『壹』 簡述市場營銷學發展的啟示
市場的擴大；媒體的發展；人民生活介質的多種多樣；跨國經營的可能；進出口的增加；回世界市場在沒有戰答爭的層面的事實存在。
為市場，原來，就只在偏於一隅的完全區域范疇內，現在的定義，成為現代化社會，正常人類生活的不僅僅是集成里；更加是走出地域的禁錮之後，廣大的市場里。
達成：每位顧客和客戶的可能。
國法庄嚴國法尊嚴
『貳』 華為的成功經驗對於營銷組合實踐有哪些啟示
以用戶為中心！
以員工為中心！
互利共贏！
『叄』 華為這么多定價策略有何啟示
華為歷經倉桑已成為國際的品牌，在定價問題要採取多種策略，對某些向華為發難的國家應高出二至三百倍，以示中國人不是好惹的，國內大眾應定在兩至四千左右，不知朋友們有何看法？
『肆』 華為成功給我們什麼啟示
華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，並真正成長為中國少有的大型國際化企業。
華為憑什麼？
更關鍵的是，在我們為「後世界工廠時代」的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什麼最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO後，正式融入世界經濟一體化，憑借著「低成本 + 產業集群」的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。
7年後，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，「血汗工廠」不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能倖免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業指出未來的方向—自主創新。然而，「自主創新」談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬於「勞動力」密集型，又與之差異，因為其「勞動力」是能創造高附加值的「知識勞動力」，由於「密集」而相對低成本，由於「知識」而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此後多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的「知識勞動力」隊伍。
我們主張將此種模式稱為「知識力密集型」，它應該能成為中國企業差異於東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異於美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是「過渡性」的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的「教父」，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對於任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究「如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值」。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。
『伍』 市場營銷發展史給我們什麼啟示
任何營銷都是建立在人的需求上。有人在就有需求，有需求才有產品，有產品才有營銷
『陸』 華為手機的營銷策略分析.
想要營銷成功就可以借鑒一下關於華為的營銷技巧，不需要一直依靠內電商式的營銷方容式，可以進行多渠道營銷，不管是線上還是線下，線下就可以進行門店推廣，線上就可以運用一些軟體來進行營銷，比如（曉客）抖音，微博，這些自帶流量的平台。