線的城市，在安徽的一二線的城市，它都是這樣的布局，蘑菇連成片的，那麼這個份額非常有效的。

那如果沒有連成片的地方呢，比如說在北京和天津，天津也是要把蘑菇種大，在武漢也是這樣的，可能在未來的江蘇、浙江

都是這樣的。那麼這個是一個很關鍵的問題，因為這個問題不解決的話，就很難消化所收購的企業，就會像某些其他啤酒集團一樣，變成包袱了。你如果沒有這樣的戰略目標的話，可能有一些企業被打得七零八落，它很難在市場份額上有起色，越做越差，資金也越來越少，最後就面臨著消亡，長期以來就會形成企業的一個包袱，華潤啤酒這方面比較少。

通過整合和管理以後，我們的目標是用一到三年的時間，實現這個戰略，基本上各個區域都是這么做的。那為什麼有些報紙在說，華潤啤酒進入這個區域是靠買大工廠，買大份額，這個是有的，突出的例子兩個，第一個是沈陽；第二個是成都，這個是很明顯的，武漢當時沒現在這么高，但是也有一定的份額，但其他的地方都不是的。比如說在天津，我們剛進入的時候是20%都不到的份額，那現在是78%的份額了。當時武漢已經是到70%了，現在我們已經做到85%了，然後合肥，合肥我們在進入的時候，那個啤酒廠已經脫產了，它實際上已經是沒有酒了，那就是說它的份額基本上是沒有。那麼現在合肥大家也知道，因為我們在跟龍津競爭的時候，最後我們做到了60%的份額，在合肥市做到60%份額的時候，龍津最後是被我們收購了，但原先合肥是沒有我們的酒的，這些都是一些例子。

這些都是佔大份額的，還有一個是目前沒有佔大份額，但是現 在也做得不錯的，比如說像長春市，以前華丹酒賣不到長春去的，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了，就是在過去的傳統計劃經濟下，長春的人只能靠生產批條子才能喝到華丹酒的。這個廠在收購之前，它是沒有任何進入長春市內的計劃的。長春市內以前也是從零，我們收購後現在做到了45%到50%的份額，是第一的。長春市場是三家平均的，哈啤佔了20%，金士佰做到了25%到30%。

還有一個例子就是現在目前我們佔有第二名的份額，比如在哈爾濱市，哈爾濱市新三星那個廠歷史是很早的。從新三星本身這個工廠的歷史來講，他們追溯的歷史比哈啤還要早，因為哈啤所謂100年的歷史，指的是哈爾濱裡面的一個酒的作坊，但是那個酒的作坊並不是哈爾濱啤酒廠的，哈爾濱啤酒廠是一個很年輕的啤酒廠。但是他說的也有道理，因為那個原先的酒作坊早就沒了，哈爾濱啤酒是一個國營的啤酒，但是它本身的歷史要比新三星要短，新三星在過去的時候，它是哈爾濱最大的啤酒廠，當年好像周總理都提到過，那時還叫三星啤酒，說我們有三星、有五星，指的就是這個三星的啤酒廠，很早的歷史，而且哈爾濱啤酒一直佔有很大的份額。但是等我們收購的時候，國有企業都是一樣的，全國的國有企業我們發現都是一個路子，剛開始非常好，供不應求，越做越大，然後就開始擴建，開始增加投入，然後這個時候酒不夠賣的了，然後一增加以後，酒夠賣的了，賣不了那麼多了嘛，因為它產能一下子增大了以後，就開始全省賣，全省賣東西出去，忽然一個新興的廠，因為它的觀念是比你先進的，它在這里形成了一個廠，比如像哈啤，等一會講的西湖和錢啤是一樣的一個例子，是新三星的翻版，完全一樣。然後全省賣，到處在賣，一直賣到朝鮮，一直賣到和俄羅斯交界的地方，到處都是新三星的酒。最後等過幾年忽然發現哈爾濱市沒什麼新三星的酒了，就是別人在這個總市場佔有了大份額，那你的酒距離都很遠，成本都很高，最後就不行了。錢江，中華啤酒跟新三星啤酒都是這么一個路子，最後跟華潤合資了。我們在接手新三星的時候，新三星當時只有12%到15%的份額，其他都是哈啤的了，但是現在我們是43

