海爾國際市場營銷存在的不足

1. 企業市場營銷存在哪些問題

企業市場營銷存在的問題有以下兩點：

1、服務類國有企業的市場營銷難點

國有企業同一般性質的企業一樣，都可以從廣義上將企業劃分為實體產品類企業與等值服務類企業。分析市場發展客觀規律後可知，等值服務類國有企業明顯在市場影響力上與實體產品類國企有一定的差距。

2、國有企業的市場營銷存在的不足

營銷觀念的傳統思想仍然存在，營銷策略缺乏創新精神，良好的營銷渠道是確保國有企業資金回籠、企業持續發展的重要保障。很多情況下，國有企業的營銷渠道過於集中和單一，在我國市場經濟體制的改革中，國有企業若堅持舊營銷管理計劃，就無法獲得廣闊的發展前景，若對營銷人才不加以重視，就不能組建更專業的營銷隊伍。

針對上述問題解決對策如下：

1、構建更加科學規范的營銷體系

按照三個階段來構建營銷體系，首先要重新規整營銷理念，再強調加強員工對企業營銷工作的參與積極性，最後要要因地制宜地設計和規劃企業文化，能夠凝聚出真正代表本企業職工精神面貌的口號與思想。

2、形成更具特色的營銷思路

經濟新常態下，國有企業應該在不斷滿足客戶需求的基礎上，主動靈活地開拓更大的市場。

3、通過技術創新贏得更大的競爭性

國有企業的產品或服務營銷還應重視技術創新，不但強調對產品規格、樣式、功能等因素的創新，更強調對企業營銷管理的制度創新。

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企業市場營銷策略：

開拓新市場

企業應該意識到市場的重要性，應該成立專門的市場部。專門進行市場分析和市場調研。收集產品及時數據，想辦法將產品打入相關市場，先區域市場，再到國內市場，最後進入國際市場，有效的進行產品的銷售。

企業應該學會在新市場中尋找更多的潛在客戶，很久之前，計算機一般是銷售給一些科研機構和學校等，根本不會考慮達到會進入個人家庭，而隨著科技的發展，計算機的普及率也越來越高，普通人家中也開始使用計算機了，潛在客戶變成了實際客戶。

多渠道銷售模式

企業對產品的銷售不應該是單一渠道銷售，建議企業應該採取多渠道對產品進行銷售，在之前，葡萄酒廠都會把生產的葡萄酒交給經銷商去銷售，而後來發現，這種單一渠道並不能更好的解決產品的銷售問題，於是葡萄酒商就開始尋找新的銷售渠道，也就是後來出現的葡萄酒商直接成立葡萄酒直銷店，直接把葡萄酒賣了消費者，另外還把葡萄酒直接賣給一些飯店，酒店。這就是種很明顯的採取多渠道銷售模式。

良好的產品開發戰略

企業的產品開發戰略需要一定的技術，資金，成本的基礎，但是在產品開發時，首先必須透徹的了解市場的需求，了解顧客的需要，開發的應該是滿足客戶需要的產品。而一種產品開發戰略需要一定的創新性，要求企業有一定的創新能力，企業能夠很好的對新事物進行探索，有創新能力的企業才是有發展潛力的企業，新產品開發戰略能很好的提高企業的競爭力和適應力，這也需要企業花費較大的成本去尋找新市場，特別是對於那些正在成長的新市場對企業來說是更有利的。