%的份額，但是我們也是第二，跟第一還是有10%以上的差距，這是講的蘑菇戰略這么來的。

從這個戰略大家也可以看到，它的主要的重心並不是在建立全國性品牌，是建立區域的優勢，所以相對來講對區域的品牌就很重視，這是它的整個戰略的核心。那麼還有一點在全國品牌的一個推廣當中，實際上華潤雪花啤酒在很早之前就一直在研究，那為什麼我們沒有去做呢，是因為相對來講它收購的地方還是部分區域性的，它不能夠在全國很多地方銷售，或者在很大的一片區域銷售，因為它的廠當時還是比較孤零的，蘑菇還沒有完全連成片。

選擇做全國性品牌

為什麼02年開始做全國品牌呢？在02年初的時候，華潤啤酒的布局已經在東北實現了遼寧、黑龍江和吉林，在天津、四川和安徽。當時02年的時候，在這么大的情況下，我們認為已經有很多工廠了，東北和天津和安徽、四川整個省，已經有做全國品牌的基礎了，所以從02年開始，才開始做全國性的品牌。

實際上02年這一年是雪花啤酒試驗性的全國銷售，在03年的時候，華潤啤酒才開始啟動了正式的全國品牌建設的一個步伐，提高了步伐。03年10月份我接管市場、銷售和營銷的工作後，雪花啤酒連續開始做品牌的一些動作。第一個就是咱們講的科特勒營銷集團的合作，做華潤雪花品牌定位，這是03年底的事情，03年10月份開始形成意向，03年底開始做，這是第一個動作。

第二個動作就是04年的五六月份，我們出來了一個電視廣告，這是跟過去的雪花啤酒電視廣告是截然不一樣的，是說了一段故事，這個也是很有爭議的，我看也很有爭議，我看過也有一個專家講，我覺得他說得有道理，他覺得這個故事有價值，他的意思是對銷售不一定有價值，我覺得他說得有道理，但是這個品牌是定位的第一步，就是先讓人知道這個故事。為什麼？因為成長的概念是很多的，要想人家知道你說的是什麼成長，你這個品牌所講述的故事，就要先給大家一個初步的東西。這個廣告我們跟盛世長城合作，投入了5000萬，這是04年6月份、7月份的事情。

第三個動作就是04年的七八月份，我們改名字，應該是04年的7月份，我們在7月底宣布的，我們把公司的名字改成華潤雪花啤酒（中國）有限公司，這個名字，實際上先改後改都是可以的，但是我們放在這個時候改也是有它一定的道理的。改這個名字就是想給雪花一個很強大的支持，就是一個背景的支持，就是這個企業。

因為過去華潤啤酒的品牌名字和企業的名字是不一樣的，本身從國際上來講 也沒什麼關系，因為像AB，像SAB，國際上都是很多公司也是跟主品牌的名字是不一樣，特別是它作為一個大型的啤酒集團裡面有很多品牌，還是不一樣的。

但是也因為我們是基於在中國大陸做啤酒，中國大陸現在做的啤酒就是沒有多少消費者知道AB的，都知道百威，AB在武漢市的廠也沒有叫AB公司，叫百威武漢國際有限公司。那中國所有的大啤酒集團，像青島、燕京、哈啤、都是跟那個品牌相一致的。那麼為了更好的塑造雪花啤酒，使雪花啤酒產生強大的競爭力，所以我們把這個公司的名字改成了華潤雪花啤酒。因為在04年的時候，雪花啤酒這個公司

它已經是行業第二名了，它的銷量已經是很高了，03年做到250萬噸，04年這一年我們做到了310萬噸，它的規模也相對大了，它對雪花啤酒品牌的支持能力是非常強的。就是在04年的七八月份，作了從定位到廣告、到名字一系列動作。

那麼04年底到05年初呢，我們又做了一個行動，這個行動實際上也是很自然的，就是把雪花啤酒所有的包裝全部進行了更換，品牌的標識全部進行了更換，更換標識是05年初開始全面啟動的，04年底就開始在准備，到目前為止呢，現在北京賣的雪花啤酒已經換了40%了，它應該是我們今年最後換的品種之一了。實際上大部分的品種，95%的品種都在5月份之前全部換完了，換的速度還是非常快的。所以目前在各地再看到的雪花啤酒已經完全不是過去的雪花啤酒了，這是我們一個品牌標識的更換和雪花啤酒所有的包裝進行更換的一個行動，這個行動實際上在啤酒業也是比較少見的。

我知道青島啤酒此前也是在總標識方面做了一些改動，但是所有的啤酒都沒有把所有的包裝都換了，而這次我們比較膽大，因為雪花啤酒都已經做到一百多萬噸了，已經在第三名了，在這種情況下我們還是把一百萬噸的雪花全部換了包裝。怎麼換呢？我們以前也說過，也就是說我們是塑造全國品牌，它應該跟定位是一致的，應該是比較現代的，比較積極的一個品牌形象，一個標識形象，一個包裝形象。它應該符合我們這個20到35歲這個群體的人對包裝的一些認知，這是05年初的事情。

05年5月份我們就開始做了 「勇闖天涯」的活動，這次活動也是跟過去是完全不一樣的，所有的連續這五個動作，都是我們在04年、05年做的，它都是為了把雪花推向一個全國品牌的地位，有些東西是過去沒有解決的，比如像定位，過去沒有解決，雪花不是沒有定位，有，但是不太適應這個時代的發展，要有一個。那麼有了這個定位以後呢，必須要進行傳達，必須要把包裝進行全部一致性，標識和包裝它都是一種宣傳的一種宣傳物，所有的宣傳和傳播的聲音，它都應該跟品牌所訴求的主張和品牌價值的主張，和品牌的情感訴求是一致的。實際上這個動作，你做動作也好，你不做也沒有辦法，因為你的定位是這樣的，你必須是跟消費者傳達一致的聲音，所以這是我們連續做的這五個動作。

今後我們還會有連續的動作，但是都不會偏離這個定位，都不會偏離這個全國性品牌的方向，會一直追求一致性的聲音和一致性的信息，與一致性的資源使用。

雪花啤酒要做全國品牌的原因：第一個，未來的競爭可能或一定是品牌之間的競爭。這實際上是兩層意義，一個是國際品牌的競爭，一個是全國品牌競爭。當然也有分區之間的競爭，但分區之間的競爭越來越會降低。第二個，從推出的品牌來講，你規范的品牌，一定是通過做全國性的品牌，它的價格更高，它的回報率更高，它的投資率更好。第三個，資源上來講，如果我沒有區域品牌，那我的資源全部在國內，過去在整個三個品牌之間，我花三個億，但實際上落實到每個品牌是很少的。但如果我做全國品牌，我可能不需要三個億，兩個億就可以，這個在品牌投資上面，資源的有效集中和節約是很明顯的。

「開蓋有獎」升級版

至於「勇闖天涯」整個活動我理了一下，它實際上就是開蓋有獎，就跟可口可樂開蓋有獎，百事可樂、娃哈哈、康師傅差不多。開蓋有獎的活動在啤酒裡面是經常使用的，特別在主流酒裡面經常使用，叫「打獎蓋」，「獎一瓶」。但是這種開蓋有獎是非常傳統的，也是在價格裡面競爭比較激烈的一個方式，特別在東北，哈爾濱啤酒是經常打獎蓋的，有時候他們打獎蓋打到一箱裡面送12瓶，16甁都有。實際上這個活動就是開蓋有獎，它這個開蓋有獎跟傳統意義上
快速消費品的開蓋有獎是不一樣的。我們這次搞的開蓋有獎就跟通常用的消費品是一樣的，不是啤酒類的開蓋有獎。那麼這種開蓋有獎在全國性的品牌當中，在目前來講，很少被使用的，很少有這么做的。以前開蓋有獎，就是在酒瓶標上寫個獎，再來一瓶等。

但是我們這個有點像可樂等飲料的開蓋有獎，開蓋有獎它也是 很整齊的，一等獎雅魯藏布，最大的獎就是雅魯藏布的探索活動。這是活動最後的一個大獎，也是一個最後的引人注意的一個東西，也是一個宣傳點。此外，還有很多獎：雪花啤酒鼓勵獎，暢享成長獎，勇闖天涯獎，成長之旅獎，峽谷探索獎等等。