營銷技巧

企業需要發展，那必然需要好的營銷方式，尤其是產品方面，打好產品戰，能讓企業在市場競爭中站穩腳跟，提升企業的競爭力，讓企業在眾多的競爭者中立於不敗之地。

參考資料：市場營銷策略---網路企業營銷戰略---網路

2. 海爾跨國公司發展中遇到的問題及對策研究

3.1.1對海爾國際化發展階段的總結
從190-195 年主要是產品出口階段，即國際化的初級階段;從196年開始在國外投資建廠，實現從產品出口向本土化經營的轉變;1999年是海爾國際化的分水嶺。海爾在美國投資建廠，全力打造海爾世界品牌。
3.1.2國際化是國內企業生存和發展需要經濟全球化已成為不可逆轉的潮流。社會化大生產網路正在形成。傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局逐漸被打破，跨國公司在世界經濟活動中的作用日益凸顯。經濟的全球化要求企業成為國際化的企業。從國內看，「國際競爭國內化，國內競爭國際化」的局面己經形成。對於我國已初步具備國際競爭能力的優勢企業來講，「走出去」，積極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發展的道路，不斷拓展自身的生存與發展空間，在學習過程中成長，才能與「狼」共生共贏。這既是順應當今世界經濟發展趨勢的戰略選擇，也是企業不斷成長壯大，成為中國有實力的跨國公司的必由之路現在很多企業都在談論「國際化」。走出國門有風險，不走出國門也許風險更大。如果沒有國際化的品牌，R實的贏利某種程度上是負債。海爾國際化的獨特的思路和做法一度受到質疑，但實踐證明真理。海爾的正在取得的成功給予著國內企業強烈的鼓舞和有益的啟示。
3.1.3國際化應該以提高核心竟爭力為目的
與狼共舞就必須成為狼，否則就會被吃掉。國際化本身不是追求的理想，而是實現目標的途徑。國際化戰略應該服從、服務於創建享譽世界的國際名牌的目標。
3.2三個辯證法的啟示
1張瑞敏對國內國外兩個市場的辯證法
「無內不穩，無外不強。內是屁股，外是拳頭。坐穩了國內市場，拳頭才有力;外面拳頭打得有力，國內屁股才坐得穩。」總之，這要求優勢民族企業立足國內求穩，放眼世界求強，走國際化之路。「先難後易」戰略的辯證法對於發展中國家的企業來說，國際化的通常做法是先向同水平的發展中國家出口或投資，最後再將目標逐步轉向發達國家。海爾卻反其道而行之，採用逆向思維。一般來說，在發展中國家無法創造世界性品牌，要想達到市場競爭的最高境界一——經營品牌，必須進入到名牌林立的歐美地區，用激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長。這是一個極有魄力的戰略，難度很大，但一旦取得名牌地位後，就可以高屋建瓴之勢進入發展中國家。發達國家的消費者品牌意識非常強，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損，海爾在國際市場上的現金流目前仍可能是負數。所以，對於一個採用「先難後易」模式進入國際化的企業來說，必須承受得起「陣痛」。對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的風險相對較大。畢竟美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。但是換個角度來說，海爾進入歐美市場也有其便利的一面。海爾國際化對企業的干擾少，只要企業具備真正的實力，市場開發反而相對容易一些。海爾在1999年之前的十多年的跳躍式發展，為這一大膽戰略的成功奠定了雄厚的基礎。
3.5.2本土化(Localization): 真正的國際化及其意義
國際化即是本土化，在跨國公司當今的全球實踐中日益得到證實。在亨廷頓《文化的沖突》中談到，21世紀人類的最大沖突來源於文化，近年來的國際政治經濟形勢也驗證了這一點。民族的才是世界的，世界豐富多彩的文明形式和內涵正是人類進步的源泉。對於公司的跨國化經營來說，就是要求在某個國家或地區提供的產品或服務符合當地消費者的個性化需求。本土化的成功意味著國際化戰略推進中消彌了最大的障礙。行動本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。國際市場的挑戰還在於非關稅壁壘和反傾銷調查。西方發達國家都是世貿成員國，關稅壁壘基本不存在，但技術壁壘(還有盡快配額，許可證，最低限價，進口押金等)卻始終「明鏡高懸」，貿易保護無時不在、無處不在。反傾銷對國內產品的出口具有很大殺傷力。
海爾的國際化是如何實現本土化的呢?
1三位一體
設計本土化—.. 因地制宜因人而異
製造本土化—.. 海爾冰箱世界造
營銷本土化—.. 四年建立四萬營銷網點
2.三融一創
文化本土化—.. 以親和力同化並激勵外籍員工
員工本土化一一員工僱傭本地人
資本本土化一一當地融資上市、
即通過融智、融資、融文化，創出本土化的世界名牌。
海爾的本土化的兩個實現方式是完全可以借鑒的，是國際化的基本道路。