不同於「夢想中國」與「超女」

「夢想中國」以前找過我們的，但是我們做了一個測評，夢想中國主要的消費人群是一些小女孩，15到20歲的女孩，80年代後的，她們比較信自己，然後去展現自己，唱歌什麼的。我們當時放棄的原因是這個消費群體不是雪花的消費群體，因為啤酒的消費群體，80％以上是男性。而且啤酒是一種沖動的力量，是一種感覺，喝啤酒會有一種很興奮感覺在裡面，人喝了酒一樣狀態就不一樣了，不敢說的話敢說了，不敢做的事敢做了。啤酒會帶來這樣的，當然它是酒精的作用。同時啤酒本身是文化的東西，很多的放鬆、發泄，釋放壓力的作用。相對來講，我們認為唱歌，這種東西不一定是啤酒追求的東西，我們目標也不是這些東西。所以我們認為夢想中國這樣的節目，像超級女聲這樣的節目，做啤酒，只能傳播它的知名度，不能夠做到跟消費者的交流，這是我個人的感覺。

我們跟「夢想中國」最大的區別有兩點：第一點，「夢想中國」去年做過這個活動，是有人贊助。第二點，「夢想中國」的消費群體，跟我們雪花啤酒的消費群體不會有太大的關聯。

品牌體驗圈

品牌體驗圈的概念，就是說如果你是雪花啤酒消費者，你會在你生活的重要的地段，或重要的地點，重要的時間去看到雪花，或接觸雪花、喝雪花，把這個體驗圈搞定了就可以了。所以如果你喜歡喝雪花啤酒，希望你上班的時候看我們的網站，注意我們的廣告。你去商場購物，如果你喜歡去沃爾瑪，沃爾瑪就有我們的平面廣告，如果你去西單，希望西單有我們的廣告牌，如果你喜歡旅遊，你就去參加我們的旅遊活動，如果你喜歡去龍慶峽，那裡有我們的品牌宣傳的東西，這樣就形成了一個品牌體驗圈。

C. 雪花啤酒銷售經理述職報告

【一】 述職，有著同總結相似、相近的內容和形式，其組成，一般包括這么幾個部分：一是履職概況，也就是常說的開頭;二是具體工作開展情況，這是重點;三是工作分析，什麼地方做的好，什麼地方做得不夠好;四是下步工作打算，述職就是為了今後工作的更好開展，這個部分一般都應該有。沒時間寫的話，可找我們代筆，口口在zi,liao內。

D. 雪花啤酒營銷上的建議

雪花啤酒🍺，當然要在下雪的季節喝才行。如果啤酒在反季節能做好銷售，夏季就更加不愁銷路。如何讓人們在冬天喜歡喝啤酒，需要開動腦筋下點功夫。職業智慧團隊，只能幫你這么多。

E. 中國啤酒行業發展現狀分析報告

2019年全年共完成啤酒產量3765萬千升

2011-2019年我國啤酒產量總體呈波動下降趨勢。據國家統計局數據，啤酒行業全年共完成啤酒產量3765萬千升，同比下降1.2%。

啤酒產業已進入成熟期，產品升級成為業內主題

我國啤酒產業發展至現在已經達到成熟期，產量持續走低，消費量見頂，行業外部拉動力量較小。因此，行業想要持續發展，必須積極進行產品結構升級，走中高端化路線，同時持續推進行業整合。未來，渠道改造，品牌升級，產能整合，內生增長將成為啤酒行業內主題。

——以上數據來源及分析請參考於前瞻產業研究院《中國啤酒行業品牌競爭與消費需求投資預測分析報告》。

F. 中國啤酒市場的現狀

從2003年開始，中國取代美國成為全球最大、也是競爭最激烈的市場，加入WTO之後，進一步開放的中國市場逐漸融入到了世界經濟的均衡游戲中，外資對於中國市場化的走向進一步確定。

進入2005年，外資進入中國啤酒業的步伐更為快速：

合資公司華潤雪花啤酒4月11日以1.25億人民幣收購阜陽市雪地啤酒；

青島啤酒當天也宣布公司董事會已批准美國安海斯－布希公司（AB公司）在青島啤酒的股權比例將由原來的9.9％增加至27％，成為青島啤酒最大的非政府股東；

4月18日，全球啤酒著名品牌「喜力」在上海簽約收購了「蘇啤老大」——大富豪公司40％的股份；

同期，燕京啤酒也拋出全國發展新策略：公司正瞄準華東及華南啤酒市場，今年起擬斥資3億至5億元人民幣用作收購，預期今年落實一至兩個項目。

比利時英特布魯、英國紐卡索、荷蘭喜力、丹麥嘉士伯、日本朝日等跨國啤酒巨子也通過各種形式介入了中國啤酒產業。

「隨著外資收購速度的加快，中國啤酒市場的競爭正在發生變化：最初啤酒行業有1000多家企業，經過收購兼並，目前還剩下400多家，今後啤酒企業的數量還將減少。而這種競爭最終將帶來更高層面的較量。」對於外資的強勢進入，燕京啤酒集團副總經理畢貴索認為，「中國啤酒市場現在全球最大，而歐美多數市場已經飽和甚至萎縮，中國顯然是國際資本的一個理想目標，國內啤酒企業不但要抗衡外來資本，還要應對國內市場的競爭和整合，我們任重而道遠！」

資本整合：規模≠效益

整合大潮一浪勝似一浪，但問題也隨之而來：兼並整合後的兩家人如何實現「1+1≥2」，處在第一、第二啤酒集團之外的300多家啤酒廠如何在國際化的市場大潮中定位自己，無疑成為眾多企業面臨的新課題。

早在上世紀90年代，外資就已看好中國的啤酒市場，50多家洋啤酒潮湧而至，當時國內的多數大中啤酒集團被外資控股或收購，經過幾年時間的磨合最終還是因為不適應中國特殊的國情和市場環境而紛紛兵敗。

經過十幾年的拼殺，以青啤、燕京、雪花為代表的中國啤酒已經具備了一定的參與國際競爭的能力，但目前我國整體上仍有1／3的啤酒廠不具備盈利能力，靠低成本收購完成其擴張的青島啤酒總經理金志國感觸頗深：「與國際啤酒大公司相比，青啤在資產、贏利能力、創新能力、國際化水平等方面仍存在著很大差距！」

啤酒行業是一個靠規模實現效益的行業，但「規模≠效益」。稍微回顧一下，我們不難發現，青島啤酒在早期的收購過程中，過於強調擴張的低成本概念，結果背負了一大堆「小舢板式」啤酒企業，當期成本低而運營成本高，較重的歷史包袱使青啤到現在為止仍沒有形成真正的戰斗能力。青啤也認識到了這一點，因此積極探索國際化合作，引入成熟的管理理念，以彌補前期的不足。

反觀燕京，則採用了「強強聯合」的模式，取得了不錯的成績。雖然當期成本高，但後面的工作相對比較好開展。「強強聯合」模式的難處在於雙方都比較強大，個性十足，都是稱雄一方的諸侯，誰都不服誰，這是問題的一面。但也正是由於都有這樣的個性，他們才能成就一番事業。像燕京收購的漓泉啤酒，其總資產貢獻率現在達46.7%，居全國同行業首位，單產產量、利稅晉升到行業5強，雙方的市場、人才、機制優勢和資本、技術、品牌優勢均得到了較好發揮，規模效應得到充分展現。

「規模對啤酒行業來講是有意義的，但現在很多大廠的規模效應沒有發揮出來，這跟他的整合能力或者思路有關系。好多大公司表面上是一個公司，是一個大老闆，實際上還是自己管自己那一塊、各自為政，規模效應沒有發揮出來。啤酒作為一種快速消費品，規模、布局確實是比較重要的因素，它是幫助我們實現市場佔領和品牌提升的一個很重要的手段或過程，但它僅僅是一個過程，而非最終目的。」對於如何解決「1+1≥2」的問題，快速成長為行業三巨頭之一的華潤雪花啤酒的老總王群也深有感觸。