3. 海爾swot分析（從營銷環境方面分析）

優勢：
海爾公司自1984年成立以來，以其強勁的勢頭成為中國家電行業第一名牌。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的10000多個規格品種的產品群，產品已遠銷世界各地。自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。22年的創業之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過製造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業形象在提升，銷售量在增長，市場份額在擴大。到目前為止海爾集團已在國內建立營銷網點數萬個，海外營銷網點38000多個。產品已銷往世界上160多個國家和地區。2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。海爾集團經過19年的發展，已經形成一個有冰箱輻射到空調、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產業群。這個產業鏈從青島出發，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產業帶。規模促進上下游企業發展，產業鏈降低企業經營成本，製造鏈湖動區域經濟發展。
技術優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
創新優勢：目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
（3）管理優勢：海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。
（4）企業文化優勢：企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在後，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾等等。
劣勢：
（1）產權不清晰.與跨國公司相比,資金、技術、管理等等方面仍有較大差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內在的脆弱，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業的特殊性，自身的建設問題。核心技術的開發，人才的把握，自身的定位準確與否。
（2）海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術和知識的考察，而忽略了對個人能力的考察。海爾員工是創新主體，還十分重視對人才的培養，他實行「賽馬不相馬」的動態管理機制，目的在於創造一個公平競爭的平台，促進人才的發展環境，實現能者上，平庸者下。對於海爾員工來說，逐漸建立了「今天工作不努力，明天努力找工作」的危機意識，調動了員工的積極性，在集團內部形成了人人爭先，優勝劣汰的良性循環氛圍，推動了海爾的不斷前進。但同時，它只注重了技術的培養，忽視了對員工能力的培養。
（3）在電腦方面，海爾略顯力不從心，產品開發和技術的創新都有待進一步的提升。海爾集團旗下包括電冰箱、空調、洗衣機、電視機、電腦、熱水器、手機、家居集成等，其中最為出名的是海爾冰箱和海爾洗衣機，曾唄國家質檢總局評為首批中國世界名牌。但在電腦方面，海爾集團卻顯示出其較為弱勢的一面。
（4）海爾的外部信息，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，一直處於兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，「信息化」徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因。
（5）海爾雖然已經進入了國際市場,企業規模也隨之不斷擴大,但是在與世界級大企業交手時還存在相當多的問題,國際競爭力依然不強. 海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊。中國企業希望通過海外並購來解決產能過剩和產業升級的問題。而反過來，由於產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，並因此在海外並購中陷於被動。

機會：有13億龐大的人口做後盾,在「中國的就是世界的」口號下,具有中國品牌優勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發展機遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經濟的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機遇。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢於吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

4. 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局

5. 海爾向電子商務的轉型存在哪些不足

電子商務是要從整體上來看,物流,財務,EPR都是電子商務的一部分,

網站只是在前台顯示出來的工具,主要問題是你如何利用這來做好市場營銷,
滿足客戶的競爭的需求.

6. 國際市場營銷學（第三版）這門課程第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點有哪些

國際市場營銷學（第三版）這門課第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點包含章節導引,海爾的國際營銷戰略,。

7. 海爾存在的未來發展方向及應對方法

海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機製造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬於集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：「我們的目標是成為世界第三大電器製造商。」(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼並看起來並非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業干不下去了，然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的製造業基本過冷。那麼這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢？基本過冷。