狂歡序幕拉開

經過產業整合後的啤酒企業，已經認識到了產業整合中提高市場競爭力和建立全國性品牌的價值和意義。其中南北市場資源整合成為各家企業市場競爭力提升戰略的工作重點。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭都已到或將到廣東投資建廠，繼華潤啤酒6.8億元在東莞建立年產30萬噸啤酒的生產基地後，燕京啤酒又在佛山設下10萬噸生產線，而青島啤酒已在粵形成深圳、佛山、珠海三個生產基地。

2005年，各家企業在積極落實區域布局的同時，更是積極實施自己的差異化產品戰略，紛紛爭搶高端產品市場。雖然其市場較小，但利潤很高。2004年燕京啤酒用占總產量20%的高端啤酒實現了50%的利潤，高端啤酒的魅力由此可見一斑。目前已有多家在2004年有重大舉動的外資啤酒企業宣稱，今明兩年將向市場全面推出自己的高檔品牌，除去塑造其品牌形象的意圖而外，更是期望在高檔啤酒市場中能夠分得一杯羹。

另外，今年南（廣州）北（北京）兩個市場的動態也非常值得關注。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭紛紛到北京、廣東投資建廠，構築戰略要塞；而青島啤酒今年更是大舉進軍北京市場，高、中、低端全面進入，南北對決之勢業已形成。

品牌打造上各方亦是不遺餘力，華潤2004年請來世界級營銷大師科特勒，為其「雪花」品牌出謀劃策，顯示出本土啤酒品牌意識的不斷深入。

燕京在2005年新年剛過，便傾力參與「世界十佳運動員」的評選活動，借勢掀起了新一輪的體育營銷高潮……

理性看待國際化

中國這個全球最大的啤酒市場，經過一番並購和發展後，現在的青啤、燕京、華潤三大啤酒集團暫居第一梯隊，珠啤、重啤、哈啤、金星緊隨其後。

但AB、SAB、英特布魯、喜力這些世界啤酒行業的巨頭，在經過了原始積累階段後，還會久居人下、藏身其後嗎？中國的啤酒企業如何與這些世界級選手同場競技？結果會怎樣？一二軍團中僅有的兩個未被外資操縱的本土啤酒企業——燕京和金星未來的命運又會如何？

「我們必須明確：國際化只是一個過程，並不是最終的結果！」在關於國際化的問題上，燕京啤酒集團的副總經理畢貴索明確表示：「燕京啤酒國際化的最終目的必然是為了發展中國的民族啤酒工業、打造世界級的中國啤酒品牌。」

如今世界幾大啤酒巨頭均已在中國安家落戶，面對新一輪來勢洶洶的國際資本浪潮，擺在中國啤酒業面前的是鮮花還是荊棘？是坦途還是陷阱？是國際化還是被國際化？在未來的幾年時間里，中國啤酒業將走向何處？國際啤酒巨頭與中國啤酒的角力誰能勝出？中國的啤酒品牌能否成功突圍？

我們拭目以待……（來源：經濟參考報）

G. 雪花啤酒蘭州市場調查報告

1雪花啤酒在蘭州的市場佔有率及其影響 很少，特別是2007年基本有黃河大浪和內老五泉賣的地方沒有容人喝的
2消費者對雪花啤酒的總體評價 對於蘭州人來說，度數太低跟喝水似的。喝不醉
3對產品包裝的評價 還好，廣告比黃河什麼的多，我指的是電視廣告。
4雪花啤酒蘭州的競爭對手分析 青島啤酒、黃河嘉釀（就是黃河嘉士伯）、還有其他國外的或外地的啤酒。
5消費者者分析..
我在廣東呆過段時間，那時覺的雪花還好。但回來後。基本不喝雪花了

H. 雪花啤酒的完全競爭市場分析

雪花啤酒在市場上還可以。在江蘇市場更好

I. 雪花啤酒如何應對不斷變化的市場環境

首先是提升產品質量，無論市場環境如何改變，消費者對消費品質的追求不會改變，保證產品質量是保證銷售額的最基本的途徑
其次是拓寬銷售渠道，內銷與外銷相結合，在保證國內市場份額的前提下，可以嘗試開拓國際市場
第三是企業的管理層要有敏銳的市場嗅覺，以應對市場的改變，及時調整企業的前進方向